1 第一篇主要研究了管理经济学的性质和研究范围，并介绍了后面章节将用到的最优化技术。第1章的主要内容包括： 管理经济学的主旨及与其他研究领域的关系； 决策制定的基本过程； 企业理论及利润的本质和作用； 商业道德； 把管理经济学引向国际层面和使用互联网的重要性。 第1章附录复习了需求、供给和均衡的基本原理。第2章介绍了目标函数，如利润或者成本最大化或最小化的方法，并对新的管理理论进行了研究。 3 管理经济学的性质 和研究范围 本章将介绍管理经济学的性质和研究范围。首先，介绍管理经济学的定义，讨论管理经济学与其他研究领域的关系。其次，介绍厂商理论，主要内容包括： 厂商存在的原因以及它们的作用； 厂商的价值； 厂商面临的约束以及厂商理论的局限性，包括所谓的委托—代理问题。 再次，通过区分经济利润和商业（正常）营业利润，以及分析它们在自由市场经济中的作用，解释利润的性质，并接着讨论商业道德。最后，分析在管理经济学中引入国际化因素以反映当今世界的生产和销售（分配）全球化的重要性，以及互联网作为管理经济学信息和数据的一种关键来源的重要性。附录中，我们回顾需求、供给和论衡的基本概念。 本章的每节都包含一个或者多个真实的案例分析，用来明确地解释该部分提到的主要概念。这是非常重要的一章，因为本章定义了管理经济学的主旨，清楚地展示了管理经济学与其他研究领域的关系，阐述了在经济全球化环境下，管理经济学对商务、经济决策和计划的重要性和实用性。 1.1管理经济学的研究范围 这一节中，我们将定义管理经济学的作用，阐述管理经济学与经济学、管理决策科学以及企业管理的职能领域的关系。 管理经济学定义 管理经济学*是指经济学和决策科学的分析工具在研究组织如何最有效地实现目标上的应用。这个概念可以借助图11清楚地说明。 * 管理经济学是指应用经济学和决策科学工具求解管理决策问题的最优解。 图11管理经济学的含义* 管理经济学（第6版） 第1章管理经济学的性质和研究范围 不论是企业还是非营利组织（医院或者大学）或政府机构，当它在一定的约束条件下寻求实现某些目标的时候，管理决策问题（图11的最上部）就产生了。例如，在既定的要素限制和法律约束下，企业可能寻求利润最大化； 医院可能在以既定的“物质”（医生、技术人员、护士、设备、床位）资源和预算，提供“尚可的”医疗服务水平的限制下，寻求治疗尽可能多的病人； 大学的目标可能会是，在一定的物质和资金约束下，为尽可能多的学生提供足够的教育； 同样地，政府机构可能寻求尽可能低的成本为尽可能多的人提供某种特殊服务（工商企业不能有效地提供的服务）。在所有的例子当中，组织在寻求实现一定约束条件下的目标的过程中，都面临管理决策问题。也许每个例子当中的目标和约束都不同，但是基本的决策过程都是一样的。 管理经济学与经济学的关系 组织可以通过应用经济学和决策科学工具解决它的管理决策问题。经济学是指微观经济学和宏观经济学。微观经济学研究自由市场经济中，单个决策单位，比如个体消费者、资源所有者和工商企业的经济行为。宏观经济学则把整个经济看作一个整体，研究产出、收入、就业、消费、投资和价格的总体水平。尽管（微观经济学）厂商理论是管理经济学唯一重要的组成部分，但是企业经营的宏观整体环境（例如，总需求水平、通货膨胀率和利率）也是非常重要的。 经济学试图预测和解释经济行为，通常以模型开始。模型抽掉许多细节，只识别事件的几个最重要的决定性因素。例如，厂商理论假设厂商寻求利润最大化，在此基础上，厂商理论预测，在不同的市场结构和组织条件下，厂商应该生产的某种商品的数量。尽管厂商可能有其他的（多个）目标，利润最大化模型精确地预测了厂商的行为，因此我们接受它。所以，经济学（以及一般科学）的方法论是，如果一个理论或者模型预测准确而且预测是假设的逻辑结论，就接受它。M.Friedman，“The Methodology of Positive Economics,” in Essays in Positive Economics (Chicago： University of Chicago Press，1953)； and M. Blaug，The Methodology of Economics and How Economists Explain (Cambridge，England： Cambridge University Press，1980). 管理经济学与决策科学的关系 管理经济学与决策科学也有密切的关系。可以使用数理经济学和计量经济学工具（图11），构造和推测致力于决定企业最优行为（也就是企业如何最有效地实现目标）的模型。具体说来，数理经济学用于正式化（也就是用方程式的形式表达）经济学假设的模型。计量经济学对这些数据应用统计工具（尤其是回归分析），以估计经济学假设的模型并应用于预测。 举例来说，经济学假设商品的需求数量（Q）是其价格（P）、消费者收入（Y）、相关商品（即互补品和替代品）的价格（分别用PC，PS表示）的函数（或者说需求依赖于这些因素）。假定偏好不变，我们可以构造出如下正规（数学）模型： Q=f(P,Y,PC,PS)（11） 收集某种商品的Q、P、Y、PC和PS的数据，可以估计出经验（计量）关系，这是厂商能够确定的； 当P、Y、PC和PS改变时，Q应该改变多少，从而预测出该种商品未来的产量，这是管理部门最有效地实现利润最大化目标的必要信息。 总之，“管理经济学”就是运用经济学和决策科学工具寻找管理决策问题的最优解。 管理经济学与企业管理职能领域的关系 定义了管理经济学的主旨和作用后，现在开始研究管理经济学与企业管理职能领域的关系。后者包括会计、金融、市场营销、人力资源管理和生产，这些学科主要研究厂商经营的内部环境，这样，它们就提供了管理决策的背景。因此，管理经济学可以被看作融合了经济学、决策科学和企业管理职能领域的一般学科； 它阐述了在厂商试图最有效地实现目标的过程中，这三者之间是如何相互作用的。 学习管理经济学的大部分学生，对本课介绍的一些主题和所用的分析工具可能都具备一定的知识（从其他课程上学到的）。在回顾这些主题以及研究新的内容的过程中，大家应该特别注意厂商借以实现目标的整个决策过程，因为这是管理经济学的最终目的。 简而言之，管理经济学不是研究许多孤立的主题，而是研究使用经济学和决策科学工具阐述厂商在既定的经营环境中如何最有效地实现目标。如果所有的学生都学习过微观经济学和宏观经济学、数理经济学、计量经济学、企业管理职能领域等方面的课程，那么在分析决策过程时，管理经济学就可以专门集中于它的融合和综合角色。但实际上，只是绝大多数学生接受过此类课程训练，而不是全部。因此，在强调实现最优管理决策的同时，管理经济学课程也必须介绍作出最优决策所必需的理论和工具。 1.2决策的基本过程 不考虑类型，所有决策制定过程都包含或者能够被细分为五个基本步骤，如图12所示。 1. 明确问题 2. 确定目标 3. 列举可能的解决办法 4. 选择最好的可行办法 5. 执行决策 图12决策制定过程： 决策制定 的五个基本步骤 第一步指明确企业面临的问题。比如，乐施在1959年发明了复印机，在1969年之前没有对手，在1979年时发现无法与日本复印机竞争，因为日本复印机质量更好，价格更便宜。 第二步指企业或者机构确定自己的目标。乐施的例子，公司需要决定是迎接竞争还是把复印机市场让给日本而转向开发和生产其他更具技术含量的高级产品，最终乐施决定留在这个市场，迎接竞争。 第三步指为了达成第二步的目标，列举解决第一步问题的所有可能办法。还是乐施的例子，可选择的方案有改进质量、降低美国工厂的生产成本、从日本进口那些又好又便宜的零部件，或者把整个复印机的生产转移给富士乐施——它的日本分支。 第四步是从第三步列出的解决办法中找出最优的。乐施需要对研发和生产进行重组和融合，包括富士乐施在内进行全公司范围内的质量控制，还有富士乐施在日本生产的零部件的进口。 第五步指要实施第四步的最优决策。乐施增加了员工，让供应商参与产品设计的初期阶段，减少库存和供应商数量，并让富士乐施生产那些从日本进口的零部件，更重要的是，监控全公司范围内的质量控制和消费者满意度。通过开展这些方案，乐施扭转了输给日本竞争者市场份额的局势（乐施的历程在案例66中有更详细的介绍）。 决策制定过程分析了上面提到的，这大部分是彼得·德鲁克提出的（案例11），现在经济的快速全球化以及计算机和信息技术的广泛应用对它进行了变革（案例12）。 案例11： 彼得·德鲁克——管理学的发明大师 很多本书和其他管理学书籍涉及的被我们奉为传统思想和真理的管理学原理和观点都是由“管理学之父”——彼得·德鲁克提出的，他是20世纪最伟大的管理学大师（于2005年11月逝世，享年95岁）。而且他也影响了很多国内外的商业领袖（微软的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格鲁夫、通用电气的杰克·韦尔奇）和政治领导人（美国总统乔治·布什、美国众议院议长纽特·金里奇）。 彼得·德鲁克在1945年发表的关于通用汽车的里程碑著作《公司的概念》中提出，分散是企业组织形式的主要原则，到20世纪80年代这一理论已经被四分之三的美国公司接受。在他的1954年发表的《管理实践》中他提出了几个看似幼稚却很基础性的问题，“我们做什么生意”、“谁是我们的顾客”、“顾客更看重什么”，在该书中德鲁克还强调了公司管理和设定清晰的公司长期目标的重要性，并提出将长期目标转换为更直接的可实现的目标。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克指出管理者应该集中精力于重要的事情而无须在无关紧要的事情上花费时间，要重视实质而不是形式、重视制度规范而不是个人魅力和个人崇拜。 杰克·韦尔奇在成为通用电气首席执行官后不久，彼得·德鲁克就问了他一个问题： “对于你公司尚未涉足的领域，你会考虑进入吗？如果答案是否定的，你将会怎么做？”出于对该问题的回答使得韦尔奇决定通用电气如果做不到行业第一第二，就不如退出。在接下来担任通用电气首席执行官的15年中，韦尔奇一直秉持这一信念，并且开创了通用电气的绩效神话。 德鲁克还提出了以下几条管理原理： ①给职员授权的必要性，应该把工人当作公司的资源而不是利润生成的成本； ②世界正从“商品经济”向“知识经济”发展，工人的知识和脑力劳动已经替代体力劳动产生价值； ③公司是由相互信任、相互尊重的人组成的共同体，公司应满足员工得到持续性培训和学习的要求； ④创新是机会而不是威胁； ⑤决策存在风险，当管理者知道合理的决策时间，能够清晰地定义问题，直接解决问题时风险就达到最小，在找到方法执行决策之前该决策无效。 资料来源： “Peter F. Drucker，a Pioneer in Social and Management Theory,” The New York Times (November 12,1995)，p.13； “Trusting the Teacher in the GrayFlannel Suit,” The Economist (November 19,2005)，pp.7173； and “The Man Who Invented Management,” Business Week (November 28,2005)，pp.97106. 案例12： 管理革命 如今，商业社会正处在一场可以与产业革命相提并论的革命的中心，无论从规模上还是结果上来看，都是如此。今天的革命包括四个部分： 市场全球化、信息技术和计算机网络的普及、传统管理层次的瓦解、新的信息经济的产生。这四个部分快速且同步地进行着，并且彼此之间相互影响。 全球化（革命的第一个部分）曾经只是简单地意味着向其他国家出口产品和服务，并可能因此在海外建立新工厂。而今天，全球化意味着越来越多的管理决策必须把整个世界，而不是地区或者国家，看作相互关联的市场。由于通信和交通的巨大进步，偏好在国际间融合，进口的产品种类大大多于从前，在海外生产的零部件也越来越多，本国生产者面临着来自海外不断增强的竞争。 革命的第二个部分是信息技术和计算机网络的普及。实际上，每一个银行出纳员、邮政人员、零售店店员、接线员、收账员等都要使用电脑工作，这大大加快了货物和服务的传输速度、减少了浪费、降低了存货，而且整体上提高了效率。 计算机业已经瓦解了传统的管理层次，消灭了中间管理层（革命的第三个部分）。过去，中间管理层是信息从高级管理层到工人的传输链。而今天，绝大多数场合仅仅简单地按动计算机的键盘，信息就可以在高级管理层和最基层工人之间迅速传递，根本不需要中间管理层。存续的中级经理们正承担着更重要的任务，并且越来越多地将高级管理层从日常经营事务中解脱出来，使得后者能够集中精力于公司的战略管理。 革命的第四个部分是信息经济的迅速普及。在信息社会里，价值更多地通过知识和信息创造，而不是像过去那样由自然资源和体力劳动创造。例如，汽车维修将不再是通过拿着扳手的机修工，而是通过技师为计算机芯片重新编程固定发动机爆振来完成； 货物和服务更多是通过电子化营销和分销系统完成。 这四个方面的尖锐的革命，是以一种人们目前不完全明确或者理解的方式进行的，不仅激烈地影响了传统产品和服务的制造和分销，而且从深层次上改变了整个组织的生产、消费和管理。 资料来源： “Welcome to the Revolution,” Fortune（December 13,1993）,pp.6678； “Management’s New Paradigm,” Forbes（October 5,1998）,pp.152176； Q. N. Huy，“In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review (September 2001)，pp.7279； “A Management Revolution Still in the Making,” The New York Times (March 12,2002)，p.5； “In Defence of Globalization,” IMF Survey (March 1,2004)，pp.6364； and “More Employers Plan to Hire Middle Managers,” The Wall Street Journal (February 1,2005)，p.B6. 1.3厂商理论 这一节首先阐述厂商存在的原因以及它们的作用； 其次我们定义厂商的价值以及它们经营中面临的约束条件； 最后将讨论厂商理论的局限性。这是最重要的一部分，因为厂商行为理论是管理经济学的中心和主旨。 厂商存在的原因及其作用 厂商是指为了生产用于销售的产品和服务而联合和组织资源的组织。在美国，有数百万家企业，包括个人企业（由一个人拥有的企业）、合伙企业（由两人或者两人以上拥有的企业）以及股份公司（股东拥有的企业）。企业生产的产品和服务占在美国国民所消耗的产品和服务的80%以上，剩余的部分由政府和非营利组织——私立大学、医院、博物馆和基金会提供。 企业存在的原因是： 如果企业家在生产和分销的每一个独立环节都与工人和资金、土地以及其他资源所有者订立和执行合同（契约）是非常没有效率而且极其昂贵的，所以，通常企业家会和工人订立长期、更广泛的合同： 工人要完成一定的任务，然后可以得到某一数量的工资和福利待遇，这样的一般合同比起许多特殊合同来成本要低得多，而且对企业家、工人和其他的资源所有者都是非常有利的。因此，企业为了降低交易成本而存在。通过交易内部化（即在企业内部完成许多任务），企业还可以节约销售税、避免价格控制以及规避其他仅适于企业之间交易的政府管制。 但是，由于有效地控制和指导越来越大的企业的经营的管理能力有限，企业不能无限地持续扩张。在某种程度（某一点）上，企业能够通过建立许多半自治的分部，以克服规模扩大带来的内部缺陷和不经济，这是正确的。但是最终，增加的信息交流、高级管理层和各个经营分部之间越来越远的距离，两者共同造成的规模不经济就限制了企业的扩张。而且，企业将会达到这样一点： 在企业内部提供额外服务的成本超过了从外部购买这些服务的成本。一个很好的例子就是，企业可能偶尔用到的高度专业化的（法律的、医疗的或者工程方面的）服务。 企业的功能就是购买资源即劳动、资本、原材料等要素，生产出用于出售的产品，资源所有者（工人和资本、土地和原材料的所有者）通过出售他们的服务和资源获得收入，然后用这些收入购买企业生产的产品和服务，经济活动循环到此完成更详细的讨论，可以参见D. Salvatore，Microeconomics： Theory and Applications，4th ed.（New York： Oxford University Press,2003），pp.78.。在为社会提供需要的产品和服务的过程中，企业为工人提供了就业，为政府提供了税收。政府使用这些税收提供企业根本无法提供或者不能有效提供的服务（比如国防、教育和消防）。 厂商的目标和价值 管理经济学以厂商理论作为开始，并借此分析管理决策。最初，厂商理论建立在这样的假设基础上： 厂商的目标是寻求当期或者短期的利润最大化。然而，厂商也经常为了未来或者长期利润牺牲短期利润。这样的例子有，研究和开发费用投入、新资本设备投资以及加强促销活动。但是，许多经理抱怨，每年或者每季度报告利润的压力迫使他们有时候不得不采取有损企业长期盈利能力的行为。既然短期利润和长期利润都非常重要，厂商理论于是假设厂商的目标是财富或者说企业价值最大化。企业的价值是指预期的未来利润的现值，未来的利润必须折现成现值，因为未来的1美元没有今天的1美元值钱。1美元当前利率为10％的投资，一年以后的收益是1.10美元。因此，1美元是一年后到期的1.10美元的现值，就本章来说，这就是所有需要掌握的。有关现值和复利（这是理解第13章风险分析和第14章长期投资决策所必需的）的详细讨论，见书后的附录A。 正式地表述出来，企业的财富或者价值由下面公式给出： PV=π1(1+r)1+π2(1+r)2+…+πn(1+r)n（12） =∑nt=1πt(1+r)t（12a） 这里，PV代表预期的企业未来的所有利润的现值； π1，π2…πn分别代表在第一年，第二年……第n年的预期利润； r代表计算未来利润现值所使用的折现率。在方程12a中，∑表示求和； t是一个代表从1到n年的变量； 所以，∑nt=1就表示把所有的πt/(1+r)t加总或者求和，其中，依次用1到n的数据代换t。因此，方程12a是方程12的简写但等价的形式。在方程12和方程12a中引入时间因素也是考虑到了不确定性。例如，预期未来利润流越不确定，企业使用的折现率就越高，企业现值也就越小。“Valuing Old and New Companies,” Financial Times (May 28，2001)，p.2； and “Bringing the Future into Play,” Business Week (March 11,2002)，pp.7071. 由于利润等于总收入（TR）减去总成本(TC)，方程12a可以被重写成 企业价值=∑nt=1TRt-TCt(1+r)t（13） 方程13为管理决策分析提供了一个统一的主题，而且确实也为全书提供了一个主题。具体地说，TR依赖于销售额或者对厂商产出的需求和厂商的定价决策，这是营销部门的主要职责，并将在第3~5章（第二篇）和第9~11章（第四篇）分别详细讨论。TC依赖于生产技术和资源价格，这是生产部门和人力资源部门的主要职责，将在第6~8章（第三篇）详细论述。折现率（r）依赖于厂商感觉的风险和借入资金的成本，这是财务部门的主要职责，将在第13~14章（第五篇）讨论。 方程13也可以用来讨论厂商内部各部门彼此之间是如何相互作用的。例如，营销部门可以通过促进淡季销售降低给定产量的成本； 生产部门和人力资源部门可以通过提高质量和开发新产品促进销售； 财务部门可以提供更及时的销售额和成本信息。所有这些活动都会提高厂商的效率、降低厂商的风险，因而允许厂商使用较低的折现率计算预期未来利润的现值（这会提高厂商的价值）。 厂商的经营约束 我们已经知道，厂商的目标是财富或价值最大化。但是在试图这样做的过程中，厂商面临很多约束。有的约束来自于有限的必需要素，具体地说，厂商也许不能雇用到所需要的数目的熟练工人，尤其是在短期内，更是如此； 同样地，厂商可能也不能获得它需要的全部原材料； 它可能没有足够的工厂和库房； 在某一个给定的项目或者既定的目标上，厂商可能没有足够的投资基金。政府机构和非营利组织也会有类似的资源约束。除了资源限制外，厂商还面临很多法律限制： 最低工资法、健康和安全标准、污染排放标准、禁止厂商采取不正当竞争的法律和制度。总的说来，社会给企业强加的这些限制是为了规范它们的行为，并使厂商更密切地接近主要的社会福利目标。 厂商面临的约束如此重要和普遍，以致我们经常提到约束条件下的价值最优化。为了适用于企业实现约束条件下成本最小化以及其他目标的所有场合，我们使用“最优化”而不是“最大化”。也就是说，厂商的目标是在它所面临的条件下实现财富或价值最大化。这些约束的存在限制了厂商活动的可能性和自由，把它的价值限制在一个比没有这些约束（无约束条件的利润最大化）时较低的水平上。厂商是在这些限制中寻求财富或价值最大化的。尽管政府机构和非营利组织的目标可能不是财富或价值最大化，但是它们在实现目标中也会受到限制，不管这些目标是什么。本书后续部分的大多数讨论都是有关约束条件下的价值最大化，我们将阐述并使用强有力的技术，比如线性规划，来说明厂商如何实现限制条件下的价值最大化。 厂商理论的局限性 假设厂商的目标是财富或价值最大化的厂商理论，被认为过于狭隘并且不现实。取而代之的是更广义的厂商理论。其中最流行的模型假设厂商的主要目标是： 销售最大化、管理人员效用最大化、满意行为最大化。其他目标可能利用规模经济或者范围经济，来付与投入较低的价格（金钱规模经济），以更好面对风险，更有效地获取资本（企业形式），获得技术优势等。 按照William Baumol等人提出的销售最大化理论，现代股份公司的经理们寻求在获得使股东满意的足够利润率之后见W. J. Baumol.Business Behavior，Value and Growth (New York： Macmillan,1959).，实现销售额最大化。一些早期的经验研究表明，管理人员的薪水与销售额之间有很强的相关性，但是薪水与利润之间不相关。然而，最近的研究结果则与之相反。