第一章


企业文化理论的形成


通过学习本章内容，读者应当了解古典管理理论、现代管理理论以及当代管理理论的基本思想，掌握在不同管理理论发展阶段中，企业文化理论的萌芽、孕育、形成及其理论体系的最终确立过程。
美国著名管理学家彼得·德鲁克曾经说过： “管理以文化为基础。”企业文化理论是在管理实践中产生的一门新学科，是当代管理理论的新发展。企业文化理论是管理理论发展到一定阶段的产物，它以科学管理理论为基础，在行为管理理论中孕育，伴随着管理理论的发展而最终得以确定的一种新的管理理论。
第一节古典管理理论与企业文化


微软的人格化管理
微软(Microsoft)，由比尔·盖茨与保罗·艾伦创办于1975年，是一家总部位于美国的跨国电脑科技公司，是世界PC(Personal Computer)软件开发的先导，以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主。2014年在世界500强企业排行榜中排名第104位。微软公司成功的关键在于人格化的管理方式，实施无等级的人事关系，在具体细节上是这样做的： 
1. 为员工提供轻松舒适的工作环境
微软公司总部位于西雅图市，经常阴天，晴天较少。只要一出太阳，员工们可自由自在地在外面散心。微软公司除了为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点进行办公。各办公楼门前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，谁先来谁就先选择地方停，只有先来后到，没有职位高低。
2. 个性化办公室属于每一位员工
微软公司整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自报的。微软公司的职工都有自己的办公室或房间，每个办公室都是相互隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户，每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，办公室的位置是由职工自己挑选的，如果某一办公室有多个人选择，可通过抽签决定。如果员工对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。每个办公室都有可随手关闭的门，公司充分尊重每个人的隐私权。
3. 微软公司一贯倡导员工终生学习的理念
职位意义上的培训只是员工终生学习的一种方法。公司的学习理念是： 70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、同事那里获取，10%的学习从专业培训中获得。
微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作。微软公司独特的文化氛围，也使这些人才长久地留在微软工作。

英国人阿克莱特(1732—1792)(全名理查德·阿克莱特)最早成功地开办了机器纺纱厂，被誉为“近代工厂之父”，这意味着人类迈向了工业社会，西方近代企业管理由此产生。在此后的100多年里，早期的企业管理者们依靠个人经验和直觉来指挥下级、管理企业。在这个时期，尽管西方企业管理还处于传统管理阶段，企业内部也缺乏严密的管理体制，效率较为低下，但是，就当时的企业规模和技术发展水平来说，企业管理者们在实践中不断积累起来的管理经验，对生产力发展起到了积极的推动作用。
历史进入了19世纪末20世纪初，随着资本主义自由竞争向垄断的发展，企业规模和商品市场不断扩大，竞争日益激烈，早期的经验管理成为企业发展的障碍了。陈旧的管理方式已经不能适应新形势的要求，迫切需要建立一套新的管理方式。
一、 古典管理理论基本思想
费雷德里克·泰勒(Frederick W.Taylor，1856—1915)是美国著名发明家和古典管理学家，科学管理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。以泰勒为代表的科学管理理论集古典管理思想之大成，首先在美国诞生。
古典管理理论的主要贡献在于： 强调管理中采用科学方法的重要性，突出了坚持学习会不断地改善工作方法的思想，确定了在组织有效运作中的许多重要原则，明确了薪金作为激励因素的重要意义。古典管理理论从组织、办公室总经理和车间工人三个角度来解决企业和社会组织的管理问题，为解决劳资关系、制定管理原理和原则、提高生产效率等企业管理方面的问题，提供了科学的管理理论方法。古典管理理论的三个重要代表人物是泰勒、法约尔(Henri Fayol，1841—1925)、韦伯(Max Weber，1864—1920)。
泰勒首次提出了科学管理的概念，创立了具体的科学管理方法代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，采用科学的管理方法和科学的操作程序提高了生产效率，分离管理职能与执行职能，使管理理论的创立与发展有了实践基础。
法国人法约尔(Henri Fayol，1841—1925)在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点。1925年出版了《工业管理与一般管理》一书，后人把他称为“管理过程之父”。法约尔的主要管理思想有： 管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五项基本职能，提出组织理论的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化，并提出了包括组织分工、权利与责任、统一领导、公平报酬、等级链、管理秩序等14条一般管理原则。
马克斯·韦伯(Max Weber，1864－1920)是德国著名政治学家、社会学家、经济学家、哲学家，是现代一位最具影响力的思想家。韦伯与泰勒和法约尔处于同一历史时期，并且对西方古典管理理论的确立作出杰出贡献，是公认的现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一，被后人称为“组织理论之父”。韦伯描述了“官僚行政组织”的理想组织，他提出社会的理性化是不可避免的趋势。
20世纪初，泰勒发起的科学管理革命创立了古典管理理论，后法约尔、韦伯分别从三个不同方面，即个人、组织和社会将古典管理理论的大厦搭建起来，试图从宏观和微观的角度来解答整个资本主义的管理问题。同时，为资本主义的企业解决劳资关系、生产效率和为社会组织提供了思想指导和理论方法。
二、 泰勒的科学管理理论
泰勒创建的“科学管理”理论，被公认为是管理理论发展的第一个阶段。泰勒1856年出生于美国费城一个律师家庭，在哈佛大学攻读法律系，后来因眼疾而退学。1875年，他进入一家小机械厂做学徒工，1878年转入费城米德维尔钢铁厂当机械工人，并逐步被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，在此期间获得了机械工程学士学位。在工作中，他不断进行各种试验，以求改进管理。1898—1901年间，他受雇于伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究。1901年后他则以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作。
泰勒一生都在对科学管理理论和实践进行不懈的探索。他一生中进行了三个著名的实验： 搬运铁块实验、铁砂和煤炭铲运实验及金属切削实验。在实践基础上，泰勒对管理理论不断创新。他的著述在管理学界颇具影响，其中代表作有1895年发表的《计件工资制度》、1903年发表的《车间管理》和1911年发表的《科学管理原理》。
泰勒《科学管理原理》的发表，完成了管理史上一次伟大的革命。在同年召开的美国第一次科学管理大会上，正式确立了泰勒及其追随者所倡导的“科学管理”理论。
英国的管理学家林德尔·厄威克对泰勒的科学管理理论做过这样的评估： “泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英、美两国产生、发展起来的东西加以综合，从而形成一整套的管理思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学的体系，称为科学管理。”
总结起来，泰勒的科学管理理论的主要观点包括： 
(一) 科学制定员工合理的工作定额
泰勒对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工作效率。泰勒指出： “人的生产力的巨大增长这一事实，标志着文明国家和不文明国家的区别，标志着我们在一两百年内的巨大进步，科学管理的根本就在于此，因为科学管理同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。”为此，泰勒采用科学的方法制定不同岗位员工的工作定额，规定不同员工“合理的日工作量”。具体而言，泰勒在工厂内选择一些合适而熟练的员工，把他们的每一个动作、每一道工序的时间精确记录下来，并把这些时间归总，再加上必要的休息时间和其他必要的耽误时间，就得出完成该项工作所需的总时间，并且根据这一数据来定出一个员工“合理的日工作量”。用这一合理的日工作量，来要求不同岗位上的员工，制定出他们的工作定额。
(二) 挖掘组织内的第一流员工
泰勒对工人进行科学的选择、培训和提高，为每一种工作挑选第一流的员工。所谓的第一流的员工，就是适合于其所能干的工作而又愿意努力干的那些人。
泰勒认为，为了挖掘人的最大潜力，必须做到人尽其才、物尽其用。因此，泰勒认为需要根据员工不同的体质和禀赋来进行挑选和培训。人的天然禀赋各有不同，只要工作对他合适，都可以成为第一流优秀员工。
对于体质好的男员工，干重体力活是他们的特长，但是如果给他们分配精细活就可能不是最擅长的； 而心灵手巧的女工，干重活不行，但干精细的工作却能发挥出她们的专长。泰勒认为，在此基础上，再对第一流的员工利用作业原理和时间原理进行动作优化，使其达到最高效率。
对于那些尚未掌握科学的工作方法以至于没有成为第一流的员工，泰勒认为，企业领导有责任对其加以系统的培训。而工作定额的制定，则必须建立在这样的基础上，即第一流的员工能在不损害其健康的情况下，维持较长工作年限的劳动速度，而不是以超时间超强度的紧张劳动为基础。
(三) 通过实验确定标准化工作法
泰勒制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。泰勒认为，在制定了恰当的工作定额并挑选了“第一流的员工”后，应当实行标准化工作法。要使员工掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。在这种管理思想下，泰勒规定用科学的方法对员工的操作方法、劳动工具、劳动和休息时间进行合理搭配，并对机器的作业安排和作业环境的布置等进行详细研究，一方面消除各种不合理的影响因素，另一方面把各种最佳因素结合起来，形成一种最优的工作方法。
确定好以上目标之后，泰勒便进行了各种试验，其中最典型的有两项，即搬运生铁和铁铲试验。对于当时每个员工平均每天装运生铁12.5吨的情况，泰勒用科学的方法对员工进行各种训练，取消装运作业中一些不合理和不必要的工作，采用经济合理的方法，并适度考虑到工人劳动和休息时间，结果员工的生铁搬运量每天激增到47.5吨。与此同时，泰勒又进行了著名的铁铲试验，具体方法是，首先确定一个标准，即员工铲铁时以每铲铲21磅为最佳，既不过分劳累，又能使每天完成的工作量最大。为此，泰勒专门给员工配备了10种规格不同的铲子，供员工挑选使用。铲重物时用小铲子，铲轻物时用大铲子，使每铲的重量保持在21磅左右，以此来提高工作效率。
(四) 在工资制度上实行差别计件制
泰勒认为传统的工资方案有很多缺陷，不能满足效率最高的原则。为此，他提出了具有明显激励作用的“差别计件工资”制度。
泰勒提出的“差别计件工资”制度有三个主要特点： 一是通过工时研究和分析，制定出合理的工资定额或标准，并把一项工作分解为各项要素，为每一要素也制定出定额，这就使得这项制度有据可依； 二是采用一种所谓“差别计件制”的激励性付酬制度，按照员工是否完成定额而采取不同的工资率。如果员工达到了定额，就按照标准制度给付工资，如果员工超过了定额，就按高工资率付酬，例如工人完成了正常工资率的150％，不仅超额部分按“高”工资率付酬，而且全部工作量都按这个“高”工资率计算。相反，如果员工的生产没有达到定额，则按“低”工资率付给，例如正常工资率的70％，以此来督促和鼓励员工完成和超过定额； 三是根据员工的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
采用这种方式，一方面避免了员工消极怠工的状况，另一方面也起到调动员工的劳动积极性的作用。员工干得多拿的工资也多，而雇主的剩余利润同样也多。
(五) 将组织的计划职能与执行职能分离
泰勒把古典的分工理论拓展到管理领域，使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。计划职能与执行职能的分离，是泰勒对组织管理的最大贡献。泰勒认为计划职能属于管理当局，并设立专门部门来承担； 员工或工头从事执行职能，按照计划部门制定的操作方法，使用规定的标准工具，从事实际操作。
同时，泰勒为组织管理提出了重要的“例外原则”，即企业的高级管理人员应把一般的日常事务授权给下属管理人员负责处理，自己则保留对例外事项，一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人事问题等。这种例外原则，至今仍然是管理中极为重要的原则。
三、 泰勒科学管理理论评价
列宁曾经指出： “泰勒制，也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段； 另一方面是一系列的最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制等。”
1. 成就
泰勒的科学管理理论，是人类一项重要的文化成果，是人类第一次尝试以科学的、系统的方法来探讨管理问题，创立了具体的科学管理方法代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，科学的管理方法和科学的操作程序提高了生产效率； 分离管理职能与执行职能，使管理理论的创立与发展有了实践基础，为以后管理理论的进一步发展奠定了基础。
2. 问题
泰勒的科学管理理论也存在明显的问题，泰勒把人看成会说话的机器，即纯粹的“经济人”。只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动行为，在体力和技能上受最大限度的压榨。同时，还忽视了社会因素对生产效率的影响。泰勒制同时也受到历史条件和个人经历的限制，由于泰勒长期从事现场的生产和管理工作，其主张涉及的管理范围比较小，管理内容比较窄，这便是过于强调企业管理中的各种手段和方法，把一切都尽量数量化、理性化、科学化，而对人作为一种活生生的社会动物，在从事劳动生产过程中会具有很多思想、情感等人文因素重视很少，过于强调人在劳动中的经济性方面，而对人在精神、文化、自我实现等方面的社会性因素有所忽视。


联想文化的螺旋式发展历程
联想集团成立于1984年，是一家多元化发展的大型企业集团。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位； 2004年，联想集团收购IBM个人电脑事业部； 2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商； 2014年10月，联想集团完成对摩托罗拉移动的收购。
1. 联想集团的使命与核心价值观
面向新世纪，联想将自身的使命概括为“四为”，即为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东回报，保证股东长远利益； 为社会服务，促进社会文明进步。
联想的核心价值观经历了长期积累和演变，在系统整理和反复论证的基础上确立了四条核心价值观： 服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企业员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。
2. 联想文化的螺旋式发展历程
根据自身的发展情况，并结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，联想集团形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是分析联想文化重要的理论依据之一。
企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展，是联想在企业文化整理的过程中，广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形成的联想人所熟悉的一种企业文化理论。
联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，联想开始讲“管理三要素”，讲如何“建班子”“定战略”和“带队伍”。还讲“做事三原则”、讲“沟通四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等。一切“围着目标转”就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。成立PC事业部以后，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”，当时联想经常用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拼搏和不畏艰难，树立一种“把5%的希望变成100%的现实”的创业进取精神。
当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”； 推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。2000年，联想公司提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略，即向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
如今，联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为联想要重点倡导的企业文化。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，像发动机一样工作”。
3. 联想文化不断向更高层次发展
柳传志对于企业文化建设有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度，屋体是资金流、信息流、物流等，屋顶是各种技术性的职能管理； 另一个比喻是发动机，联想提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想集团的用人观是，给你一个没有天花板的舞台，不唯学历重能力，不唯资历重业绩。联想好员工标准是，敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想曾经借助外部专家进行细致的调研，对联想文化进行了系统的梳理，目的是大大提高联想文化的精确性、普及性和系统性。

资料来源： 根据联想集团公司官网资料整理加工。

第二节现代管理理论与企业文化


西门子的沟通机制
西门子集团公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一，业务涉及自动化、能源、交通、医疗、照明、家电等多个领域。西门子成立至今已有160多年，能在这么多领域不断创新发展，离不开先进企业文化建设。
新员工入职时就接受西门子集团的共同价值观的教育，即勇担责任、追求卓越及矢志创新。企业文化在中国的推广应用方面，西门子是成功的。作为一家大型跨国公司，员工遍布全球，不同国家员工的文化、风俗、信仰等各不相同。为了加强与员工的沟通，将企业文化准确传达，西门子建立了多方位的沟通渠道。
1. “圆桌会议”和“与员工对话”
西门子每年召开一次“圆桌会议”，参与者是部门经理和人力资源顾问，专门讨论员工的发展大事。根据员工的业绩，对每位员工进行潜能预测，然后调整他的业绩期望与薪酬水平，确定如何对其进行相关培训。这些内容都确定后，经理签字生效，然后再与员工进行对话。“与员工对话”是每位经理与员工进行的对话，每年至少一次。经理认真倾听员工的意见和建议，员工总结自己的工作，双方共同讨论员工职业发展。
2. 员工与高层沟通途径
西门子中国区在内网主页上开通了与总裁对话的专栏，西门子中国区的每一位员工都可以直接向总裁提出关于公司的各种建议、投诉和意见。总裁定期针对比较集中的问题通过邮件答复全体员工。此外，西门子下属公司每年要举行至少一次高层与员工的沟通会，高层向员工传达公司的政策、通报业绩状况、企业发展目标，并对员工意见给予回复。
3. 员工建议体系
西门子设定了3i体系(ideas，impulses，initiative)，这是西门子的员工建议体系。对员工创新性和主动性的行为进行奖励，具体方式是： 由员工为西门子提出合理的建议，公司由专门的评估团队对这些建议进行分析和评估，并建立项目团队负责实施，并根据实施效果对建议者给予相应奖励。这种参与的机会大大增强了员工的归属感，让他们感觉自己真正成为企业的主人。员工建议体系使得信息在西门子公司沟通顺畅，为西门子这个工业巨人企业注入无限生机。

20世纪初，随着经济和社会的发展，资本主义世界劳资纠纷和罢工运动此起彼伏。古典管理理论关于“经济人”的假设，在实践中日益暴露出极大的局限性，认为员工追求高工资，企业家追求高利润； 过分强调严格地用科学方法和规章制度来实施管理，忽略了人的能动作用，把员工看成是机器的附属品，因而，在很多企业中，劳资矛盾进一步激化，员工反抗与怠工情绪高涨。
古典管理理论受到了越来越多的质疑。在这种情况下，一些管理学家开始意识到： 社会化大生产的发展，需要有一套与之相适应的新的管理理论，以适应社会实际需要。于是西方现代管理思想逐步发展起来，行为科学理论应运而生。
一、 西方现代管理思想的发展
世界经济、政治变化对企业管理提出新的要求，突出了企业的经营决策问题的重要性： 要求企业运用更先进的管理手段提高管理效率，最重要的是，要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性。
行为科学是一门研究人类行为规律的科学，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，而真正发展是在20世纪50年代。行为科学的研究，基本上可以分为两个时期。前期以人际关系学说(或人群关系学说)为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念为止。在1953年美国福特基金会召开科学家会议上，正式定名为行为科学。
对行为科学的定义，有广义和狭义两种含义。管理学中的行为科学，一般指狭义的概念，是指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究组织管理过程中人的行为动机和人与人、人与组织关系规律的一门科学。研究人的行为动机，目的在于有效地调动人的积极性，推动人努力实现组织目标； 研究人与人、人与群体及群体与群体之间的关系，目的在于缓解劳资关系，创造一个良好的工作环境，使人的主观性得到最大的发挥。
行为科学理论推动了现代管理思想的发展，具体体现在如下几个方面： 
1. 突出人的因素和对人的研究
行为科学反映了人类社会发展的进步要求，有利于推动生产发展和社会进步。行为科学贯彻了以人为本的思想，组织中以人力资源为首要资源，重视对人力资源的开发和利用，提倡以人道主义的态度对待工人，通过改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。
2. 证实了非正式组织的作用
梅奥等人认为，组织中普遍存在非正式组织，它与正式组织相互依存，而且会通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标，因此管理人员应该正视这种非正式组织的存在，利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。这种非正式组织对工人起着两种作用： 保护工人免受内部成员疏忽所造成的损失，如生产过多以致提高生产定额，或生产过少引起管理当局的不满，并加重同伴的负担； 保护工人免受非正式组织以外的管理人员干涉所形成的损失，如降低工资率或提高生产定额。
3. 提出一系列提高管理水平的技能
行为科学理论是管理思想发展的一个重要的里程碑。行为科学理论解决的关键问题是号召人们掌握一种综合的管理技能。这些技能对于处理人群问题至关重要。这些技能包括： 理解人类行为的诊断技能，对工人进行咨询、激励、引导和信息交流的人际关系技能等。
二、 行为科学理论的主要代表人物和主要思想观点
行为科学可以分为前期和后期两个阶段，其侧重点各不相同。早期的行为科学侧重于“社会人”的论述，关心员工社会性方面需求的满足，后期行为科学则侧重于“自我实现人”的论述，关心员工在其工作中能否达到自我实现，有成就感和自我满足感。
行为科学理论的主要代表人物及其管理思想包括以下几点。
(一) 乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo，1880—1949)
梅奥，美籍澳大利亚裔行为科学家。他于1926年进入哈佛大学从事工业研究，不久就参加了著名的霍桑工厂实验。最初，霍桑实验并没有得到更多人的认可。这一实验持续了8年之久，最后人们终于发现了它的研究意义所在。当时，一些管理人员和管理学家认为，工作环境的物质条件同员工的健康和劳动生产率之间存在着因果关系。比方说，在理想的工作条件下，职工能发挥出最大的工作效率。但是，霍桑随机选取了两组研究对象，即控制组和对照组，对这两组女工进行比较试验，却不能证明物质条件对生产效率的显著影响。霍桑实验结果显示： 参加试验的两组女工，在工作环境、工作时间和报酬等因素发生各种变化时，产量始终保持上升趋势，其生产率并不与工作环境和工资报酬好坏成正比。梅奥又从另一个角度来考察前一阶段的试验结果。结果发现，参加试验的员工产量增长的原因，主要是员工的精神方面发生了巨大的变化，而非物质条件的变化。由于参加试验的员工成为一个社会单位，受到人们越来越多的关注，并形成一种参与试验计划的荣誉感，因而情绪高昂，精神振奋。梅奥由此提出了工业生产过程中的社会环境问题，率先提出了“社会人”这个概念。
梅奥认为，员工是从社会的角度被激励和控制的，效率的增进和提高主要是由于员工的社会条件以及人与人之间的关系改善了，而不是由于物质条件或物质环境的改善。因而，企业管理者必须既要考虑到员工的物质技术方面，又要考虑到其社会性方面。
霍桑试验的结论主要有三点： 一是员工是社会人； 二是企业中存在着非正式组织； 三是企业管理者的能力在于提高员工的满意度。
1. 组织中的员工是“社会人”
霍桑试验证明： 人是社会人。人的思想和行动更多是由感情而不是由逻辑来引导的。人是独特的社会结构，只有使自己完全投入集体中，才能实现彻底的“自由”。员工不是单纯追求金钱收入，还有社会、心理方面的需求，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，还必须首先从社会心理方面来鼓励员工提高生产率。
2. 发现非正式组织的作用
所谓正式组织，是指为了有效地实现企业目标，依据企业成员的职位、责任、权力及其相互关系，明确划分而形成的组织体系。科学管理只注意了发挥正式组织的作用。非正式组织是相对企业正式组织而言的。
梅奥认为，在正式组织之外，还存在非正式组织，即在企业共同工作的过程中，员工相互之间必然发生一定的联系而形成非正式组织或团体。在这种团体中，形成了共同的感情，进而构成一个非正式组织的体系。非正式组织的作用在于，能保护员工使之免受组织内外人为造成的损失。梅奥等人认为，正式组织是以效率的逻辑为标准，非正式组织则以感情的逻辑为标准。前者可以认为是“管理人员的逻辑”，后者是“员工的逻辑”。如果管理者只根据效率逻辑来管理，忽视了员工感情逻辑，就会使两种“逻辑”发生冲突，从而影响生产率的提高和企业目标的实现。梅奥等人认为，不管承认与否，非正式组织都是存在的。只有注意正式组织的效率逻辑同非正式组织的感情逻辑的平衡，才能使管理者同员工之间互相协作，利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。
3. 员工满足度的提高是促进生产效率的第一因素
企业管理者的能力在于提高员工的满足度。梅奥等人认为，新的领导能力在于尽力提高员工的满足度，即员工在感情方面，安全感和归属感方面的满足程度。生产条件、工资报酬只是提高劳动生产率的第二位的因素，第一位的因素是同员工的士气有关，而士气又同员工的满足度有关。员工的满足度越高，士气就越高，士气越高则劳动生产率就越高。因而，梅奥等人提出，平衡是取得高效率的关键。如何在正式组织的经济需求同非正式组织的感情需求之间保持平衡，提高员工的满足度，是管理者必须具备的能力。
(二) 亚伯拉罕·马斯洛(A.H.Maslow，1908—1970)
马斯洛是美国最有影响的一位心理学家，他所创立的人本主义心理学，是以弗洛伊德为代表的精神分析学派和以华生为代表的行为主义之后，心理学上的“第三思潮”。
他在管理学上的主要贡献是发展了亨利·默里的研究。默里在1938年把人的需要分为20种。马斯洛在默里研究的基础上，提出了人类基本需要的等级论，即需要层次论。1943年，他在出版的《人类动机的理论》《激励与个人》等著作中，提出了需要层次论的思想。他把人的需要按先后次序排列成五个层次。人类基本需要等级情况如图11所示。


图11马斯洛人类基本需要等级示意图


第一层： 生理的需要。指维持生存及延续种族的需求。包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要，如衣食、住房、医药、性欲等。这些是人们最基本、最强烈、最明显的需要。在这一层需要没有得到满足之前，其他需求不会发生作用。一个缺少食物、自