物料管理绪论 引言 国家的财富以国民生产总值进行衡量，国民生产总值是指一定时间内国家生产的商品和服务的产出。商品是可以触摸、感觉或可见的有形实体，而服务则是一些有用职能的表现，如银行、医疗、餐饮、服装店或者社会福利。 但是，财富的源泉是什么呢？财富由生产的商品和服务量进行衡量，然而财富是从哪里来的？虽然经济上可能拥有丰富的自然资源，如矿产、农田、森林，但这只是潜在的财富源泉。把资源转化为有用的商品需要生产职能，各种形式的转变都是生产——开采矿物、耕作、伐木、捕鱼，以及利用这些资源生产有用的产品。 从资源材料的获取到最终消费品有多个阶段，开发最终产品的每个阶段都会增加附加值，从而创造更多财富。如果矿石从地下挖出即出售，劳动就带来了财富，但是继续将原材料加工将收获更多，而且通常多得多。日本就是个最好的例子。日本拥有的自然资源很少，要采购绝大部分需要的原料。然而通过转化购买的原材料并通过生产中增加附加值，日本发展成为世界上最大的经济体之一。 制造型企业从事的就是将原材料转化成一种较之原始的材料对客户更有价值、更有用处的形式。木材转变成桌椅，铁矿石转变成钢材，钢材转变成汽车和电冰箱。这些转变过程叫做制造或生产，它使社会变得更加富有，并且创造更高的生活水准。 要从资源中得到最大的价值，必须设计最高效生产产品的制造过程。一旦有了生产过程就必须管理作业从而更加经济地生产产品。管理作业意味着对过程中使用的资源即人力、财力和物力进行计划和控制。所有这些都很重要，但管理层计划和控制的主要方法是通过物料流动，物料流动控制着流程绩效。如果在适当的时间适当数量的适当物料不可用，流程就不能生产它应该生产的东西，人力和机器就不能有效利用，企业的获利甚至生存就会受到威胁。 物料管理入门 第1章物料管理绪论 运作环境 运作管理在一个受多种因素影响的复杂环境下工作，其中最重要的因素有政府规定、经济、竞争、顾客期望和质量。 政府 各级政府对企业的规定都很多，规定一般应用于环境、安全、产品责任及税务等领域。政府的有无影响企业的运行方式。 经济 总体经济状况影响公司的产品或服务需求及资源投入的可用性。在经济衰退期，很多产品的需求减少，而其他产品的需求可能增加。物料和劳动力短缺或过剩都会影响管理层制定决策。人口年龄的变化、种族群体的需求、低人口增长率、国家间的自由贸易及不断加剧的全球竞争都会引起市场的变化。 竞争 当今的竞争十分激烈。  生产企业面临来自全球的竞争，它们发现国外的竞争对手正在它们的市场销售产品，而自己或许并没有在国外市场进行销售。企业也越来越多地依赖于全球采购。  同以往相比，物料的运输和搬运相对便宜。  全球通信迅速、有效和低廉。信息和数据几乎可以立即到达地球的另一端。互联网使得买方可以从世界任何地方寻找新的供应源，就像从本地寻找一样简单。 客户 消费者和工业客户的要求更加苛刻，供应商通过改进其所提供的产品或服务的特征等级进行响应。客户对其购买的产品和服务所期望的一些特征和选择包括：  公平的价格。  质量更好的产品和服务。  交货提前期。  更好的售前服务和售后服务。  产品柔性和数量柔性。 质量 由于竞争激烈且国际化，成功的公司提供的产品不仅满足客户的高度期待，而且超越其期待。第16章将详细讨论质量问题。 订单资格要素和订单赢得要素 通常，一个供应商必须符合一定的最基本条件才能成为在市场上可生存的竞争者。客户需求可能基于价格、质量、交付等，这些统称为订单资格要素(order qualifiers)。例如，某种产品的价格必须在一定范围内，供应商才有可能被考虑。但是，被纳入考虑范围并不意味着赢得订单。为了赢得订单，供应商必须具有这样的特征，即促进客户选择自己的产品和服务，而不是选择竞争对手的。说服顾客选择公司的产品和服务的这些竞争性特征，或这些特征的组合，称之为订单赢得要素(order winners)。订单赢得要素为公司带来竞争优势。订单赢得要素随时间改变，不同市场可能也会不同。例如，快速交货或许对一个市场举足轻重，而对另一个市场则无关紧要。现在的订单赢得要素特征有可能不会维持下去，因为竞争对手会试图复制赢得订单要素的特征，而且客户的需求也会改变。 因为订单资格要素和订单赢得要素推动公司的生产战略，所以公司了解其每个产品及每个市场中的订单资格要素和订单赢得要素非常重要。事实上，由于公司几乎不可能在竞争的各个方面都做到最好，那么公司就应努力在每个订单资格要素上至少达到最低可接受水平，而在订单赢得要素上努力做到市场最好。 同样应该认识到任何一个产品/市场组合的订单资格要素和订单赢得要素都不是固定不变的。在商家运用各种手段谋求市场地位时不仅客户会改变看法，而且基于产品生命周期概念的订单赢得要素和订单资格要素也会改变。产品生命周期意味着大部分产品经历的生命周期，包括产品引入、成长、成熟和衰退。例如，在产品引入阶段，设计和可用性往往比价格更重要； 在成长期，质量和交付的重要性逐渐增加； 而价格和交付通常是成熟期产品的订单赢得要素。产品生命周期方法很复杂，因为不同产品生命周期持续时间不同。尽管一些产品的生命周期长达多年，也有一些产品（如某些玩具或电子设备）的生命周期只能用月甚至是星期来量度。 生产战略 高度以市场为导向的公司专注于满足或超越顾客期望及订单赢得要素。这样的公司，所有职能都必须致力于取胜战略。因此，运营部门必须有一个使之能够供应市场需求、快速准时交货的战略。 交付提前期 从供应商的角度看，交付提前期是指从收到订单到交付产品的时间； 而从客户角度看，交付提前期或许还包括订单准备时间和传送时间。客户希望交付提前期尽可能的短，厂商必须设计一种战略实现这一目标。有4种基本的战略： 按订单设计、订货型生产、按订单装配和备货型生产。客户参与产品设计、交付提前期及企业库存状况受每一种战略影响，图11所示为每一种战略的作用。 图11生产战略和交付提前期 按订单设计(engineertoorder)意味着客户规格需要独特的工程设计或特别的定制。通常客户高度参与产品设计。只是在有生产需求时才进行库存采购。交付提前期较长，因为不仅包括采购提前期，还包括设计提前期。 订货型生产（按订单生产）(maketoorder)是指厂商直到接到客户订单才开始生产产品。最终产品通常由标准件构成，但也可能包括客户设计的部件。由于需要极少的设计时间，交付提前期缩短，库存也是以原材料形式持有。 按订单装配(assembletoorder)意味着产品由标准部件组成，制造商可以根据客户订单储存产品部件，并进行组装。交付提前期更加缩短，因为不需要设计时间，而且库存部件随时可以组装。客户对产品设计的参与仅仅局限于选择所需要的产品部件。 备货型生产（按库存生产）(maketostock)意味着供应商制造产品，然后销售库存产成品。这种形式的交付提前期最短。客户对产品设计几乎没有什么直接的参与。 供应链的概念 物料流动有3个阶段： 原材料从一个实体的供应系统流向制造型企业，然后通过制造部门的加工形成成品，最后成品通过实体的配送系统运送到最终客户。图12展示了这一系统。但图12只显示了一个客户和一个供应商； 而通常，供应链由供需关系联接起来的许多企业构成。例如，某供应商的客户购买产品，对其进行加工以增加价值，然后再供应给另一个客户。同样地，一个客户可能有好几个供应商，反过来又供应好几个客户。只要有供应商/客户关系链，他们就都属于同一个供应链的成员。 图12供应—生产—配送系统 供应链有以下一些重要特征：  供应链包括提供产品或服务给最终客户的所有活动和流程。  供应链可以将任何数量的企业联系在一起。  一个客户可能是另一客户的供应商，因此在整个供应链中可能有多个供应商/客户关系。  尽管配送系统可以直接从供应商到客户，但根据产品和市场不同，它也会包括一些中间商(分销商)，如： 批发商、仓库和零售商。  产品或服务通常从供应商流向客户，设计和需求信息通常由客户流向供应商，很少有不是这样的情况。 尽管供应链系统在不同行业、不同公司之间会有所区别，但是其基本要素都是相同的： 供应、生产和配送。每个要素的相对重要性取决于其成本。 供应链概念 最近几年，供应链管理(supply chain management，SCM)的概念引起了人们极大的注意。重要的是，我们应该了解这一现象背后所反映的基本问题，以及它对物料管理的影响。 历史背景 过去，公司经理都将其大部分注意力放在公司的内部事务上。当然，他们也意识到供应商、客户及分销商对企业的影响，但通常只是把他们当作商业实体来对待。他们安排采购、销售及物流方面的专员按照正式的、定期磋商的法律合约与这些外界实体打“交道”，这些合约代表的往往是短期的协议。例如，供应商经常被当作是商业竞争对手。采购专员的主要责任就是与供应商谈判，以得到最好的财务和交付条件，他们的工作就是使公司的利润最大化。组织学家经常将与外界实体打交道的职能称之为边界跨越者，就是说，对组织中的大多数人来说，在他们的组织和其余的世界之间有明确的、严格定义的边界。 对大多数企业来说，对供应链观点的第一次重大改变可以追溯到准时生产(JIT) 概念的“爆炸性”发展时期。JIT概念最初是由丰田公司和其他日本公司一起在20世纪70年代发明的。良好的供应商伙伴关系是成功的JIT的主要特征。随着这一概念的发展，供应商被视为合作伙伴，而不是竞争对手。在这个意义上说，供应商和客户有着彼此联系的命运，一方的成功联接着另一方的成功。这里着重强调伙伴之间的信任，很多诸如来料收货/检验活动等正式的边界机制均已改变或取消。随着伙伴关系概念的发展，彼此的关系也发生了很多其他变化，包括：  共同分析以降低成本。双方共同检查用于传递信息和交付零件的过程，其理念是双方可共享成本的降低。  共同产品设计。过去客户通常将完整的设计方案交给供应商，供应商的义务就是按照设计进行生产。通过建立伙伴关系，双方共同协作，通常供应商将更多地了解如何制造某一特定产品，而客户将更多地了解设计的实际应用。彼此共同协作，可能产生出比各自孤军奋战更好的设计。  随着JIT的出现，大量减少过程中的库存及根据需求快速交付产品，还有信息准确流通的速度变得至关重要。正式的、基于纸张的系统逐渐让位于电子数据交换和非正式的交流方式。 供应链概念的发展 进入20世纪90年代，世界继续在改变，使这一趋向又增加了新的变化：  电脑的能力和相关的软件应用得到了突飞猛进的发展。高效、集成的系统，诸如企业资源计划(enterprise resource planning，ERP)和以电子方式将公司联接在一起的能力(例如通过互联网)使得公司能够快速、简便地分享大量信息。对很多公司来说，快速获取信息的能力已成为具有竞争力的必要条件。  全球性竞争有了长足的发展。现在很少有公司仍然可以说他们只面临本地的竞争，许多全球性的竞争者正迫使现有公司寻找新的方法，从而在市场上取得成功。  产品和过程的技术能力有了一定的进展。许多产品的生命周期迅速地缩短，迫使企业不仅要在设计方面更具柔性，而且要同供应商及分销商沟通其变化和需求。  20世纪80年代JIT推动改进变得日趋成熟，现在许多企业已经建立起新的方法，将组织间的关系视为一种正常的业务形式。  一部分原因是为了响应上述形式，越来越多的企业将更多的工作转包给供应商，只保留它们最重要的核心竞争力作为公司的内部经营活动。 什么是供应链 目前采用供应链理念的企业将从原料生产到最终客户购买再到最终弃置的一系列活动视为一个互相联接的活动链。为了取得客户服务和成本的最佳绩效，供应链中的活动应该作为伙伴关系的延伸来管理。这意味着许多问题，但最重要的有3个：  物料流。  信息流和信息的共享（主要通过互联网）。  资金转账。 另外，最新的趋势是管理物料的复原、回收和再使用。 供应链管理的主要方法是概念性的。物料生产的所有部分，从原料到最终客户，都被认为是一个互相联接的链。管理链上活动的最切实有效的方法，是将链中每个独立的组织视为自身组织的延伸。在一个供应链中可能存在许多组织。以如下组织链为例，它表示了从用于制作计算机芯片的硅原料，到计算机的交付及弃置的流程。 这里所表明的仅仅是一组不同部件链中的一个链，该部件链代表的是某一产品供应商和分销商的网络。 要管理一个供应链，我们不仅必须了解供应商和客户在链上的网络，而且必须高效地计划物料和信息在每一链节上的流动，以最大程度地提高成本效率、效果、交付和柔性。显而易见，这不仅意味着在概念上对供应商和客户采取不同的方法，而且意味着建立一个高度集成的信息系统，以及一系列不同的绩效评估体系。总之，有效管理供应链的关键是： 快速、准确的信息流动和不断提升的组织柔性。 传统方式的冲突 过去，供应、生产和配送系统都安排到不同的职能部门，并且这些职能部门分别向公司的不同部门作汇报。通常，不同部门的政策和实践都是最大程度地实现该部门的目标，而没有考虑到对系统其他部分的影响。因为这3个系统是互相联系的，所以就会经常发生冲突。尽管每个系统都做出了对其本身来说最好的决策，但公司的整体目标却会受到损害。例如，运输部门将尽可能地运入最多的货物，从而使每单位运货成本最小化。然而这却增加了库存量，从而导致更高的库存持有成本。 为了获取最大利润，一个公司至少必须有4个主要目标：  提供最好的客户服务。  提供最低的生产成本。  提供最低的库存投资。  提供最低的配送成本。 这些目标导致了市场部门、生产部门和财务部门之间的冲突，因为每个部门在这些目标中都负有不同的责任。 市场部门的目标是维持和增加收入，因此它必须尽可能地提供最好的客户服务。有几种方法可以实现这一目标：  维持高库存水平，从而客户在任何时候都可以获得商品。  中断生产运行，从而使没有库存的商品可以立刻安排生产。  建立一个大规模的、成本高昂的配送系统，从而可以快速地为客户送货。 财务部门必须保持较低的投资和成本，以下方法可以实现此目标：  降低库存水平，从而使库存投资维持在最低水平。  减少工厂和仓库的数量。  采用长时间的生产运营，生产大量产品。  只按客户订单生产。 生产部门则必须尽可能保持较低的运营成本，以下方法可以达成此目标：  采取长时间的生产运营，生产相对很少的几种产品。这样就可以使用专业化设备，而且只需要少量的换模，从而减少产品制造成本。  维持高水平原料库存及在制品库存，使生产不至于因缺货而中断。 市场部门、生产部门和财务部门之间的冲突集中在客户服务、生产流的中断及库存水平中。图13显示了这一关系。 图13冲突的目标 今天，JIT制造的概念强调，在客户需要时满足其所需，并将库存保持在最低水平。这些目标更加强调生产部门、市场部门和财务部门之间的关系。第15章将讨论准时生产概念，以及它如何影响物料管理。 解决这些目标冲突的重要方法之一，就是在供应、生产和配送职能部门之间进行密切的协调。问题在于平衡部门间的目标冲突，以便最大程度地降低所涉及的总成本，最大程度地提升客户服务，使之与组织目标保持一致。这就需要某种形式的集成的物料管理部门，或者物流组织，以便负责供应、生产和配送。与其让市场、生产和配送部门都参与这些职能的计划与控制，不如设置一个部门专门负责。 什么是物料管理 让一个部门来负责管理从供应商到生产再到客户的物流，是一个相对较新的概念。虽然有许多公司已经采纳这一组织形式，但仍然还有不少公司尚未采纳。如果公司希望最大程度地降低这一领域的总体成本，并提供更高水平的客户服务，那么公司应朝着这一方向迈进。 通常，这一职能的名称是物料管理(materials management)。其他名称包括： 配送计划与控制和物流管理。本书使用的是物料管理。 物料管理是负责计划和控制物料流动的协调性职能。其目标如下：  最大程度地利用公司的资源。  提供所要求的客户服务水平。 物料管理能够明显地改善一个公司的获利情况。一个制造型企业的收入(损益)表可能看起来如下所示： 金额占销售收入百分比 收入（销售额）1000000100 产品销售成本 直接物料50000050 直接人工20000020 管理费用20000020 产品销售总成本90000090 毛利润10000010 直接人工和直接物料是一种随销售量增加或减少的成本。管理费用(所有其他成本)则不直接随销售量变化。为了简便起见，我们在这一节假定管理费用是恒定的，尽管最初它表现为销售额的一定百分比。 如果通过一个物料管理部门的卓越组织，直接物料可以减少10%，直接人工减少5%，利润的改善就会如下所示： 金额占销售收入百分比 收入（销售额）1000000100 产品销售成本 直接物料45000045 直接人工19000019 管理费用20000020 产品销售总成本84000084 毛利润16000016 利润因此增加了60%。如果要通过增加收入而增加同样的利润（60000美元），销售必须增加到120万美元，如下所示： 金额占销售收入百分比 收入（销售额）1200000100 产品销售成本 直接物料60000050 直接人工24000020 管理费用20000017 产品销售总成本104000087 毛利润16000013 例题 a. 如果直接物料的成本是60%，直接人工是10%，管理费用是销售额的25%，假如直接物料减少到55%，利润改善将是多少？ b. 销售额应该增加多少才能达到同样的利润增量？(记住，管理费用是恒定的。) 答案 a 改善前改善后 收入(销售额)100%100% 产品销售成本 直接物料60%55% 直接人工10%10% 管理费用25%25% 产品销售总成本95%90% 毛利润5%10% b. 利润=销售额-(直接物料＋直接人工＋0.25) =销售额-(0.6×销售额＋0.1×销售额＋0.25) =销售额-0.7×销售额-0.25 0.1=0.3×销售额-0.25 0.3×销售额=0.35 销售额=0.350.3=1.17 销售额必须增加17%才能达到同样的利润增加量。 在制品 不仅构成售出产品的成本的一部分，而且需要在生产期初购买，进而加工成为产成品，这种库存叫做在制品（workinprocess，WIP）。它是很多公司投资的一个主要部分，因此缩短库存在生产中所花费的时间是降低与这种投资相关的成本的一种好方法。在生产中，人力、物料和管理费用持续不断地附加在产品成本中。据估计，WIP的价值大约占产成品价值的一半。有关WIP及其削减的进一步讨论见第9章和第15章。 例题 一个公司的平均WIP库存为12周，年平均出售产品成本为3600万美元，假设该公司每年有50个工作周。 a. WIP的价值是多少美元？ b. 如果WIP能减少到5周，每年的库存持有成本是库存价值的20%，那么每年节省的成本是多少？ 答案 每周出售产品成本=36000000美元每年/50周每年=720000美元/周 WIP为12周时的价值=12周×720000美元/周×0.5 =4320000美元 WIP为5周时的价值=5周×720000美元/周×0.5 =1800000美元 WIP减少额=4320000美元-1800000美元=2520000美元 年度库存成本节省=2520000美元×20%=504000美元 降低成本直接有助于赢利。增加销售量则同时增加了人工和物料的成本，因此利润并不会直接增加。物料管理通过确保正确的物料在正确的时间到达正确的地点，使企业的资源得到恰当的利用，从而降低成本。 有多种方法可用于对物料流动进行分类。一种非常有用的、也是本书中使用的分类法是，生产计划与控制及实体供应/配送。 生产计划与控制 生产计划与控制对整个制造过程中物料流动的计划和控制负责。其包括的主要活动如下： 1. 生产计划(production planning)。生产必须能够满足市场的需求，为此找到最有效的方式是生产计划的责任。它必须建立正确的优先权(需要什么以及何时需要)，并确保公司拥有产能以执行这一优先权。它要包括：  预测。  主计划。  物料需求计划。  产能计划。 2. 执行和控制(implementation and control)。其责任是将生产计划付之于行动，并实现该计划。这些责任是通过生产作业控制(常称为现场控制)和采购活动来完成的。 3. 库存管理(inventory management)。库存现有的物料和供给品，或用于销售，或用于为生产过程提供物料和供应。库存是计划过程的一部分，为需求速率与生产速率间的差异提供一定缓冲。 生产计划、执行、控制和库存管理应协同工作。制造过程中的库存或用以支持生产，或是生产的结果。只有当物料买进来，没有经过进一步加工再次售出时，库存管理可以和生产计划与控制分开进行。即使这样，它也不能与采购分开。