第1章企业战略管理导论 1. 了解战略管理的源与流; 2. 理解战略管理的含义; 3. 了解战略管理的内容和层次; 4. 掌握战略管理的目标及实现过程。 1.1战略管理的源与流 按现代生产方式划分的企业,可以追溯到200多年前在英国工业革命中大量涌现的标准化生产工厂,但企业并不是在那时候开始就有了明确的企业战略管理理念。企业战略管理理论是随着历史的发展,特别是企业的发展而不断演进的。直到今天,企业战略管理理论逐步演变成了一个完整的、独立的管理领域,有了相应的理论和学说。 企业战略管理理论的研究最早始于20世纪初期,从20世纪60年代开始蓬勃发展,经历了早期战略理论阶段、经典战略理论阶段、竞争战略理论阶段和超越竞争战略理论阶段。 1.1.1早期战略理论阶段(20世纪初期—60年代早期) 在早期战略理论阶段,企业战略管理理论研究的侧重点集中在运用战略思想对企业内部诸要素以及这些要素之间的相互影响进行分析。 在20世纪初期,法国管理学家法约尔对企业内部的管理活动进行整合,提出了企业管理的五项基本职能: 计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这是最早出现的企业战略思想。 1938年美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理的职能》一书中,首次使用了战略概念,把战略观念引入企业管理理论及实践。提出管理工作的重点在于创造组织的效率,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。 1962年,美国著名管理学者钱德勒出版了《战略与结构: 美国工业企业史的考证》一书,分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系,指出企业战略应当适应环境变化以满足市场需求,确立了“环境—战略—结构”分析方法,形成了“结构追随战略”思想。1.1.2经典战略理论阶段(20世纪60—80年代) 在经典战略理论阶段,企业规模日益壮大,管理层次越来越多,管理幅度越来越大,企业经营已从单一主业发展到多元化经营,这一阶段的企业战略管理理论注重内外环境结合的研究,形成了10个不同的理论学派。 1. 设计学派 设计学派的代表人物是肯尼斯·安德鲁斯教授。该学派认为战略是对公司实力和机会的匹配,是领导者有意识的但非正式的构想过程,战略必须由企业高层经理负责,战略应当清晰、简明,且易于理解和贯彻。 2. 计划学派 计划学派的代表人物是安索夫。该学派认为战略构造应该是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理人员负责计划的全过程;战略计划的实施则应通过目标、项目、预算的分解来进行。 3. 定位学派 定位学派的代表人物是哈佛商学院的迈克尔·波特教授。该学派认为企业在制定战略的过程中必须做好企业所处行业的结构分析和企业在行业内的相对竞争地位分析。 4. 企业家学派 企业家学派的代表人物是科林斯和摩尔。该学派认为具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键,强调领导的积极性和战略直觉的重要性。 5. 认知学派 认知学派的代表人物是斯道。该学派认为战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程,由于战略家们认识能力有限,面对大量真假难辨的信息和有限的时间,战略过程有可能被歪曲。 6. 学习学派 学习学派的代表人物是奎因。该学派认为环境是复杂并不可预测的,只有通过组织学习,企业才能应对环境的不确定性,因此战略不是预想深思熟虑的东西,而是管理组织学习的过程。 7. 权力学派 权力学派的代表人物是普费弗。该学派认为战略制定过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程,在这种情况下,不存在共同认可的战略意图,难以形成统一的战略和战略执行活动。 8. 文化学派 文化学派的代表人物是莱恩曼。该学派认为企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念;战略制定过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。 9. 环境学派 环境学派的代表人物是明茨伯格。该学派强调的是企业组织在其所处的环境中如何获得生存和发展,所起的作用是让人们关注环境因素,是环境迫使组织进入特定的生态位置,从而影响战略,拒绝适应环境的企业终将死亡。 10. 结构学派 结构学派的代表人物是米勒。该学派把企业组织看作一种结构,即由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制订看作一种整合,即由其他各种学派的观点综合而成的体系。 1.1.3竞争战略理论阶段(20世纪80—90年代早期) 在竞争战略理论阶段,在科技进步的推动下,如何在竞争中获得主动成为企业发展的重大问题,企业发展战略管理理论研究的侧重点从环境转移到竞争以及竞争优势的获得。 1. 行业结构学派 行业结构学派的代表人物是迈克尔·波特教授。波特教授在1980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优势》中,运用产业经济学的“结构—行为—绩效”范式提出了以行业竞争结构分析为基础的竞争战略理论,创建了用于行业结构分析的“五力模型”,即进入者威胁、替代者威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,正是这几种竞争力量之间的相互作用决定了一个行业的竞争状态和盈利能力,并且每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。以此为基础,波特提出了赢得竞争优势的三种战略模式: 总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。波特还提出了价值链分析模型,用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用,分析获得企业竞争优势的各种资源。 2. 核心能力学派 1990年,加里·哈梅尔和普拉哈拉德在“企业核心能力”一文中将“核心能力”定义为: “组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”,并认为企业战略的核心是培养和发展企业的核心能力。因此,企业要获得竞争优势,就必须寻找最有价值的核心能力,而核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力,难以模仿、复制或超越,并具持久性,是企业长期利润的源泉。在核心能力理论的指引下,战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用。 3. 战略资源学派 1995年,克里斯和蒙哥马利在“资源竞争: 90年代的战略”一文中提出了战略资源观,认为企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,企业竞争战略的选择必须有利于培植和发展企业的战略资源,而企业战略管理的工作就是培植和发展对自身拥有的战略资源的独特运用能力。 1.1.4超越竞争战略理论阶段(20世纪90年代至今) 20世纪90年代以前的企业战略管理理论,都比较偏重讨论竞争和竞争优势,而战略联盟的出现,则使企业战略管理理论研究重点由竞争转向联合,进入90年代中期,随着科学技术的不断发展和经济全球化不断加强,顾客需求日益多样化,创新已成为企业战略管理研究的重点,超越竞争也成为企业战略管理理论研究与发展的一个新热点。 1. 战略转折点理论 战略转折点理论的提出者是布格尔曼和葛洛夫。该理论认为: 在竞争环境的变化日益加剧的产业中,环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致,这种不一致常常会引起组织中出现战略矛盾,这种矛盾将阻碍产业或企业的转型,是组织面临的“战略转折点”(SIP)的标志。因此,企业新战略的制定依赖于高层领导者从这种战略矛盾中获得有效的信息。该理论提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的分析框架,明确了高层管理者在其中的作用及适应性学习型组织在转型式战略变革中的重要性。 2. 战略生态理论 1996年,美国学者穆尔在《竞争的衰亡》一书中提出了战略生态理论。穆尔将“商业生态系统”定义为“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务,消费者是生态系统的成员。商业生态系统不遵从传统的行业界限,它既可以在常规的行业界限内部不断发展,也可以跨越常规的行业分界线。 3. 整合的企业竞争分析理论 1996年,著名美籍华裔学者陈明哲教授发表的“竞争者分析与企业竞争: 趋向理论的整合”一文,综合了竞争对手分析和企业间竞争这两个核心问题,综合了基于产业与基于资源的企业战略理论的竞争思想,并给出了两个综合性指标,提出了以预测企业间进攻与反击行动为目的的竞争分析框架。 4. 动态能力理论 1997年,提斯、皮萨罗和肖恩在“动态能力与战略管理”一文中提出了动态能力理论。“动态能力”是指企业整合、建立和重新配置内部和外部能力以适应迅速变化的环境的能力。其中: “动态”是指为与环境变化相一致而更新自身能力的能力;“能力”是指战略管理在为满足环境变化的要求而整合、重构内外组织技巧、资源与功能性能力过程中的关键作用。动态企业能力理论框架中包含三个关键性要素: 过程、地位和路径,动态能力战略框架的构建正是基于这三个关键要素。 5. 边缘竞争战略理论 1998年,布朗和艾森哈特在《边缘竞争》一书中提出了边缘竞争战略理论。该理论的基本思想是: 企业应通过不断的管理变革以构建企业的竞争优势,并根据一系列不相关的竞争力来彻底地调整和改造企业优势,以保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略理论将战略目标的制定与实现紧密联系起来,并不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法。 6. 竞争动力学方法 竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内外部影响企业经营绩效的主要因素进行分析,以解决在动态的竞争环境条件下企业应如何获得超过平均水平的收益和维持竞争优势的问题。 7. 战略成本管理 在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理(SCM)。美国会计学者库伯和斯拉莫得将SCM定义为: 企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。获得成本优势、从竞争中取胜是战略成本管理的核心理念。 8. 平衡计分卡 建立一套有效的绩效评价体系是企业战略管理得以有效执行的根本保障。20世纪90年代初,哈佛商学院的卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁诺顿设计出了平衡计分卡——一种基于战略管理的业绩评价新方法,从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度全面评价企业绩效,适应了企业战略管理的需要。平衡计分卡将业绩评价与企业战略联系起来,有助于管理者始终关注整个业务活动的发展过程,并确保企业的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致。 9. 企业集群战略理论 企业集群战略理论从20世纪90年代中后期开始逐步兴起。该理论认为: 在一定地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构,可以享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,同时又可以保持自身行动的敏捷性;企业集群还可以减少交易成本,经验、知识、技能也能够很快地在集群内传播开来,从而有利于企业创新机制的培育;集群将是未来产业组织的发展模式,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。 10. 蓝海战略与红海战略 2005年由欧洲工商管理学院的钱·金教授和勒妮·莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书中首次提出了蓝海战略理论。该理论是企业战略管理领域的一项最新研究成果,为企业界寻求新的战略手段提供了一种新的战略管理范式。 当今市场由两种海洋所组成: 红色海洋和蓝色海洋,简称红海和蓝海。红海代表当前存在的所有产业,即已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,即未知的市场空间。 红海战略以竞争为基础,是一种“血腥”的你死我活的战略,属于传统竞争战略理论,是零和博弈,企业和消费者的价值不但没有提高反而降低。其特点包括: 竞争于当前市场空间;击败竞争者;挖掘现有需求;在价值与成本之间取其一;根据差异化或低成本的战略选择,把企业运营整合为一个体系。 蓝海战略以价值创新为基础,使得市场博弈成为一个非零和博弈,给企业带来了高回报的可能性。价值创新对“价值”和“创新”同等重视。蓝海战略特点包括: 开启无人竞争的市场空间;超越竞争;创造和获取新需求;打破价值与成本之间的权衡取舍;同时追求差异化和低成本,把企业运营整合为一个体系。 1.2战略管理的含义 1938年美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理的职能》一书中首次将“战略”观念引入企业管理理论及实践,1962年美国管理学家钱德勒在《战略与结构: 美国工业企业史的考证》一书中首次对企业战略下了定义,1965年美国经济学家安索夫的《企业战略》著作发表之后,企业战略的思想与概念才获得到了广泛传播和应用。目前,在企业战略理论的发展过程中,出现了众多的理论流派,但对企业战略的理解却一直没有统一的认识,认识以下西方著名学者关于企业战略的独具特色论述,有助于我们加深对企业战略管理的理解。 1.2.1安索夫关于企业战略管理的论述 被管理学界尊称为“战略管理鼻祖”的安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中最早提出“企业战略管理”一词,指出企业战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务,企业战略管理是把企业的战略发展问题作为一个多因素和多层次的整体复杂系统来处理,既重视技术经济方面的环境因素,也重视企业自身的内部结构条件以及文化、政治和法律等各方面的变化发展可能产生的各种影响,并且还把战略计划的制订、控制与实施结合成一个统一的动态管理过程。 安索夫从企业战略计划在实施阶段怎样才能获得成功着手,以环境—战略—组织三者为支柱,建立起了企业承包经营战略管理的基本框架模式。安索夫认为,企业等组织在作用于环境的活动中,扩大产品—市场范围等企业家的活动和市场活动,统称为“战略活动”。战略活动可分为若干类型和模式,并称为“战略的推动力”,也可称为“战略模式”。“战略模式”可分为五类: 稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型。与环境的湍流测评情况相结合,可用表11反映各种战略模式应对环境变化的情况。表11环境的湍流与战略模式 类型 测评结果 尺度稳定型反应型先导型探索型创造型预测不可能性小大结合强度弱强速度慢快奇特性以现有能力可以应付调整现有能力才能应付扩大现有能力才能应付更新能力才能应付开发新能力才能应付安索夫认为,组织的基本要素有组织的开放性、能力、文化修养、渴望或目的、权力结构以及战略领导六项。 1.2.2明茨伯格关于企业战略管理的论述 全球享有盛誉的管理学大师,加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授认为,在企业的经营活动中,管理者在不同的场合以不同的方式赋予企业战略以不同的内涵。明茨伯格提出企业战略的五种定义,即计谋、计划、定位、观念和模式。 1. 战略是计谋 明茨伯格所说的计谋主要是指通过公布企业的战略或战略意图,向对手宣布本企业的竞争意愿和决心,以及相应将采取的竞争性行动,从而对竞争对手形成一种威慑作用,阻止对手正在准备实施的、有可能对本企业产生不利影响的行动。迈克尔·波特发表了“何为战略”一文,引起了企业战略理论界的重视。 迈克尔·波特指出“竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念”。战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。如果最理想的地位仅有一个,那就根本不需要战略。公司面对一件简单而又紧要的事,就是发现并抢先占有战略以赢得竞赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。迈克尔·波特的论述中特别强调战略的定位,强调要做到与众不同,而经过战略上的深思熟虑,确立与众不同的战略定位,往往可以出奇制胜,获得竞争优势。 2. 战略是计划 战略是计划,强调战略是一种为实现特定目标而进行的有意识的活动。根据这个定义,战略具有两个本质属性: 一是战略是在企业开展经营活动之前制定的;二是战略是有意识、有目的地开发的。 3. 战略是一种定位 明茨伯格指出,战略最重要的是个使一个组织在环境中正确确定自己的位置,从而使上述各项行为在正确的定位之下来进行。 根据这一概念,战略过程包括: 确定企业应该进入的经营业务领域;确定在选定的业务领域内进行竞争或运作的方式;通过战略的实施,使组织能处于恰当的位置,保证自身的生存和发展。 4. 战略是一种观念 作为一种观念,强调的是企业最高层管理人员和董事会成员,必须具备战略的头脑,并通过其战略思维,产生各种适应环境发展或引导环境发展的观念,从而保证企业的活力。这种观念往往体现在上述人员对环境及其发展的正确认识上。这种认识通过一系列活动渗透到组织中的全体成员中,形成共享,就会从根本上影响企业的经营活动。 5. 战略是一种模式 明茨伯格强调,战略体现为一系列的行为,战略反映了企业长期行为的连贯性,由企业长期行为模式所导向,并强化企业的行为模式。实际上,企业有两种战略行为: 计划好的战略行为和突发的战略行为。 那么战略模式实际上有以下几种情况: 设计好的战略,通过战略实施,最终实现了战略目标;原来设计的战略,由于种种原因没有能够实现;由于环境中出现了原先没有考虑到的情况,采取了种种突发的战略,而且最终得以实现。总之,其将整个战略看作一种“行为流”的运动过程。 1.2.3加里·哈默尔和普拉哈拉德关于企业战略管理的论述 世界一流的战略管理大师,当今商界战略管理的领路人加里·哈默尔和他的老师普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上合写了多篇论文,数次夺得了麦肯锡奖。按照他们的观点,战略的制订应该是由未来倒推到现在,要确保自己不被想象力更强的竞争对手所取代,最好的办法就是首先构想出创造商业价值的新方法,首先奔向未来。加里·哈默尔和普拉哈拉德在论述战略意图这一概念时指出: 战略意图是战略发展框架的核心,战略框架可以指明通向未来之路,而为旅途提供情感和知识能量的却是战略意图。方向感、探索感和使命感,这三者是战略意图的显著特征。 根据以上几种理论观点,本书认为企业战略管理是企业对于全局性的发展方向做出决策,并通过组织、领导和控制等职能,保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。 (1) 由企业高层领导人负责,各级管理人员参与,以正确的战略思想为指导。 (2) 通过企业外部环境分析,寻求环境中存在的机会和可能发生的威胁;通过企业内部条件分析,用优势和劣势评价企业现有的和未来能够具备的能力。 (3) 选择和确定企业的长远发展方向、战略目标和企业各个层次的战略;制定和选择实现目标的战略计划和行动方案,并加以实施。 (4) 在战略实施过程中,要认真地分析、评价企业战略的实施情况,进行有效的控制;当企业的环境和企业内部条件发生变化,或者发现原先制定的战略存在不足之处时,企业应及时研究和进行战略变革与战略转移。 1.3战略管理的内容 战略管理主要是指战略制定和战略实施的过程。一般来说,战略管理包含以下四项关键内容。 1. 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位 战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。主要包括三方面的内容。 (1) 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 (2) 外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 (3) 内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,在战略制订、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2. 战略选择——战略制定、评价和选择 通过战略分析,明确了“企业目前状况”后,企业就要通过战略选择来确定企业将要“走向何处”。主要包括以下四方面的内容。 (1) 制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 (2) 评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准: 一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 (3) 选择战略。即最终的战略决策,确定准备实施的战略。当由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,最终的战略选择可以考虑以下几种方法: ①根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现,因而,选择对实现企业目标最有利的战略方案。②咨询外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作,利用专家们广博和丰富的经验,能够提供较客观的看法。③提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 (4) 制订战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划,为战略的实施做好准备。 3. 战略实施——采取措施发挥战略作用 战略实施要求企业建立年度目标、制定政策、配置资源,以便使企业制定的战略能够得到落实,实现预定的战略目标。战略实施需要有一整套保障手段,包括培育支持战略实施的企业文化,建立有效的组织机构,制定预算,建立和使用信息系统,以及建立激励员工的薪酬体系。主要涉及以下一些问题: 如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;还需要获得哪些外部资源以及如何使用;还需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理等。 4. 战略评价和控制——检验战略的有效性 战略评价与控制是战略管理的最后阶段,主要包括以下内容: 考察企业战略的内在基础;将预期结果与实际结果进行比较;采取纠正措施以保证行动与计划的一致。在战略评价的基础上,进行有效的战略控制。首先需要分析战略是否按照原计划在进行;然后需要分析原定的战略是否取得了预期效果。 1.4战略管理的层次 一般来说,一个现代化企业的企业战略至少可以划分为三个层次: 公司层战略、业务层战略和职能层战略。 1. 公司层战略 公司层战略又称企业总体战略,需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调,是一个企业的整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领,是企业战略中最高层次的战略。主要强调两个方面的问题: 一是“我们应该做什么业务”,即确定企业的使命与任务,产品与市场领域;二是“我们怎样去管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。此战略着重考虑改进效能的问题。 2. 业务层战略 业务层战略又称竞争战略,它是在公司层战略的指导下,就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划,是公司战略之下的子战略。其主要针对不断变化的外部环境,在各自的经营领域有效地进行竞争。为了保证企业的整体竞争优势,各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时,业务层战略还要协调各职能层战略,使之成为一个统一的整体。此战略着重考虑改进效能的问题。 3. 职能层战略 职能层战略是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能层战略是企业内主要职能部门的短期战略计划,使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求,有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能,以保证实现企业目标。此战略着重考虑改进效率的问题。 公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部,企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境,同时,低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以,一个企业要想实现其总体战略目标,必须把三个层次的战略结合起来。 1.5战略管理的目标及实现过程〖*5/6〗1.5.1战略目标的内容和性质战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。企业的战略目标一般包括以下内容: (1) 盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。 (2) 市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。 (3) 生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。 (4) 产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。 (5) 资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。 (6) 生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。 (7) 研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。 (8) 组织。用将实行变革或将承担的项目来表示。 (9) 人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。 (10) 社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。 一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标,并且战略目标也并不局限于以上10个方面。 由于战略目标是企业使命和功能的具体化,一方面,有关企业生存的各个部门都需要有目标;另一方面,目标还取决于个别企业的不同战略。因此,企业的战略目标是多元化的,既包括经济目标,又包括非经济目标;既包括定性目标,又包括定量目标。尽管如此,各个企业需要制定目标的领域却是相同的,所有企业的生存都取决于同样的一些因素。战略目标与企业其他目标相比,具有以下一些特点。 1. 宏观性 战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想,它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业未来的一种较为理想的设定。它所提出的是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的是整体发展的根本方向。因此,人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。 2. 长期性 战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想,它所设定的是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的是一种长期的发展方向,它所提出的是一种长期的任务,绝不是一蹴而就的,而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。 3. 相对稳定性 战略目标既然是一种长期目标,那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务,那么它就应该是相对不变的。这样,企业职工的行动才会有一个明确的方向,大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然,强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。 4. 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来,但却没有抛弃现在;它虽着眼于全局,但又不排斥局部。科学的战略目标,总是对现实利益与长远利益、局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的,但它对人们行动的要求却又总是全面的,甚至是相当具体的。 5. 可分性 战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求,总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务,又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解,才能使其成为可操作的东西。可以这样说,因为战略目标是可分的,因此才是可实现的。 6. 可接受性 企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的,因此,战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是,不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标,因此,企业在制定战略时一定要注意协调。一般来说,能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外,企业的战略表述必须明确,有实际的含义,不至于产生误解,易于被企业成员理解的目标也易于被接受。 7. 可检验性 为了对企业管理的活动进行准确的衡量,战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确,具体地说明将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是,有许多目标难以数量化,时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时,应当用定性化的术语来表达其达到的程度,要求一方面明确战略目标实现的时间,另一方面须详细说明工作的特点。 8. 可挑战性 目标本身是一种激励力量,特别是当企业目标充分地体现了企业成员的共同利益,使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起的时候,就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。 1.5.2企业战略目标的核心结构 在企业使命和企业功能定位的基础上,企业战略目标可以按四大内容展开: 市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。并且,每一个目标又可以作如下分解,具体如图11所示。 图11企业战略目标的分解 1. 市场目标 一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位,它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额,这就要求对顾客、目标市场、产品或服务、销售渠道等作仔细的分析。 (1) 产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。 (2) 渠道目标。包括纵向渠道目标,即渠道的层次,以及横向渠道目标,即同一渠道成员的数量和质量。 (3) 沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预期效果。 2. 创新目标 在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里,创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一,使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中,基本上存在着三种创新: 技术创新、制度创新和管理创新。为树立创新目标,战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新,另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。 (1) 制度创新目标。即对企业资源配置方式的改变与创新,从而使企业适应不断变化的环境和市场。生产的不断发展已引起了新的企业组织形式的出现。 (2) 技术创新目标。这一目标将导致新的生产方式的引入,包括原材料、能源、设备、产品等有形的创新目标,也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。 (3) 管理创新目标。管理创新涉及经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用,这一目标的建立是企业不断发展的动力。 3. 盈利目标 这是企业的一个基本目标,企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润,既是对企业经营成果的检验,又是企业的风险报酬,也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率,包括人力资源、生产资源、资本资源的投入―产出目标。 (1) 生产资源目标。在通常情况下,企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面,提高每个投入单位的产量;另一方面,在单位产量不变的情况下,成本的降低也意味着利润将增加。 (2) 人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高,同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此,企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。 (3) 资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标,一方面,确定合理的资本结构并尽量减少资本成本;另一方面,则通过资金、资产的运作来获得利润。 4. 社会目标 现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任,一方面,企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面,企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关心并注意良好的社会形象,既为自己的产品或服务争得信誉,又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度,如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。 (1) 公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象、企业文化的建设,通常以公众满意度和社会知名度为保证,是一种支持性的目标。 (2) 社会责任目标。通常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么,如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。 (3) 政府关系目标。企业作为纳税人,支持着政府机构的运作;同时,政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。 在实际中,由于企业性质的不同、企业发展阶段的不同,战略目标体系中的重点目标也大相径庭。同一层次战略目标之间必然有先导目标。 1.5.3企业战略目标的制定过程 一般来说,确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。 1. 调查研究 在制定企业战略目标之前,必须进行调查研究。但是在确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核,进一步整理研究,把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需求与资源、现在与未来加以对比,搞清楚它们之间的关系,才能为确定战略目标奠定比较可靠的基础。 调查研究一定要全面进行,但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的,它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来的研究及预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的,但是,对战略目标决策来说,最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。 2. 拟定目标 经过细致周密的调查研究后,便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节: 拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内,依据对外部环境、需求及资源的综合考虑,确定目标方向,通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量,对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定,这便形成了可供决策选择的目标方案。 前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中,必须注意目标结构的合理性,并要列出各个目标的综合排列次序。另外,在满足实际需要的前提下,要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是: ①把类似的目标合并成一个目标; ②把从属目标归于总目标; ③通过度量求和、求平均或过程综合函数的办法,形成一个单一的综合目标。 在拟定目标的过程中,企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能,尽可能多地提出一些目标方案,以便于对比选优。 3. 评价论证 战略目标拟定出来之后,就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。 (1) 论证和评价要围绕目标方向是否正确进行。要着重研究: 拟定的战略目标是否符合企业精神,是否符合企业的整体利益与发展需要,是否符合外部环境及未来发展的需要。 (2) 要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法,主要是按照目标的要求,分析企业的实际能力,找出目标与现状的差距,然后分析用以消除这个差距的措施,而且要进行恰当的运算,尽可能用数据说明。如果制定的途径、能力和措施,对消除这个差距有足够的保证,那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是,如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利,企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施,那么就要考虑提高战略目标的水平。 (3) 要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察: ①目标是否明确。所谓目标明确,是指目标应当是单一的,只能有一种理解,而不能是多义的;多项目标还必须分出主次轻重;实现目标的责任必须能够落实;实现目标的约束条件也要尽可能明确。 ②目标的内容是否协调一致。如果内容不协调一致,完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标,那么,目标内容便无法完全实现。 ③目标有无改善的余地。如果在评价论证时,人们已经提出了多个目标方案,那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊,找出各个目标方案的优劣所在。 拟定目标的评价论证过程,也是目标方案的完善过程。要通过评价论证,找出目标方案的不足,并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现,那就要回过头去重新拟定目标,然后再重新评价论证。 4. 目标决断 在决断选定目标时,要注意从以下三方面权衡各个目标方案: (1) 目标方向的正确程度; (2) 可望实现的程度; (3) 期望效益的大小。 对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标,三个方面的期望值都应该尽可能大。同时,还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫,回旋余地很小,而战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上,一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策;另一方面又不能优柔寡断,贻误时机。 从调查研究、拟定目标、评价论证到目标决断,确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的,后一步的工作要依赖于前一步的工作,在进行后一步的工作时,如果发现前一步工作的不足,或者遇到了新情况,就需要回过头去,重新进行前一步或前几步的工作。 1. 战略管理的内容主要有哪些? 2. 战略管理有哪几个层次? 3. 战略管理一般包括哪些目标? 4. 确定战略目标一般需要哪些步骤?第2章战略管理分析 1. 一般环境如何影响企业; 2. 行业环境如何影响企业; 3. 了解企业资源、能力与业务对企业的影响; 4. 掌握波士顿矩阵分析方法; 5. 了解价值链模型及应用方法; 6. 了解企业竞争优势概念及分析方法。 2.1外部环境分析 案例21 迷失法则: 论诺基亚的倒掉迷失法则: 在商业丛林中,每一类企业总是趋向于对外界环境的剧烈变动呈现出不适,演进往往是被动的而并非主动的,这通常都会使企业陷入演进的迷失之中。 在自然界中,环境是在不断变动的,有些情况下这种变动是极为剧烈的,在“物竞天择,适者生存”的法则作用下,许多不能适应这种变化的物种逐渐被淘汰。在动物界,由于环境(以及人类)的原因灭绝的动物足可以列出长长的一串名单。以德克萨斯红狼为例,为了发展农业,美国的农场主大量开荒造地,甚至大片的森林也被开垦出来,当地生态环境在很短的时间内遭到了极大的破坏。德克萨斯红狼栖息地急剧减少,正常的繁衍与生存状态失去平衡,同时畜牧业的发展使得德克萨斯红狼成了美国农场主的死敌,它们不断被猎杀。由于德克萨斯红狼的数量越来越少,在找不到同类的情况下它们不得不同其他种类的狼,特别是北美郊狼杂交,从而引起种群特性消退。1970年,最后一只纯种的德克萨斯红狼死在德克萨斯和墨西哥不远处的海湾。 另一种非常顽强的动物——大熊猫,对居住地的依赖性较强,对环境变迁的适应性较差。由于人类的盲目活动,使其生境遭到破坏,导致其栖息地面积缩减。由于环境的破坏,其唯一的食物竹子被大面积破坏,而竹子本身也发生大面积开花现象,而熊猫的食物来源单一,只吃竹子,一旦竹子遭到破坏,其生存就会受到影响。此外,熊猫本身的繁殖能力不断降低,其生殖系统受到某些细菌的感染,雌性的产卵率降低,雄性的交配欲望降低,这也是导致熊猫即将灭绝的一大原因。事实上,如果没有人工饲养,作为一种环境适应能力很差的物种,熊猫可能已经在地球上消失了。 自然界的法则在商界同样适用,我们的研究表明,企业在面对商业环境变化的时候,往往表现得极为被动而缺乏适应性,就如同那些灭绝的动物面对气候或环境变化时的被动无奈是一样的,相当多的企业就这样被淘汰出了商业丛林。哪怕是曾经的商业王国统治者。 诺基亚的轰然倒塌,是科技史上的一个重要事件。在2007年的时候,诺基亚的全球手机市场份额高达40%,是手机帝国中当仁不让的“王国统治者”,但在仅仅时隔6年之后,诺基亚的手机部门整体出售。这到底是什么原因? 诺基亚并不是一个傲慢的公司,恰恰相反,这个来自北欧小国的企业,始终充满了战战兢兢的恐惧感来对待自己的事业。当年,诺基亚开始于造纸行业,之后做橡胶轮胎,战后发展卫生纸与电视机产业,最后进入电信产业。20世纪90年代,诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运,最后依靠现任董事长欧里拉大刀阔斧卖掉与手机无关的事业,才得以存活。欧里拉不止一次对外强调: “芬兰人就是在寒冷的环境中成长,我们必须让自己不断适应以求生存。”曾濒临死亡的诺基亚,一直不敢掉以轻心。1990年年底,欧里拉就提出,移动电话就是把网络放在每个人口袋里。1996年,诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的iPhone早了10年以上。2007年,诺基亚率先在全球推出应用程序商店品牌OVI,比苹果的App Store早了1年。2007年10月,诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq,因为诺基亚知道,未来的竞争在服务。 诺基亚也并不是一个技术落后的公司。早在2004年,诺基亚内部就开发出触控技术;即便在衰落期2010年,诺基亚的研发费用也在58亿欧元,是苹果的4倍以上。 诺基亚还是一个追求效率、严控成本的公司。在手机开发时间平均需要1年的周期时,诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机,同一时期,销售的机种超过100种。如果说,一款手机的零件数约为三百个,需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机,却只需要储备500种零件。这让其不仅可降低零件储备成本,也因为零件共用,得以通过庞大的经济规模,降低采购成本。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。 诺基亚在全球有超过10个生产基地,有50个战略合作伙伴,仅在印度,诺基亚就有超过800个维修中心,覆盖412个城镇。 诺基亚既然这么强大,怎么还会败得这么惨? 我们的研究表明,那些曾经让诺基亚成功的因素,诺基亚不愿意放弃,即便在外部环境已经发生重大变化的情况下。诺基亚为了严控成本,甚至不惜放弃触控等领先技术,这也是后来iPhone发力超越的一个重点所在。诺基亚舍弃了触控,因为它的高成本风险。若以iPhone使用的触控面板单价推算,一个手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿个手机的公司而言,一个一元钱零件的额外成本,都要花上巨额代价。 诺基亚的保守决策限制了对外部变化的敏锐捕捉。对于诺基亚这样的“王国统治者”来说,在无法看清楚一些新的市场脉动的情况下,总体是趋于保守决策。诺基亚内部否决的一些产品或机型,往往是由于“这市场太小,没人买,这会花太多成本。”等类似原因。这种不愿意承担风险的决策模式,显然不适合移动互联网带来的剧烈产业变革。一个浪头就足以改变格局。 诺基亚长于运营效率,善以多品类制胜,但却缺少以单品类打造“爆款”的产品竞争力,也缺少足够的领导力以快速推出与iPhone匹敌的产品。在意识到Symbian操作系统已经越来越不适用,诺基亚成立了一个专职团队,用于开发Meego操作系统,但当不同团队在争论用哪种语言开发的时候,更高级主管却显得不愿意花精力在这种产品问题上进行控制,导致Meego的开发进度一再拖延,这显然不是符合移动互联网时代的产品模式。 诺基亚的失败,我们认为,在于当移动互联网的浪潮涌动之时,当智能机已经开始要全面井喷的时候,整个产业链的游戏规则已经开始发生一系列重大变化,而诺基亚这个曾经的强者,却不愿意顺应环境而改变自己,不愿意主动去应对变化,而是继续心存侥幸地被动地应对。在诺基亚迷失的几年间,整个产业发生了天翻地覆的变化。迷失的诺基亚就这样被淘汰了。 那些曾经让你成功的东西,有一天可能让你失败。 (资料来源: 艾瑞网,http://column.iresearch.cn/u/shentuo2011/685118.shtml)正如案例的开篇提到的一样,企业的生存发展如同自然界生存法则一样——适者生存。诺基亚公司曾经一度抓住了机会,适应消费者需求,使公司不断壮大,然而随着整个市场环境的变化,公司却没及时地调整战略以适应环境的变化,最终惨败。可见,环境的变化对一个公司的发展起着至关重要的作用。 企业的外部环境是指存在于企业之外,对企业的生存和发展产生决定性影响的各种因素的总和,主要由一般环境因素和行业环境因素构成。企业可以通过对外部环境的分析,寻找自己发展的机遇和空间,从而确定自己的发展战略。 2.1.1企业一般环境分析 企业一般环境分析也称宏观环境分析,其主要内容有全球环境、科技因素、社会文化因素和法律因素。 1. 全球环境分析 企业对宏观环境的分析,不能离开经济全球一体化这个大背景。经济全球一体化的突出表现有: (1) 经济资源日益跨越国界,在全球范围内流动,这种流动显得更加自由,即弱化国家界限的障碍,实行经济自由化。 (2) 经济资源在全球范围内流动是日益全面的,即包括商品、劳务、技术、人才、资金等各个方面。 (3) 世界各国经济日益相互开放和融合。 (4) 世界各国经济的发展与整个世界经济的发展愈益相互影响和制约。一方面,一个国家的经济发展深受外部世界经济发展的影响和制约;另一方面,一个国家的经济发展也对整个世界经济发展产生影响和制约。 (5) 经济全球一体化进程会进一步推进国际间的分工,这是企业必须面对的事实。 在经济全球一体化的大背景下,中国企业应十分关注全球范围内的环境机会和威胁的战略分析。 首先,中国企业应正确确定自己在经济全球一体化进程中的位置,以此为前提,制定企业的全球战略。中国企业应抓住我国加入WTO的契机,努力提高自身的竞争力,积极参与国际市场的竞争,力争获得较大的市场份额。 其次,要充分认识国际跨国集团大举进入中国市场的形势,准确估计对中国企业的威胁;努力做到准确定位,充分发挥自己的优势和克服自己的劣势,在与跨国集团的竞争和合作中,不断提升竞争力,维持自己的生存和争取更好的发展。 2. 科技因素 科技因素主要包括: 目前社会技术总水平及其变化趋势;由于新技术的产生,会造成一些新产品和新服务的出现;技术的突破对企业的影响,以及技术与政治、经济、社会环境之间的相互作用等。 3. 社会文化因素 社会文化因素,包括一个国家或不同地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、价值观念以及由此引起的社会成员的行为态度。 其中,社会价值观念的变化对行业结构和规模有直接影响。 4. 法律因素 法律因素主要是指对企业行为产生约束作用的各种法律和法规。例如,反不正当交易法、专利法、环境保护法等。 2.1.2企业行业环境分析 企业行业环境分析也称特殊环境分析,是分析企业的直接环境因素。 1. 行业因素分析 行业因素包括行业的发展阶段、规模和趋势、行业的平均产能利用率、有关新产品或替代产品的出现对行业的影响。企业进入该行业的竞争和合作中,应不断提升竞争力,维持自己的生存和争取更好的发展。 ① 行业发展阶段、规模和趋势分析 确定行业发展阶段是行业分析的第一步。 如表21所示,行业的发展会经历幼稚、成长、成熟和衰退四个阶段。在不同的阶段,有不同的市场竞争特点,企业可根据这些特点来判断自己所处行业的发展阶段。表21行业生命周期各阶段的特征 阶段 特征幼 稚 期成 长 期成熟期衰退期市场增长率较高高不高下降技术技术变动大技术稳定成熟产品开发不稳定容易困难产品品种有限多多减少获利性不确定高不高下降竞争者数量少多稳定减少进入障碍低提高高行业的规模和发展趋势与行业在社会经济中的地位和作用有着密切的联系。行业在社会经济中的地位和作用主要表现在以下三个方面: a. 行业的销售额占国民生产总值或国内生产总值的份额,利税额和就业量分别在国民生产总值和国内生产总值、财政收入和就业总量中的比重。 b. 政府的产业政策以及行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度。 c. 行业在国际市场的竞争能力。 ② 行业价值链分析 行业价值链指的是产品附加价值创造的不同阶段。 行业价值链分析就是对这些不同阶段进行分析。由于前一阶段总是构成后一阶段的成本,因此,行业价值链分析也称为行业成本结构分析。行业价值链分析的意义在于其为企业选择一体化战略提供依据。 2. 国内宏观环境分析 企业的宏观环境是指那些对企业造成市场机会或环境威胁的主要社会因素,其直接或间接地影响企业的战略管理。其中,主要的因素有以下几个。 (1) 政治因素 这里所指的政治因素主要是指国内政治环境、政治形势和政府的行政性行为等。 其中政府的行政性行为主要包括政府制定的产业政策、政府对某些行业的直接管理以及政府预算等。 (2) 经济因素 对企业来说,经济环境最终表现为社会和个人购买力,而购买力的高低又取决于社会总体收入水平、物价水平和资金的供应程度等诸多因素。 一般来讲,企业较为敏感的是那些对其经营活动有较大影响的经济指标,如利率、汇率、经济增长率和通货膨胀率等。 3. 行业竞争结构分析 波特认为,企业最关心的是其所在行业的竞争强度,而竞争强度又取决于五种基本竞争力量: 行业中现有企业的威胁、潜在的加入者、替代品、购买者讨价还价能力和供应商讨价还价能力。正是这些力量的状况及综合强度影响并决定了企业在行业中的最终获利的潜力。波特将这五种竞争力量制成模型,该模型被称为“波特模型”。 (1) 分析新加入者的威胁 新进入者,特别是在其他产业中已建立地位的公司的进入,对产业结构有着明显的影响。公司之所以进入这个产业,是因为他们觉察到增长机会和超出进入成本的获利机会。进入还跟随着特别明显增长的暗示,诸如法律法规变化、产品创新等。利用波特模型对新进入企业的威胁进行分析的目的是要了解所在行业阻止新企业进入的能力和方法,主要有以下几种方法: 扩大经济规模;提高初始投资量;控制配售渠道;增加学习效应的作用;实现产品差别化。 (2) 分析买方和卖方力量 ① 企业作为买方时 企业作为买方在以下几种情况下的力量较强: 行业中买方的数量较少,供应商数量较