第1 章 导论 2 供应链物流管理教程 1.1.1 理解供应链 当今世界的变革速度在逐渐加快，科技产业对于传统产业的影响日益加大，供应链 管理以“跨越企业边界”“跨越产业”和“超越时间”的整合方式，不断促进着产业的融 合，新兴产业的诞生和发展。互联网、物联网、大数据、云计算等技术的发展促使供应链 管理模式的进化，迅速改变着企业的经营管理方式与人类生活方式。我们先看看大家都熟 悉的苹果公司，你会发现：苹果公司在推出一代代iPad 和iPhone 的过程中，商业模式并没 有改变，通过精心打造的纵向整合的产业链——从硬件、软件到零售店和在线应用商店 （App Store），直到消费者的客厅与家庭娱乐系统（iCloud），实现完全无缝的衔接。 苹果公司的全球供应链视野及不断完善的供应链模式成就了苹果卓越的运营能力，使得 苹果的市值在2011 年就达到了4 229 亿美元。为了理解供应链，有必要先学习运营系统 SIPOC模型。 运营系统SIPOC模型 系统是一组相互依赖、相互关联的组成部分，通过协同运营实现系统的目标。系统成 功的秘诀在于系统的各个组成部分相互合作，密切配合，共同向系统的目标努力。如果各 个部分以自我为中心，变成竞争的独立单元，就会破坏整个系统。系统可以是最广大的宏 观系统（如银河系统），也可以是最小的微观系统（如遗传DNA系统）。我们平常处理 的系统一般介于上述两者之间，系统可以是一个组织，可以是一个产业，也可以是整个国 家，系统范围越大，可能产生的效益就越大，然而管理的难度也更大。 运营使企业能够创造财富，并支撑全球经济运转。运营管理研究企业生产产品和提供 服务的方式，运营管理关注企业生产率的提高，强调通过运营系统内部或运营系统间有效 的运营获得质量、成本、柔性、时间、服务等方面的竞争优势。对于运营系统，应当进行 系统思考。系统思考就是以系统的观点、整体的观点，以各种相依、互动、关联与顺序， 来认识现实世界、解决问题的一般反应能力与习惯。 以系统的观点看待运营系统，所有的运营系统必须首先明确“为谁做”（顾客或消费 者），“做什么”（生产什么产品或提供什么服务）；还要知道“怎么做”最好（最具有 竞争优势的流程），“需要什么资源”（输入资源），这些资源在哪里，由谁来提供（供 应商）；当然也要知道运营系统所处的政治、经济、社会、技术环境及其不确定性、利益 相关者及其期望。本质上看，运营系统就是以一定的方式，按照一定的转换程序，将输入 资源加以变换，从而产生一定的输出（产品或服务），满足下游系统或顾客、消费者的需 求。系统输出与系统输入相比，其状态或性质发生了显著变化。 为了关注系统的供应商与顾客，了解全面的运营视野，企业运营管理系统模型采用 第1章导论3 SIPOC模型（S：供应商Suppliers；I：输入Input；P：流程Process；O：输出Output；C： 顾客Customers）模型，如图1-1所示。 图1-1 运营管理系统模型 输入（I） 输入的资源可分为以下两种。 （1）待转化资源：将要被加工、转换或改变的资源，如制造系统中的物料、服务运 营系统中的信息（管理咨询公司、新闻机构等）与顾客（医院、旅店、美发店等）。 （2）转化资源：支持运营系统转化过程的资源，如运营系统的基础设施、机器设 备、员工、自动化系统以及信息管理应用软件系统。 流程（P） 不同的运营系统有不同的流程，流程指具体的转化过程、转化条件、方法与步骤。需 要根据输入的待转化资源的性质，从而设计出不同的转化过程：以物料加工为主的运营系 统、以信息加工为主的运营系统以及以顾客接待为主的运营系统。 大多数制造系统需要对物料进行加工转化，有些是形状或物理组成的变化（如汽车、 冰箱、电话机的制造等），有些是化学成分的变化（如炼钢、酿酒等）；有些运营系统是 改变物料地理位置（如邮政快递、包裹快运、运输、城市配送等），有些则是以存储物料 为目的（如仓库存储）；管理咨询公司、会计师事务所需要对信息进行加工；医院、美发 美容店、饭店、旅馆等需要对顾客进行直接的接待服务。虽然运营系统的转化过程不同， 但所有的运营系统都有四个关键过程：适应环境的战略；系统设计；系统运营管理与控 制；系统改善。 输出（O） 运营系统的输出是提供的产品与服务，不同运营系统的输出存在多种差异，如有形的 产品、无形的服务。从顾客的角度看，产品与服务会给他们带来介于喜悦与愤怒之间的感 受；从组织的观点看，产品与服务会给他们带来利润与市场份额。 同样的输入资源，要想更好的输出，必须改善系统的流程，改善系统的转化过程与 方法。 供应商（S）与顾客（C） 组织的运营系统供应商可能有物料供应商、设施供应商、人才市场（人力资源供应 者）、信息系统服务商等。为了实现系统的目标，系统的思考方式应当以顾客优先为原 则，运营系统提供的产品与服务如何，只有顾客最清楚，不能得到顾客的反馈意见，就无 法界定工作的好与坏。顾客满意才能带来组织持久的运营。 SIPOC SIPOC模型实质上表示了企业的全局供应链，也可用于分析运营系统内部，这正是系 统方法的魅力所在。运营系统可以看作是由众多微观运营构成的层级结构。组织内各个部 门、每个人的工作都可以用SIPOC模型表示，组织的运营也可以用SIPOC模型表示，同样 可看作是多个SIPOC的集合，每个人的工作都是整体流程的一部分。在内部运营中，存在 内部顾客与内部供应者，内部顾客指从其他微观运营获得输入的微观运营，内部供应者就 是向其他微观运营提供输出的微观运营。微观运营中也需要强调顾客优先，顾客优先是善 解人意的思考方式，而不是以自我为中心。 在信息化、经济全球化浪潮下，组织面临多变的宏观环境，行业竞争不断加剧，运营 系统要想完全满足顾客需求，组织势必向上游、下游扩展，借助于利益相关者的资源，达 到快速响应顾客需求的目的。对运营系统的分析需要以网络化、系统化的观点，考虑所有 与之相互作用的扩展组织的运营系统组成的供应链网络。由大量制造商和服务商共同合作 的供应链网络对组织的卓越运营至关重要。 供应链 供应链由直接或间接地满足顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包 括运输商、仓储商、零售商，甚至顾客本身。在每一个组织中，例如制造企业中，供应链 包括接收并满足顾客需求的全部功能，如新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务 和客户服务。 以顾客走进大型仓储式超市沃尔玛去购买清洁剂为例。供应链始于顾客及其对清洁剂 的需求，下一个环节是顾客走进沃尔玛零售店。沃尔玛的存货摆满货架，这些库存由成品 仓库或者分销商用卡车通过第三方物流企业供应。制造商（在这个例子中是宝洁公司）为 分销商供货。宝洁公司的工厂从各种供应商那里购进原材料，这些供应商可能由更低层的 供应商供货。例如，包装原材料可能来自A包装公司，而A包装公司从其他的供应商那 里购进原材料来生产包装材料。这一供应链如图1-2所示，图中的箭头反映“物”的流动 方向。 供应链是动态的，包括不同环节间的信息流、产品流、资金流的持续流动。在上述例 子中，沃尔玛向顾客提供了产品，顾客付款给沃尔玛；沃尔玛把销售点信息和补充订单信 第1章导论5 息传达给分销商，分销商用卡车把补充订单所需要的货品送至商店，补货后沃尔玛付款给 分销商；分销商为沃尔玛提供价格信息，提交发货日程安排；沃尔玛还可以回收包装物， 以便于循环使用。类似的信息流、物流和资金流发生在整个供应链之中。 图1-2 清洁剂供应链示意图 供应链成为描述组织（供应商、制造商、分销商、批发商、零售商）如何连接在一 起的重要术语。史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的 供应商到顾客的顾客的流就是供应链，它开始于供应源头的端点，结束于最终消费者的端 点。”哈理森（Harrison）认为：“供应链是执行采购原材料、转换为中间产品和成品、 并且将成品销售到顾客的功能网链。” 国内学者马士华教授在研究分析的基础上，也给出了供应链的定义：供应链是围绕核 心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最 终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、 直到最终顾客连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它 包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、 分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链， 而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企 业都带来收益。 我国发布的《物流术语》给出供应链的定义是：供应链是在生产及流通过程中，为了 将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。 供应链的层次结构 以塑料家庭用品制造商的供应链（如图1-3 所示）为例说明构成供应链的主要部分， 具体内容如下所述。 ① 中心运营系统。所研究的提供产品/服务的中心运营系统。 ② 中心运营的上游供应商。向中心运营直接提供产品/服务或信息的运营，通常称为一 级供应商，一级供应商自身的供应又需要二级供应商……组织在上游可具有多级供应商。 ③ 中心运营的下游需求方。中心运营向一级顾客提供产品/服务，一级顾客又为二级 顾客服务，中心运营也可能直接向最终顾客提供产品/服务，组织在下游具有多级经 销商。 图1-3 塑料家庭用品制造商的供应链 ④ 直接供应网络。与中心运营有直接联系的供应商与顾客的集合。 ⑤ 整体供应链网络。按顾客的顾客，供应商的供应商逻辑推演产生的与中心运营有 关的全部运营组成的集合。 一般情况下，可将供应链的结构简单归纳为多层次的结构，如图1-4 所示。从图中可 以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造 企业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工 与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断 增值。 图1-4 供应链的层次结构 现在来看另外一个例子，当顾客在线购买戴尔计算机时，供应链包括顾客、戴尔网 站、戴尔装配商以及所有的戴尔供应商和戴尔供应商的供应商。网站为顾客提供定价、产 品种类和产品可获得性的信息。选择产品后，顾客输入订单信息并付款。随后，顾客可以 返回网站来检查订单履行的状态。这个过程涉及供应链不同环节的信息流、物流和资金流 的变化。一般的供应链可以包括许多组织机构或个人：顾客、零售商、批发商/分销商、 第1章导论7 制造商、零部件/原材料供应商。 顾客是供应链不可分割的一部分。事实上，建立供应链的主要目的都是满足顾客的需 求，企业单靠自身能力已经不能很好地满足顾客日益苛刻的需求。如果不能比竞争对手做 得更好，企业利润就不能实现持续增长。供应链这一术语形象地描述了物料在供应商到制 造商、分销商，再到零售商直至顾客这一“链”中移动的过程，其中包括了供应链中合作 企业的活动过程，也包含了信息流、资金流和物流的传递过程。 供应链的各环节通过物流、信息流和资金流彼此相连。这些流动经常是双向的，可能 通过其中一个环节或一个协调者来进行管理。以戴尔为例，其顾客主要分为两类，一类是 公司客户群，另一类则是需要个性化配置计算机的个体消费者，针对上述顾客，戴尔设计 了两种供应链模式，以便提供细分市场的服务。戴尔按订单生产，即戴尔制造始于顾客订 单，戴尔的直销供应链体系中不需要零售商、批发商或分销商。自2007年起，戴尔开始在 大型超市、电器连锁店、办公用品商店等出售其个人电脑。超市等零售商都有戴尔计算机 的存货。与戴尔原有的直销模式不同，这些供应链增加了零售商环节。在其他零售店的例 子中，供应链也可能包括处于商品和制造商之间的批发商或分销商环节。 1.1.2 价值链和供应链 价值链 价值链是企业设施和企业增值过程构成的网络，在该网络中有产品流、服务流、信息 流和资金流，它们来自于供应商，利用企业的资源和设施，经过一系列的生产过程，生产 出产品，并传递给顾客，提供服务。上一节所述的运营系统SIPOC模型就是价值链的一个 模型，如图1-5所示，产品价值链也反映了产品的全寿命周期过程，它起始于供应商，供 应商为产品的生产提供原材料或组件，即为生产过程网络提供输入。 图1-5 基于SIPOC模型的价值链 价值链中上下游实体间的关系就是供应商与顾客间的关系。制造企业的供应商可能 是零售商店（灵活供应办公用品等）、经销商、信息与网络公司（提供信息系统的应用服 务）、维护和修理中心（提供设备的维护维修服务）、原材料及其组件的制造商。这些输 入通过过程或活动的网络被转换成增值的产品或服务，支持这些过程或活动的是土地、设 施、劳动力、资金和信息等资源。输出的商品或服务将被交付给顾客，售后服务也是一个 增值过程，因为优秀的售后服务可以留住顾客并使顾客放心使用产品，从而提高顾客的满 意度。 整个价值链的成功依赖于价值链的供应商、输入、过程、输出等所有方面的设计和管 理，包括各环节的短期和长期决策。表1-1中表示了价值链的一些例子，汽车零部件或组 件需要一系列的加工处理过程，才能产出市场需要的汽车；医院的病人也需要一系列的加 工处理过程，才能治愈疾病，成为健康人群。 表1-1 制造业和服务业价值链中的SIPOC示例 组织供应商S 输入I 过程P 输出O 顾客/细分市场C 汽车装 配厂 引擎厂 轮胎制造商 车架车轴、 座椅生产商 汽车零部件或组件 装配线 工人及管理人员 能源 … … 焊接 切削 装配 测试 汽车 经济型 豪华型 出租、货运 救护车、警车 … … 医院 制药公司 设备供应商 食品供应商 器官捐赠人 医疗供应商 病人 医护人员 药物 诊疗设备设施 医学知识 … … 住院治疗 实验室检测 医生诊断 护理服务 手术安排 药物管理 康复保健 健康人群 化验结果 准确账单 保健知识 老人 中青年 儿童 急救 外科 专科 … … 价值链中，价值创造的重要过程无疑是产品的生产过程。产品生产的前期准备、产品 的售前服务、售后服务也是产生价值的重要过程，如图1-6所示。 图1-6 价值链中的增值过程：价值创造及其前期与后期的增值服务 第1章导论9 前期准备的重点就是“获得客户”。这些前期增值服务通常是使公司在市场脱颖而出 的闪光点。在产品服务的特点和竞争者的价格差不多一样的时候（也就是产品质量和价格 相当）尤其如此。 售后服务的重点就是“留住客户”。后期加工服务为产品和服务实现增值，并且为价 值链过程的改善提供了反馈信息，有利于日后的产品再设计、持续改进过程。 价值链理论强调服务对于制造流程的重要性。例如，福特公司研究发现，当车辆特性 和品质、性能以及在目标市场中的价格同竞争对手大致相同时，售前和售后服务则就成为 吸引顾客的关键要素。服务对于制造企业来说，已经成为企业获得顾客青睐并留住顾客的 竞争差异化要素。 价值链增值指标 在价值链的SIPOC模型（图1-5）中，增加了组织绩效评价的指标，可以用来评估价 值链上每一环节的绩效，如图1-7所示。中层管理者、一线主管和员工可利用这些评价指 标来监控各自的增值流程。当然，高级管理者一般不会对这些日常细节感兴趣，但他们感 兴趣的企业绩效指标往往来源于此。这些指标遍及财务会计、市场、人力资源和运营， 可以帮助高层管理者评估并改善整个价值链的绩效（如图中虚线所示），实现企业战略 目标。 图1-7 价值链增值绩效评价指标 供应商将产品和服务投入到价值链中，用来创造和产生价值链的输出。评价供应商 的绩效对价值链管理至关重要。如果购买的产品和服务的质量很差，那么顾客就无法感受 到价值。如果供应商不能精确、及时地交付，企业就很难完成自己的计划。因此，企业需 要从其供应商处获取与产品和服务相关的绩效数据，如质量、价格、交付可靠性以及服务 等。供应商基础数据也是企业与供应商合作的基础。 运营管理者对设计、管理价值链上的增值流程及相关资源负有主要责任。流程数据可 以反映运作的缺陷和错误，还能有效地评价成本、周期、交付柔性、生产率、进度、设备 可靠性、预防性维修工作、能源和设备效率以及原材料使用效果等。 企业通过评价产品或服务，来了解流程是否满足了顾客期望的质量和服务水平，了解 产品合格率，了解各职能部门的绩效及缺陷率，这也为如何控制生产制造过程提供了反馈 信息。 企业通过顾客和市场信息，来了解顾客满意度、股东满意度，了解如何更有效的配置 产品和服务（即顾客价值包），并从中发现增加价值、需要改善的价值链环节。 同步信息和反馈是协调价值链中的物质流和信息流，评估组织战略目标的实现所必须 的。及时的信息共享有利于降低存货，合理安排员工，合理安排运输计划等。及时准确地 连接价值链中的各种信息，利用大数据分析，可以帮助供应链创造卓越绩效。 供应链与价值链的关系 供应链是价值链的一部分，主要关注产品和原料的实物移动过程，支持信息流和 资金流，贯穿供应、生产和分销全过程。如今，供应链已经为所有公司所关注。如图 1-8表示了宝洁公司的供应链概念模型。宝洁的“典型供应系统”旨在理解供应链合作 伙伴的要求，以整合双方的信息、原材料和产品流动以及财务活动，最后达到提高销 量、降低成本、增加现金流，并且在恰当的时间以合适的价格提供给顾客需要的产品的 目的。 图1-8 宝洁公司纸制品供应链概念模型 许多公司在使用价值链和供应链术语时往往是互换的，但是这两个概念是不同的。价 值链比供应链的范围更广，囊括了创造顾客价值包的所有活动，包括售前和售后服务。价 值链是从满足顾客要求的角度出发，考虑为顾客创造价值，提供一体化的产品和服务。而 第1章导论11 供应链则更多的是从企业内部关注产品的生产过程。价值链理论鼓励广泛地思考产品和服 务在创造顾客价值中的作用；供应链则主要关注物流、制造与分销等运营活动。另外，价 值链理论既可以应用在服务型企业中，又可以应用在制造型企业中。供应链理论应用于服 务业中，有学者采用服务链的说法，以充分展现服务的特性。 1.1.3 供应链管理理论 供应链管理的演进 尽管供应链是任何公司所固有的，但供应链管理理论的发展是在不断演进的。20世 纪70年代以前，制造企业往往更注重采用新的技术来提高质量、通过扩大规模来降低成 本、并开始改进设计流程以及生产工艺流程的柔性，当时企业关注的是自身企业所具有的 技术能力，大多都没有考虑建立供应商合作关系，工厂里到处都堆满了物料的库存，企业 的各项功能活动基本上都是孤立的，即采购、生产、运输、中转、仓储、销售等是分散独 立的。这可以说是供应链管理发展的第一阶段——活动孤立阶段，大约在1960—1980 年期 间，虽然开始采用计算机辅助管理技术、制造资源计划应用系统，而且由于产品产量的增 加导致了运输量、仓储量、分拣、包装作业量的大幅增加，且生产过程中及时供货的呼声 越来越高，但因管理人员的认识、组织的局限性、技术等方面的原因，几乎没有考虑建立 供应商合作关系，且企业内部部门功能化管理结构导致了生产过程“孤岛化”、部门间 “高墙耸立”、订单处理时间长、环节库存多等现象，降低了生产效率。 进入20 世纪80 年代，美国企业开始学习日本式准时制生产模式，开始意识到生产工 序间的高度依赖性，意识到与供应商建立合作关系对准时化采购、准时制生产乃至全面质 量管理的重要性，通过生产活动的依赖性来降低各环节的库存。供应链管理的术语开始出 现，供应商战略合作关系成为供应链管理理论发展的基础。另外，进厂物流方面的需求预 测、制造资源计划、采购计划、生产计划、制造库存等管理活动获得集成，出厂物流方面 的成品库存、分销计划、订单管理、运输及客户服务等管理活动获得集成，仓库管理、物 料管理、包装管理等贯穿于进厂物流与出厂物流。这就是供应链管理发展第二阶段——活 动优化及局部集成阶段。大量库存等浪费问题引起社会关注，资源计划系统获得广泛应 用，企业开始在一些局部阶段把分散的活动联系起来，建立“依赖”关系，通过下游向上 游“拉动”，或者上游向下游的“推动”来优化各种功能，从注重单个功能转变成为注重 整个“过程流”，如进厂物流、出厂物流。这样就可以更好地组织和优化企业内部的生产 和外部供应商，改善采购、生产的集成，组织和优化企业内部成品库管理和统一渠道销售 环节，以低成本方式满足顾客的需求。 第三阶段进入供应链综合集成阶段，在20世纪90年代中期至21世纪初，市场日益全 球化，顾客需求日益“苛刻”，企业面临的竞争进一步加剧，企业不仅需要进一步提升质 量、降低成本，提高效率，而且需要改进顾客服务，缩短交货期，增强顾客响应能力，满 足不同细分市场中顾客的个性化需求。所以，很多企业注重生产组织的全局优化，沿供应 链向上游或下游集成（也称前向集成、后向集成），物流功能的整合趋势也越来越明显， 在信息技术支撑下，把供应链中的多个环节、多个部门甚至包括产品开发、零部件生产、 废物回收等都纳入统一规划和管理中，形成了从企业上游活动到下游活动的“纵向一体 化”的供应链及物流管理模式。这就是经常说的供应链的纵向一体化方式，它关注供应链 活动的所有权与协调，组织文化仍然是注重短期利益，注重规模化，注重本公司的“大而 全”，以大幅度提升本公司绩效为目标。不过，这是供应链集成的“老范式”，它是供应 链第二阶段发展的惯性反映。 很快，实施这一模式的公司在竞争中遇到了困难，因为公司再大，也不可能做所有的 事情，仅仅靠自己的能力是无法满足顾客不断变化的需求的，还是需要依靠战略供应商及 合作伙伴的核心能力，供应商合作伙伴做的要比公司自己做得更好，因为它们拥有这方面 的核心能力，生产会更加专业。从战术上看，这也是一个“自己生产”还是“购买”的经 典决策问题。瑞士手表由30家不同的公司共同生产，每个公司只会生产其中几个零部件。 可口可乐分装厂面临着对外采购装瓶所需的碳酸气，还是投资工厂自行生产碳酸气的决 策。福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫，但现在剥 离了，因为顾客所关注的汽车核心能力并非坐垫。供应链纵向一体化集成方式加强了企业 的控制能力，加强了质量保证能力，降低了供应链上的库存。但做自己不擅长的事情有点 为难自己，也会增加企业的投资风险。企业过于臃肿，官僚主义的出现会使企业丧失市场 开发的时机。 为了保留纵向一体化的优势，抛弃纵向一体化的劣势，加强供应链管理的灵活性，提 升供应链各环节的专业化、协同化能力，供应链管理开始围绕核心企业的战略联盟关系， 集成供应链上的核心能力，选择部件制造能力最强的供应商，综合物流服务最好的第三方 物流服务提供商，让它们利用专业物流技术和先进的物流理念为企业提供个性化的仓储、 运输、信息等服务。加强横向合作与部署，形成以价值链为基础的一体化供应链及物流管 理模式。这就是供应链管理新范式，它要求供应链中的各个公司更加专业化，聚焦各公司 的核心能力，强化同供应商及客户的信任关系，实现共赢。新范式是核心能力的集合，是 一种“强强联合”的方式，同供应商及客户自愿缔结以信任为基础的关系，由于合作紧 密，合作伙伴间已经不存在清晰的“分界线”了。供应链集成管理新范式也涉及了退货处 理、维护、保修及回收利用的“逆向”物流。 第四阶段是供应链物流网络化集成阶段，是进入21 世纪后供应链管理新范式的进一步 发展。随着经济全球化、市场一体化以及信息化的全面推进，制造及物流服务都呈现出全 球化、网络化的特征。专业化国际物流企业利用在供应链一体化集成中形成的专业优势， 目前已经渗透到世界各地，物流市场的地区边界已被打破，制造商、贸易商、开发商对面 向全球的物流服务及产业融合协作的重视达到了前所未有的程度。全局物流与全局供应链 管理模式整合更加灵活，抛弃了线型、链型的结构，而且产业融合更加紧密，希望读者在 后续章节的案例分析中认真体会。 将供应链及物流管理的发展与演进四个阶段集中标示在图1-9中。 第1章导论13 图1-9 供应链及物流管理的演进 管理理念 从供应链管理（supply-chain management）的发展阶段不难看出供应链管理理念的精 华。很多学者及机构都给出了供应链管理的理念。供应链管理采用跨越公司边界的整体化 管理模式，管理从原材料供应商，通过制造工厂、仓库到最终顾客的整个物流、信息流及 服务流。 我国《物流术语》中给出的供应链管理的解释是：对供应链涉及的全部活动进行计 划、组织、协调与控制。这一术语的解释给供应链管理理念的发展预留了充分的空间。 伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流， 将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体的模式。” 菲利浦（Phillip ）认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略， 它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。 Fred A. Kuglin 定义了以顾客为中心的供应链管理，制造商与它的供应商，分销商及顾 客——即整个“外延企业”中的所有环节—协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市 场，提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织，作为一个外延的企业，最大限 度地利用共享资源（人员、流程、技术和绩效评测）来获得协同运营，其结果必然是高质 量、低成本、迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。 David F. Ross 认为，供应链管理是正持续演进中的一种管理哲学，试图联结企业内部 及外部结盟企业伙伴之联合生产能力与资源，使供应链成为具有高竞争力并使“输出”丰 富化的供应系统，使其得以集中力量发展创新方法并使产品、服务与信息同步化，进而创 造独特且个性化的顾客价值源头。 美国生产和库存控制协会（APICS）词典第九版中，将供应链管理定义为：“计划、 组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商 到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能 部门所形成的价值链。” 从供应链管理的演进及供应链管理的概念可以看出，供应链管理即是供应链集成化的 管理，供应链全局的管理。企业需要利用其供应链上的企业集成来获得竞争优势与效率； 从供应链全局范围内，而不是传统企业边界内，获得系统整合、全局优化的好处。集成 （Integration）包含了整合、综合、融合、一体化的含义，“把部分组合成一个整体”， 系统的各个要素之间能彼此有机和谐地工作，以发挥整体效益，达到整体优化的目的。 集成化供应链（integrated supply chain，ISC）是指供应链的所有成员单位基于共同的 目标和利益而组成的一个基于供应链的“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享，资 金、技术和物质等方面的协调与合作，以优化组织整体绩效目标。供应链中的节点企业需 要摈弃传统的管理思想和观念，根据企业战略与市场需要，将供应链看作一个整体过程， 通过信息技术对供应链中所有成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合。 Mentzer 等人认为供应链管理是传统企业各个部门之间，供应链上各个企业之间的系 统的、具有战略性的协调活动，其目的是改善企业及供应链各个环节的长期运营绩效。他 们提出的供应链管理模型如图1-10所示。 从Mentzer供应链管理模型中可以看出供应链管理的范围与聚焦点，尽管这些活动术语与 传统企业管理相同，但其含义却已发生变化，因为供应链管理的目标是实现供应链上所有成 员企业的多赢局面，获取整体竞争优势和赢利能力，提高顾客满意度。 供应链集成管理反映了企业部门间、全球化环境下企业间的协调与集成。供应链企 业之间和各企业内部的物流、业务流程、财务资源和信息等需要综合集成。供应链上下游 企业之间的关系是供需关系，不仅彼此相容，而且互补。各成员企业所拥有的资源和核心 能力具有互补特征。供应链集成管理的目的在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提 高整个供应链中物流、价值流、信息流和资金流的通畅和快速响应，提高增值性，使所有 与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整体竞争优 势。在市场竞争中，各成员把主要精力用在培育自身的核心能力上，达到强强集成的效 果。从这方面来说，供应链管理是获取基于核心能力集成的竞争优势的管理模式。在这一 模式中，各成员都可以从整体的竞争优势中获得风险分担、利益共享的好处。 Christopher（1996）提出：供应链可能不仅是单纯的三四个成员企业的线性连接， 第1章导论15 需方/供方或买者/卖者之间的连接方式对改进供应链中的物流和信息流非常重要。Christopher 提出了供应链管理的观点，如，供应链之间的竞争并非单个公司的竞争；供应链成本降低 和价值增加的多数机会存在于供应链成员集成的方式上；供应链竞争是基于增值的信息交 换；供应链的集成（或整合）意味着面向顾客的业务流程的整合；供应链竞争力的提升需 要供应链整体战略的决策。 图1-10 Mentzer供应链管理模型 供应链管理理念具有如下五大基本内涵： （1）以关注最终顾客，即消费者的需求为前提； （2）以核心能力集成与外包战略为出发点； （3）以撤除“高墙”的跨界合作、构建多赢合作关系模式为基础； （4）以整体供应链物流战略创造竞争优势为重点； （5）以全局中获得平衡，形成“生态”进化的供应链为根本。 供应链管理活动 供应链理事会在1997年提出了一个供应链参考模型SCOR（supply chain operation reference，SCOR）。SCC将SCOR看作是描述和运用过程的工业标准。在SCOR中，计 划、采购、制造、交付作为四个基本过程的过程类型，是企业建立供应链的起点。然后对 每个过程类型分别定义了可能会包含的核心过程目录，作为供应链的可能组成部分。通常 每个类型都包含有下列内容。 计划 主要是需求/供应计划：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、 评价分销需求、确定生产、物料和关键能力。计划过程的基本问题：自制/外购决策、供 应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入/输出、产品组管理等。 采购 主要是外购件/原材料的获取：接收、检验、存储。采购过程的基本问题：供应商认 证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。 制造 主要作业有请求及接收物料、制造和测试产品、包装、储存与发货管理。制造过程的 基本问题：工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力等。 交付 需求管理：组织预测、计划促销、销售计划、销售数据的收集与分析、产品定价、顾 客满意度测量、有效顾客响应。 订单管理：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、维护产品价格数 据、管理应收应付款、收据与发票管理等。 仓储管理：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管理等。 运输管理：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。 安装管理：安排安装活动、调试、检验等。 交付过程的基本问题：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管 理等。 通常，单个企业无法控制从原材料产地到最终消费地的产品流通全过程，因此对单 一企业来说，供应链管理往往是对与企业有直接联系的采购与供应、实物的配送渠道予 以管制，并实现与企业物料管理、订单管理、客户服务的集成，实现一体化的物流管理 （Logistics Management ）。然而在20 世纪60 年代，需求预测、采购、需求计划、生产计 划、库存管理、仓储管理、物料搬运与包装、配送计划、订单管理、运输等都是孤立的活 动，由相应的职能部门完成。后来在供应与生产方面，物料实现了统一的管理，在产品交 付方面实现了统一的配送管理。 供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，从前面供应链管理的发展阶 段可以看出，主要体现在以下几个方面：供应链管理把供应链中所有节点看作一个整体， 供应链管理涵盖从供应商到最终用户的采购、制造、分销、物流、零售等职能领域过程； 供应链管理强调依赖战略。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念 （任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它 影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额；供应链管理中关键的是需 要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接；供应链管 理具有更高的目标，通过管理库存、合作与信任关系去达到满足顾客需求的能力水平，而 不是仅仅完成一定的市场目标。 第1章导论17 1.1.4 供应链“牛鞭效应” “牛鞭效应” 供应链中各个企业的运作之间存在一定的动力机制，这可能会导致决策失误、准确性 下降和不确定性，而且这种影响将会沿着供应链向上游移动，并在运动过程中不断增大， 如图1-11 所示。这就是供应链中的“牛鞭效应”（Bullwhip Effect ），最早发现这一现象的 是麻省理工大学斯隆管理学院的教授Jay Wright Forrester ，在他1961年出版的著作Industrial Dynamics 提及。1997年Lee，Hau L 、Padmanabhan，V. 与Whang，Seungjin 在斯隆管理评论 上发表了供应链中的“牛鞭效应”论文。牛鞭效应是供应链运作过程中的一种信息扭曲现 象，这种现象直接导致供应链效率的降低：库存投资增加，顾客服务质量差，利润减少， 能力误导，生产与运输计划的失效等。由于信息流逆供应链而上（从顾客到供应商），逐 级扭曲，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因 素叠加在一起，将导致巨大的经济损失。 图1-11 供应链中订货数量由顾客端向上游逐级放大 1995年，宝洁公司（P&G）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，也 发现了“牛鞭效应”现象：某一地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那里销售量 的波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原 材料供应商的订货量波动幅度更大。 模拟供应链运营的“啤酒游戏”也证实了供应链运行中存在的“牛鞭效应”，这不是 意外，而是供应链存在的系统性问题。 导致这一情况的主要原因，并非单纯由错误、误解引起，而是一个非常理性的理由： 供应链内每一环节都想以最明智的方式来制订生产计划、采购计划，管理库存水平。 “牛鞭效应”的成因 供应链运作中“牛鞭效应”的成因可以归纳如下几点。 （1）需求预测修订 在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求信息作为自己需求预测的 依据。比如，当某企业销售了100 个产品时，他可能会乐观地估计未来，也为了保证不断 货，他会增加进货，提高到120 个。同样地，由于信息的不完全，批发商和分销商也可以 做出比以往更多的库存的决策，传到制造商时，订单可能就是200 个，甚至更多了。而实 际需求最多不会超过110 个，“牛鞭效应”也就产生了。 （2）订单批量决策 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就 向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一 定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会 按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往 往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物， 或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。 （3）价格波动 供应链中的上游企业经常采用一些促销策略，比如价格折扣、数量折扣等。对下游 企业来说，如果库存成本小于由于折扣所获得的利益，那么在促销期间，他们为了获得大 量含有折扣的商品，就会虚报商品的销售量，然后将虚报的商品拿到其他市场销售或者推 迟到促销结束后再销售，也有的将这一部分商品再转卖给其他经营者，这样就引起了需求 极大的不确定性。而对消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买，但这并不能反映 消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。如每年的三次长假，由于商家的促 销，消费者会将假前的部分需求推迟，也会将以后的部分需求提前，集中到假期消费，这 样需求的变动就会比较大。所以，价格波动会产生“牛鞭效应”。 （4）短缺博弈 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供 应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获 得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消 失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。 （5）提前期 总提前期是由用于订单处理、采购和制造商品、在供应链不同阶段运输商品的时间 构成的。提前期越长，对企业的订购点和安全库存的影响越大，也会降低需求信息的时效 第1章导论19 性，从而引起“牛鞭效应”。 （6）供应链的结构 一般地说，供应链战线拉得越长，供应商离消费者越远，对需求的预测越不准确。同 时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效 应”越明显。 通过以上的分析，我们可以发现“牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链中上、下游 企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业采用理性的思考方式，考虑各自的利益，由此 造成需求信息在传递过程中多次被扭曲。这应归咎于企业自己造成的波动与延迟，而不是 他人。但是，大家都在埋怨、指责合作方，这就会进一步造成对合作方的伤害，进而造成 供应链更加混乱的局面。 解决“牛鞭效应”的对策 “牛鞭效应”将会增加生产成本、库存成本；出现生产能力不足或库存不能满足需求 的缺货情况；导致运输需求剧烈波动，高峰需求的应付必然会增加运输成本；导致劳动力 需求波动，增加劳动力成本；出现大规模缺货，减低服务水平；导致供应链实体间的不信 任，增加未来协调的难度；增加物流总成本，降低供应链赢利能力。因此在供应链管理中 只有通过合作，才能消除“牛鞭效应”现象。没有合作，各顾各的，不仅会产生“牛鞭效 应”现象，而且还会相互指责，相互埋怨，进而破坏合作关系。 解决“牛鞭效应”的根本对策是建立供应链合作关系，整合链中企业，建立企业之 间的诚信机制，实现信息共享。信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行 动，如生产、销售、需求等信息，实现信息共享，可以减少由于信息不对称或不完全带来 的风险。通过建立一个基于互联网（Internet）的供应链信息系统实现信息共享管理，协调 各企业的行动，确保需求信息的真实、快速传递，从而减少供应链中的“牛鞭效应”。 具体对策可参考如下几点内容。 （1）缩短提前期 一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应” 的一个好办法。根据Wal-Mart 的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提 前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差 为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多 频度小数量联合送货方式，可以实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。 使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期，实现规模经营，这样销售商就可以 采取多次小批量订货方式，无须一次大批量订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理 费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。 （2）规避短缺情况下的博弈行为 首先，当出现商品短缺时，供应商可以通过互联网查询各下游企业以前的销售情况， 以此作为向他们配货的依据，而不是根据他们订货的数量，从而杜绝了下游企业企图通过 夸大订货量而获得较多配给的心理。惠普公司就采用这种办法。其次，通过互联网，链中 所有企业共享关于生产能力、库存水平和交货计划等方面的信息，增加透明度，以此缓解 下游企业的恐慌心理，减少博弈行为。制造商也能够了解到更加准确的需求信息，从而合 理有序地安排生产。 （3）加强出入库管理，合理分担库存责任 避免供应链决策误判断的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信 息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制订供需计划。例如，IBM 、惠普和 苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回来， 虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就不管货 物的信息要好得多。 使用移动互联网及现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重 要方法，如戴尔（Dell ）通过互联网、移动电话等组成了一个高效信息网络，当订单产生 时即可传至Dell 信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过互联网和企业间信息 网分派给各区域中心，各区域中心按Dell 电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内 准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效防止了 “牛鞭效应”的产生。 联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。联合库存管 理是使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售 商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责 转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、 风险与效益平衡机制，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。 （4）加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系 通过互联网，企业和客户可以进行互动的交流，不仅缩短了企业和客户的距离，便于 企业了解客户的需求和趋势，使企业做出的需求预测准确度增高，而且上游企业也能够 和客户交流所得的信息，对下游企业的订单要求进行评估判断，这就有效地缓解了“牛鞭 效应”。 同时，制造商也可以通过互联网，建立直销体系，减少供应链中的层次，简化供应 链的结构，防止信息在传递过程当中过多地被人为扭曲，避免“牛鞭效应”的产生。比如 Dell 公司通过互联网、电话、传真等组成了一个高效的信息网络，顾客可以直接地向公司 下订单要求进行组装、供应，使订货、制造、供应“一条线”完成，实现了与顾客的直接 交易，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。 综上所述，对大多数企业而言，单靠自己的实力，要想在激烈的市场竞争中求得生 存和发展，是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，以一个有机的整体参与竞 争，共同合作，优势互补，实现协同效应，从而提高供应链的竞争力，达到群体共存。供 应链运营需要企业相互信任，整合供应链业务流程，才能互惠互利，实现多赢、共赢的格 局，需要各节点企业共同参与合作，才能从整体最优的角度做出决策，实现产品/服务在 供应链过程中不断增值，塑造有竞争力的供应链品牌。 第1章导论 21 1.2.1 物流 物流定义 商品的生产地与消费地的不同，必然需要商品流通。物流促进了商品流通，并且给人 们的日常生活带来了很大的方便，例如农产品在收获的季节可以存储起来供以后使用，或 者运输到其他不生产这种产品的地方。在古代，商品的流通在小范围内，而在现代，物流 的飞速发展使得商品流通进入全球化时代，国际贸易额逐年增长。现代物流为跨国企业在 全球化范围内充分利用各地资源优势，部署制造工厂、销售网络等提供了机会。物流恰恰 是物品从供应地流向需求地的桥梁，物流是国际贸易、国内贸易所必需的。 物流是指物品从供应者向需求者的物理移动，它由一系列创造时间价值和空间价值 的经济活动组成，包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及处理等活动。物流概 念最早起源于军事领域，当时称为后勤保障，它是军事科学的一个分支，包括了供应前方 作战人员所需军用物资（军械、粮草、被服等，中国古代称为辎重）以及装备的采办、维 护和运输。物流军官负责为部队安营扎寨、安排住宿和管理补给仓库。在第二次世界大战 中的战争物资供应方面，将战时物资生产、采购、运输、配给等后勤活动作为一个整体进 行统一布置，以求战略物资补给的费用低、速度快、保障好。这就是美军所倡导的后勤学 （logistics）。 如今，物流这一术语已经为广大普通民众所认可。远洋或内陆运输公司、仓储公司、 配送公司等常常将自己称为物流公司，并强调它们的服务对各类企业成功的重要性。例 如，电商在11月11日（双11）网上销售的成功被认为是物流系统的成功。消费者网上购物 的不满意也往往会指责物流配送的不及时。那么，如何定义物流呢？ 中国国家标准《物流术语》中将物流定义为：物流是为物品及其信息流动提供相关服 务的过程。在物品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、 装卸、搬运、包装、流通加工、配送、回收、信息处理等基本功能有机结合。 美国军方文件JCS Pub 1-02 excerpt上对物流的解释是：对运输和后勤保障资源的计划 与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发；军用物资的采购、储存、运送、维护； 人员和物资装备储运中心的建设、维修等。 美国物流管理协会（Council of Logistics Management ）对物流的定义是：供应链过程 的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信 息从供应地到消费地的流动和存储的计划、执行和控制的过程。 Langley，C.J（2009）将物流定义为预测顾客需求，获取必要的资本、物资、人员、 技术和信息，优化产品生产网络及服务网络，并利用这一网络及时满足顾客需求的过程。 供应链物流管理教程22 美国物流学会给出的物流定义中，引入了人的因素，以及“供应链”这个术语，使 物流概念可以包括企业管理的所有方面：物流是与时间相关的资源及其定位，与整个供 应链战略管理一致。供应链是满足顾客需要的一系列事件，包括采购、制造、配送、废 物处理及其相关的运输、存储和信息技术等。物流与商品、人员、生产能力、信息等密切 相关，物流要求它们做到合适的地点、合适的时间、合适的数量、合适的质量和合适的 价格。 物流的价值体现 所谓“价值”，不仅仅指金钱的价值，尽管对多数购买者来说，金钱价值是购买的关 键；但“价值”也意味着感知收益。感知收益包括与产品相关的有形收益和与服务相关的 无形收益。 顾客价值可以定义如下： 顾客价值=感知收益/总体拥有成本 感知收益会因人而异。总体拥有成本反映了与产品所有权相关的所有成本，不仅仅指 产品的价格，库存持有成本、订货成本、运营与维护成本及其他交易成本都应包括在内。 企业通过提高顾客的感知收益水平或者降低顾客的拥有总成本，来为他们创造价值。 顾客要求产品有更高的附加值，以及更低的成本。当然，在现实中仅仅追求低成本竞 争是不够的。仅仅在产品价格上竞争，只能让顾客觉得这种产品是一种商品。一个公司只 会降价，那么它在其他方面如何与竞争对手竞争呢？尽管价格是重要的，但是关注价格的 目的应该是出于提高顾客价值的感知，只有这样，顾客才乐意为这个产品支付一个更高的 价格，觉得产品不仅仅是一个产品。 对企业而言，物流管理是一个寻求优化组织内部物料流动和供应及其面向消费者的业 务的集成过程。它本质上是计划过程和基于信息的活动。物流管理能对顾客价值公式中的 分子和分母都产生影响，所以物流管理为提高顾客价值提供了有效的方法。 生产通过生产过程将一些资源转化成了顾客需要的产品。生产通过提供形式效用来满 足顾客需求，依靠生产过程来增加产品的价值。 有些物流活动也能提供形式效用。例如，在配送中心所进行的分装、简单的装配等， 它改变了产品的装运规格和包装，进而提供了产品的另外一种形式。航空公司的配餐中 心将大量的面包、水果等拆开，分装形成面向消费者的快餐盒，这就增加了产品的形式 效用。 多数物流活动会产生空间效用、时间效用和数量效用，进而满足了顾客需求。这正是 物流价值的体现。 （1）空间效用。物流通过将产品从生产地移动到需求地而提供空间效用。物流跨越 了地理区域，在顾客需要的地方出现了，从而增加了产品的经济价值。物流主要是通过运 输活动产生空间效用。当然，空间效用也会导致产品的市场区域扩大，使企业面临的市场 竞争加剧，进而导致产品降价，但顾客满意度会提升，因为顾客面临的选择更多了。 （2）时间效用。物流主要通过适当的仓储，使产品在顾客需要的时候出现，这就产 第1章导论23 生了时间效用。运输通过更加迅速地将某种产品运往需求地也会产生时间效用。在今天这 个基于时间竞争的时代，顾客需要产品在恰当的时间点到达，时间效用变得更加重要。 （3）数量效用。当今企业面临的竞争环境不仅要求产品能够及时地送达正确的目的 地，而且要求按照正确的数量送达。因此，时间和空间的效用要结合数量效用。将正确数 量的产品送达要求的地点就产生了数量效用。物流通过预测、调度和库存控制来创造数量 效用，例如，在准时化生产企业中，准确的供货数量尤为重要，需要的供货不多也不少， 多了势必要存起来，需要额外的存储空间，增加成本；少了就不够用了，生产势必要停下 来。再比如，你们家早餐每人只要吃一个煎鸡蛋，一碗面条，而你家冰箱里只剩一个鸡蛋 了，也没有面条了，妈妈做了一个煎鸡蛋，谁吃？有人要挨饿了。物流没有跟上，没有计 划好。明天再买一箱子鸡蛋都不能解决今早的问题。如果要提前购买很多鸡蛋，就需要冰 箱工作了，那样会增加库存持有成本。物流必须要在正确的时间、按照正确的数量将产品 传递到正确的地点，从而增加产品的效用和价值。 1.2.2 物流管理的发展 物流是在供应链运作中，以满足顾客需求为目的，对货物、服务和相关信息在产地和 消费地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的 过程。对于传统制造企业来说，不管是制造的上游还是下游，物流似乎是无足轻重的辅助 活动，但今天，物流，这一基本的活动对于满足顾客需求的重要性在增加。网上销售和电 子商务的迅猛发展，更是显现出物流对于顾客满意度的重要作用，有效的物流对于电子商 务的发展起了关键推动作用。对于供应链来说呢，离开物流，“链”就会被分割、分离， 因而，不是要区分供应链与物流，而是要将两者结合起来，物流是供应链管理中不可或缺 的。供应链物流管理已经成为企业发挥竞争优势和持续运营的重要手段。 军事后勤 随着第二次世界大战的爆发，美国军事后勤活动为怎样将物流一体化提供了宝贵经 验，推动了战后对物流活动的研究以及实业界对物流的重视。1946年，美国正式成立了全 美交通与物流协会（American Society of Traffic and Logistics ），这是美国第一个关于运输 和物流业的社会团体组织。 工厂物流 进入20 世纪50 年代后，在生产管理方面，企业开始重视工厂范围内物流过程中的信息 传递，对传统的物料管理进行变革，对厂内的物流进行统一的规划，以寻求物流合理化的 途径。欧美制造工厂多是从上到下的纵向一体化模式，制造工厂设立加工车间，生产需要 的物料由工厂设立的仓库提供；顾客要求大多是月内供货，信息交换通过邮件；产品跟踪 采用贴标签的方式；信息处理的软硬件平台是纸带穿孔式的计算机及相应的软件，这一时 期的储存与运输分离，各自独立经营。 随着市场营销观念的形成，企业意识到顾客满意的重要性，顾客服务成为企业经营 管理的核心要素。越来越多的企业认识到物流在顾客服务中发挥的重要作用。1963年， 物流管理协会（National Council of Physical Distribution，1985年更名为Council of Logistics Management）成立，促进了对物流过程的研究和理解及物流管理理论的发展，促进了物 流界与其他组织的联系与合作。物流总成本分析概念开始形成。 工厂物流管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化 的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用 与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的仓储能力及库存水平。因此其主要 的工作任务是管理库存和运输。 流通物流 1956年，日本开始从美国引入物流概念，将物流称之为“物的流通”。1964年日本的 通产省为了降低产业的总体成本，将要推动除生产、流通的费用之外第三种成本的消减， 即搬运、保管、包装等物流的成本。日本还把“物的流通”视为一种包括运输、配送、装 卸、仓储、包装、流通加工和信息传递等多种活动的综合行为。这一时期是日本经济高速 增长的时期之一，商品流通量大大增加。随着生产技术向机械化、自动化发展以及销售体 制的不断扩充，物流已成为企业发展的制约因素，日本政府因而加强了物流基础设施建 设。如1953—1958年交通运输投资占公共投资总额的19.2%，1959—1963年交通运输投资 已占公共投资总额的29.5%，从基础设施上为物流发展打下了良好的基础。日本政府在全 国范围内开展高速道路网、港口设施、流通聚集地的建设，各厂商也高度重视物流，并积 极投资物流体系的建设，构筑与大规模现代生产、销售相适应的物流设施，采用叉车等机 械化装卸设备和采用自动化仓库，灵活运用托盘和集装箱，实现货物单元成组装卸。同时 建立物流中心，推行物流联网系统，开发车辆调度、配车系统等物流软件。1970年日本同 时成立了两个最大的物流学术团体：日本物流管理协会和日本流通协会。 20 世纪80年代，日本物流企业发展迅速，一般较大的物流公司都在全国各地设有自 己的分公司或支社，面向全国乃至国外开展物流业务，如通运公司、两派公司、大和运输 等，形成了多渠道、多层次、多形式、工商齐办的现代化物流系统网络。 同期，美国政府对航空、铁路、公路及远洋运输的经济法规进行了修订，鼓励市场竞 争，在市场准入、运价、运输路线等方面给运输企业更大的自主权，大大促进了运输业的 发展，使流通物流达到了前所未有的水平。 一体化物流/供应链物流 20世纪70 年代末80年代中期，随着计算机及应用软件的发展，企业制造资源计划 （MRPII）、准时制生产（JIT）等先进管理技术获得广泛应用与完善，从而推动了物流活 动一体化的进程。1984年，G.Sharman在哈佛商业评论中发表的“物流的再发现”指出， 企业高层管理人员应重视物流在企业规划和战略决策中的重要作用。1985年，W.D.Harries 和J.R.Stock在市场营销研讨会上发表了《市场营销与物流的再集成——历史与未来的视 第1章导论25 角》，强调了物流在营销、顾客服务水平方面的战略作用，提出了营销与物流一体化的必 要性，这无疑又从顾客驱动的下游推动了物流供应链过程一体化的研究与实践。 同期，在欧洲也开始应用供应链物流的概念，发展联盟型或合作型物流新体系； 供应链物流强调的是在商品的流通过程中企业间的合作，改变原来各企业分散的物流管 理方式，通过供应链物流这种合作型的物流体系来提高物流效率。欧洲的协作物流协会 （Corporate Logistic Council ）推动供应链物流的发展。这时期物流需求信息可直接从仓库 出货点获取，通过传真方式进行信息交换，产品跟踪采用条形码扫描；信息处理的软硬 件平台是客户/服务器模式和商品化的软件包。第三方物流（TPL）在这一时期开始在欧 洲兴起。 20 世纪90 年代，为降低成本，不少美国企业纷纷把加工厂移到劳动力便宜的国家和地 区。为了促进产品的销售，各公司也热衷于建设全球网络，如可口可乐、百事可乐等都通 过遍及全球的物流网络，提供世界范围的服务。国际物流量迅速增加，这使物流业在美国 占有越来越重要的地位。20世纪90年代以来，第三方物流（TPL）在美国得到迅速发展。 全球化、合作伙伴、服务型经济、环境等因素使企业运营环境发生了深刻的变化，时间开 始成为企业运营中最重要的因素之一。物流信息系统和电子数据交换（EDI）技术，以及 互联网、条形码、卫星定位系统（GPS）及无线电射频技术在物流领域中得到应用，企业 将物料管理、库存管理、配送管理、顾客服务等集成起来作为一体化的供应链物流管理就 “水到渠成”了，满足了物流全球化，服务形式多样化和快速反应的要求。 Slats等人1995年给出一体化供应链物流的定义。 一体化供应链物流是所有与物料流与信息流直接相关或间接相关的活动和系统的集 成。一体化供应链物流管理主要定位于面向产品，也关注供应商和分销商/客户的联系。 强调供应链整体绩效，物料与信息流是多维集成体；将物料流与信息流的控制集成在供 应链结构中，消除古典物流结构中的多重组织层次协调、库存与物料流、信息流控制 中的浪费；特别需要过程、部门、功能、组织、规定和系统的集成，关系管理和伙伴关 系是根本；面向业务、功能集成、关注顾客、关注新技术与信息系统的利用；供应链上 多个企业组织联合起来共享技术、资源，这种合作以计算机网络、信息技术工具和协议 为基础。 一体化供应链物流管理则把供应链上的各个企业作为一个子系统，使供应链上各企业 分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。一体化供应链物流管 理需要注重总体物流成本与顾客服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有 机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益 的目的。 可见，一体化供应链物流管理需要供应链管理，供应链管理不仅包括物流管理，而 且还应包括供应链战略与规划、关系管理、信息服务、分销管理与财务管理等。供应链管 理要研究商品流、物流活动，还要考虑企业间资金流管理（涉及汇率、成本等）、产品质 量、供应与需求渠道、信息管理、整合与协调等。 供应链与物流系统不是孤立存在的，因为制造商物流系统的进厂物流和其供应商物流 系统的出厂物流是连接在一起的，制造商物流系统的出厂物流和其他制造商的进厂物流或 城市配送物流是连接在一起的。供应链管理要求供应链网络中所有组织构建的物流系统不 能孤立地运作，而应从总体上形成合作的、协调的物资流和商品流。可见，供应链物流管 理应该更加注重系统的协同与整合。 全球物流/全局物流 20 世纪90 年代以来，全球经济一体化的发展趋势十分强劲，欧美等发达国家的跨国企 业纷纷在国外，特别是在劳动力比较低廉的亚洲地区建立生产基地，生产零部件，甚至建 立总装厂。由于生产地与需求地的跨国性，国与国之间的商品流通量呈现增加趋势，国际 贸易快速增长，全球物流应运而生，全球物流主要指进口国与和出口国之间的物流和信息 流。跨国企业开始关注其跨越多国的生产与分销集成的全局物流。 这一时期，欧洲的供应链着眼于整体提供产品和物流服务的能力。欧洲制造业已发展 到精益制造。为了应对顾客的物流服务要求，欧洲建设了许多具有一定规模的综合物流中 心，如荷兰的鹿特丹港物流中心，石油加工配送量为6 500万吨/年，汽车分销量300万辆/ 年，橙汁与水果分销量90万吨/年。供应链集成管理的模式也在发生变化，供应方、运输 方需要寻求合作伙伴，首席物流官（chief logistics officer ）开始作为供应链管理的主导者 管理企业的全局供应链。这一时期，物流的需求信息直接从顾客消费点获取，采用电子信 息交换方式，应用无线射频标识技术进行产品跟踪，应用互联网和物流服务方提供的软件 进行信息交换与处理，现代化的全球物流体系已经形成。 在《美国运输部1997—2000年度战略规划》中，运输部长R.E.Slater提出，美国应建 立一个国际性的以多式联运为主要形式、以智能为特征并将环境包含在内的运输系统，该 系统将是世界上最安全、最便利、最经济和有效的系统。同时指出，数据和信息的收集和 传播、知识的创新和共享对国际运输业的发展是非常重要的，该报告对推动美国运输和全 球物流的发展起到重要的指导作用。 1997年4月，日本政府制定了一个具有重要影响力的《综合物流施策大纲》，要求到 2001年，既要达到物流成本的效率比，又要实现不亚于国际水准的物流服务，为此要求各 相关机关联合起来，共同推进物流政策和措施的制定。该大纲是日本物流现代化发展的指 针，对于日本物流管理的发展具有历史意义。到2001年日本物流发展要实现以下三项基本 目标： （1）亚太地区便利性且充满活力的物流服务。 （2）实现对产业竞争不构成阻碍的物流成本水平。 （3）减轻环境负荷 。 为实现上述目标，大纲中还制定了具体实施措施，如下所述 。 （1）通过相互合作来制定综合措施。为确保适应消费者需求的有效运输体系，以及 创造良好的交通环境，道路、航空、铁路等交通机构要合作，共同制定综合交通措施。 （2）通过竞争促进物流市场活性化。 （3）促进社会资本的合作与集中使用。提高运输能力，消除物流瓶颈，建设国际港 第1章导论27 口、机场及相应的高规格的道路，建设主要干线铁路、公路，建设大都市圈物流中心，在 法规和政策上进一步推动物流的效率化。 （4）促进物流系统的信息化、标准化，实现无纸贸易。 （5）对城市物流要建立道路交通的畅通机制，提高汽车装载效率，提高物流服务质 量，减轻环境负担，对地域之间的物流要进一步完善多方式运输的竞争条件，实现多式联 运，促进水路、铁路货运，建立区域性物流中心及道路。 （6）对于国际物流要进一步缩短物流的时间、降低成本，提高产业或地区的竞争力。 （7）建立各部门合作的政策推进体制。推动政府机关、地方团体、物流业者和货主 联合的物流现代化，形成一体化物流效应。 1.2.3 物流分支 进入21世纪，物流作为供应链管理的有机部分，至少产生了以下四个主要分支物流。 （1）企业物流，指为满足顾客需求，在供应链上，对产品/服务及相关信息从生产地 到消费地的输送和仓储等进行计划、实施和控制的过程，以达到高效、低成本的目标。 （2）军事物流，指为确保迅速、可靠、有效地保障军事力量的作战效能，对人员、 物资及装备保障进行整体的设计、统一的调度与部署的过程。 （3）应急物流，指为突然发生的事件及事后的有效救援及恢复，组织、调度和配置 所需要的资源（如组织、设备和人员等）网络的过程。 （4）服务物流，指服务业运行中的保障或维护过程，对服务企业的设施资产和备 件、材料等物资进行采购、调度和管理。 这四个分支都需要有预测、调度、运输和仓储等功能，但是其主要目的略有不同。这 四个分支都可以视为供应链中的上游或下游组织，与其他组织紧密合作，共同为整个供应 链的成功和长期发展做出贡献。 1.2.4 物流分类及管理活动 物流分类 物流可以进行如下分类。 按照物流的环节与属性，可分为：入厂物流（以前的物料管理）、出厂物流（实物分 拨、分销物流）、生产物流、逆向物流。 按照物流活动的空间范围，可分为：区域物流、国内物流、全球物流。 按照物流系统的性质，可分为：社会化物流、行业物流（农产品物流、林业物流、服 装物流、药品物流、电子高科技物流等）、企业物流。 按照物流的主体类型，可分为：自营物流、委外物流（第三方物流）、第四方物流； 还有些特殊物品的物流，如危险品物流、低温物流（冷链物流、鲜活物流）。在中国 台湾地区，低温物流又可分为冷气物流、冷藏物流、冷冻物流。如表1-2所示。 表1-2 物流分类 分类标准分类名称特点与活动内容 入厂物流 在采购过程中所发生的物流活动，如运输、仓管、库存控制等。采购与 供应管理直接影响企业生产成本。 按照物流的 环节与属性 出厂物流 生产企业、流通企业销售产品时 ， 在供方和需方之间的物品流动与储 存，如库存管理、配送、包装、装卸、搬运等。 生产物流 在企业内部的生产过程中原材料、在制品、半成品、产成品等的内部物 料管理活动，如取送、物料控制、传输、分拣、包装等。 逆向物流 多种原因导致的不合格物品和报废物品的返修、退货、回收，以及周转 使用的包装容器从需方返回到供方的逆向物流活动。 按照物流活动 的空间范围 区域物流在地区内及地区之间所产生的物流活动。 国内物流在一个国家范围内产生的物流活动。 全球物流国与国之间因进出口贸易、交流等需要而产生的物流活动。 按照物流系统 的性质分类 社会物流某区域全社会物流活动的总称。 行业物流某产品行业部门或特定物品类的物流活动。 企业物流企业运营，生产产品或提供服务所形成的物流活动。 自营物流物流作业与管理由企业本身承担的物流活动。 按照物流的 委外物流 由产品供方和需方以外的第三方物流企业提供专业化的物流服务的业务 模式。 主体类型 第四方物流 是供应链物流服务中的综合服务供应集成商，提供组织物流服务所需设 施、信息装备等资源和资金、技术以及物流方案等。 物流管理活动 我国《物流术语》定义的物流活动是物流过程中的运输、储存、装卸、搬运、包 装、流通加工与信息处理。 美国物流管理协会（CLM）认为一个典型的物流系统的主要管理活动包括如下内容。 客户服务、需求预测、配送系统、库存控制、物料搬运、订单处理、零配件和服务支 持、工厂和仓库选择（即物流网络设计）、选址分析、采购与供应管理、包装、逆向物流 （退货及废弃物处理）、交通与运输管理、仓储管理。 当然，构成企业物流管理的活动因企业而不同，它取决于企业类型、特点及组织结 构、管理层对物流范围的不同理解等。可以在图1-12所示的供应链中找出企业物流的一些 重要活动。有些活动是关键性物流活动，有些是支持性物流活动，每一种活动都涉及一些 决策问题。 这里列出了很多物流活动，但并不意味着企业的物流部门负责所有这些活动。与这些 活动相关的决策的制定必须运用供应链物流管理的系统理论与方法，这对供应链物流管 理非常关键。 第1章导论29 图1-12 企业物流中的物流活动 下面对主要的物流活动，做一下简单的介绍，让读者大概了解下。 客户服务客户服务有两个对物流很重要的维度：一是客户接触及客户沟通，这往往是 获得客户订单的关键；二是客户服务质量，这对留住客户，扩大市场占有份额至关重要。 从获得订单的角度看，物流关注的是为了满足客户的订单需求而在适当的地点持有一 定的库存。同时，物流还关注订单履行的承诺，如接收订单时向客户做出的交货期承诺， 兑现这些承诺需要加强库存控制、制造、仓储、运输活动的协同。 客户服务质量可以从产品可得性、交货可靠性、订单履行速度和交货及时性等得到体 现。库存、运输、仓储决策与客户服务质量相关联。物流在确保消费者在正确的时间和地 点得到正确的产品方面发挥了非常重要的作用，而这些都是客户服务质量的重要维度。 运输运输是物流系统非常重要的组成部分，而且通常是最大的物流成本因素。物流 中一个主要的焦点问题是商品的流动，或者是使商品流动的网络。这个网络包含了为企业 提供物流服务的货物运输代理机构。物流管理人员负责选择物流运输服务商的方式，或者 发展自营运输业务，或者选择第三方物流企业。 库存控制仓库及运输途中都存在库存。库存控制需要确定一定的库存水平，保证不 会导致缺货。例如，在配送中心履行客户订单时，现有的库存量就会降低。当现有库存量 到达再订货点时，就要将补货订单通过人工或电子方式发布给供货仓库或供货工厂，以确 保达到顾客可接受的服务水平。库存控制还要保证库存数量的准确性，确保仓库中的物资 库存数量与信息系统中的数量一致。往往通过库存盘点来控制库存数量的准确性。库存准 确性对确保及时履行客户订单有着重要作用。 订单处理订单处理包括与完成客户订单有关的活动。订单处理需要确保在交货期内 履行订单。短的交货期可能要求较快的运输方式，较快的运输方式可能意味着高成本。企 业需要在订单处理中采用互联网及信息技术，从而有效减少订单处理时间。 采购采购是物流的重要活动。运输成本与企业生产所要采购物资的地理位置有直接 供应链物流管理教程 关系。经济订货数量与运输成本和存货成本相关。例如，从中国为一家美国的制造厂购买 零部件需要几个星期的提前期，这会对制造厂最低库存预警线的设置有直接影响。使用快 速运输方式可减少提前期，降低库存持有成本，但可能会增加运输成本。所以，采购决策 需要考虑物流总成本。 包装工业包装可以在产品运输和储存的时候对产品起到保护作用，包括厚纸板、包 裹、捆绑、袋子等。企业所选择的运输方式影响包装要求。例如，为防止可能的破损，铁 路或水路运输通常需要规定包装要求。因此，运输方案的变化也会相应地影响到包装成本。 仓储运输成本与仓库数量有直接关系。例如，如果企业选用较慢的运输方式，就不 得不保持较高的库存水平，这就需要足够的仓储空间，建设或租用更多的仓库。当然，企 业也可以考虑使用较快的运输方式（如空运）来减少仓库数目及其储存空间。仓库数量、 仓库选址和仓库规模等决策问题与此有关。运输决策会影响仓储决策，所以权衡各种方案 对整个物流系统的最优化是非常必要的。 物料搬运物料搬运也是生产企业运营中遇到的非常重要的物流活动。物料搬运决 策受仓库布局设计和运营的影响，物流管理人员关注商品进入仓库的运动，商品在仓库的 放置，以及商品从储存区到包装区及准备运出仓库的运动。物料搬运通常使用短距离移 动的机械设备，这种设备包括输送机、堆高机、高架起重机和自动存取系统（automated storage and retrieval systems，ASRS）。物料搬运系统的设计必须保证所使用的各种设备能 够相互匹配。 选址物流的另外一个重要活动是工厂和仓库的选址。位置的变化可能改变工厂与 市场之间或供应地与工厂之间的时间和地点关系。这种变化将影响运输费用、客户服务质 量、库存水平等。 其他活动其他活动，如零配件和服务支持、退货处理、废弃物处理等都广泛存在于 生产耐用消费品和工业品的企业物流活动中。运输和仓储决策直接影响这些活动。产品维 护、售前、售后服务都需要一定的物流服务支持。绿色、可持续发展理念要求企业重视 逆向物流的发展，即要将使用过的、损坏的、废弃的产品返回给供应商进行循环利用或 处理。 1.3.1 全球供应链物流 全球供应链物流的兴起 如今社会存在着一个明显的趋势，就是国际物流或全球物流的发展。不断改善的信 息通信和更好的运输工具意味着距离不再那么的重要，组织将具有全球眼光，它们可以有 第1章导论31 效地在全球市场购买、运输、存储、制造、销售和配送商品。列昂蒂亚迪（Leontiades， 1985 ）曾指出：“20 世纪最重要的现象之一就是工业的国际化扩张。实际上，所有的大公 司都在它们本土之外进行重要和持续的业务拓展。”工业化国家之间一半的贸易可能发 生在同一家公司的子公司之间（Julius，1990）比如，由美国公司出口到它们的海外子公 司，或者是美国在其海外的制造公司又将产品进口到美国本土市场。 在本章1.2.2物流管理的发展中已经提到了全球物流的发展。事实上，许多因素促进了 全球物流及国际贸易业务的发展，具体内容如下所述。 ● 新兴市场不断增加的需求。当发展中地区的经济变得具有发展前景时，外国公司 意识到在新兴市场销售它们产品的机会来临了。 ● 瞄准规模经济的制造商。许多制造业务依赖于稳定、大规模的产品生产。其最优 经济规模通常比单一市场的需求更大。 ● 对供应商的需求增大。当顾客的需求越来越多时，当地的供应商可能无法满足他 们的需求，组织必须从更广的区域来寻找更好的资源。 ● 市场需求的集中，不同的市场逐渐接受相同的产品，至少在制造完成时差别极 小，奥梅（Ohmae，1985）称这种效果为“加利福尼亚化”，它使得可口可乐、 麦当劳、丰田和索尼几乎可以在任何一国销售同一种商品。 ● 贸易壁垒的消除。许多自由贸易区特别鼓励国际化运营，包括上海自贸区、欧盟 和北美自由贸易区。 ● 变化灵活的物流运营。良好的物流可以使国际贸易更轻松，例如集装箱和多式联 运使得货物运输更方便、更快捷和更便宜。 ● 专业化运营支持。许多组织专注于它们的核心竞争力，将物流业务外包给第三 方。外包业务地点由其他组织决定，甚至可能不在同一国家。 ● 企业之间通信便捷，消费者之间沟通改善。卫星电视、网络和其他沟通渠道使得 顾客能更好地关注当地之外的产品。 当然，全球供应链物流实践也可能存在着一些障碍和困难。例如，国际化产品设计存 在问题——不同的地区要求不同的产品，产品本身不会国际化，或者顾客并不看好这些产 品。有时，顾客需要某种产品，由于边境问题、不够完善的基础设施、流失的技术资源和 人力技能及其他的文化差异等，供货商难以交货。不过在各国的努力下，这种情况正在改 变。例如，跨国的自由贸易区政策，国与国之间的双边或多边贸易自由化协议的签署等都 为全球供应链物流的运营大开绿灯。 对企业而言，一个普遍存在的问题是寻找一种合适的组织结构来进行全球供应链的运 营，面临的主要选择是在国内、多国间还是全球范围运作。通常，国内公司仅仅在本国市 场上开展业务，然后出口商品到外国的其他公司。国际化的公司将总部设在一个国家，通 过这个总部来控制在别国子公司的业务活动。多国公司由一些相互联系但是位于不同国家 的独立公司组成。跨国公司将世界市场当作一个市场，在效率和效益最高的地方经营。 这些描述可能过于古板，组织通常在面对当地的条件、实践和需求时会更灵活，这会产 生一个更加松散的“跨国界”组织，它涉及不同类型的业务，但是仍然具有整个公司的 统一文化。 全球供应链及其特点 全球供应链（global supply chain ）是指在全球范围内整合供应链，它要求以全球化的 视野，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取具有竞争力的 合作伙伴。全球供应链管理强调在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对其进 行计划、协调、运作、控制和优化，依靠互联网及信息技术支撑，实现供应链的一体化和 快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者的需求。全 球供应链需要整合一系列分散在全球各地的相互关联的商业活动，包括采购原料和零件、 生产产品、分销及配送服务增值等。并在各个商业主体之间交换信息，在价值链上降低成 本、扩大收益。 当企业供应链的活动由国内发展到国外，产品流动穿越不同国界而遍布世界时，就会 面临全球供应链物流网络的挑战与机遇。从管理的观点上看，经济全球化将给供应链管理 带来更多的不确定因素，从而使全球供应链面临着更大的经营风险和更高的经营难度，主 要体现在以下几个方面。 （1）汇率和通货膨胀对全球供应链运营的影响显著 汇率和通货膨胀是影响全球供应链的两个复杂的经济因素。汇率将影响任何国外买 家、供货商或竞争对手的公司的经济状况，进而影响输入成本、销售价格与销售量。通货 膨胀则影响一个国家的企业从生产到销售的全部过程。 高效的全球供应链运营可以有效消除因局部汇率和通货膨胀而给企业带来的不利影 响。公司可以与许多不同国家的供应商建立关系，并采取动态管理方法，不断调整和吸 收新的国际供应商。这样，公司就可以根据汇率的变化，将它的采购对象及时转移到那 些能够提供输入最低成本的供应商，尤其是那些货币价值被长期低估的国家的供应商， 这样就可以最大限度地获得汇率上的好处。对于存在多重生产来源和过量产能的全球供 应链来说，通过网络把过量的产能在不同国家重新分配，可以有效地避免汇率波动带来 的风险。 全球供应链上的节点企业，应对通货膨胀的有效方法就是及时提高价格与尽可能缩 短收款期和前置时间，这样就可以确保快速和准确的配送。公司应确保与客户及时完全 地沟通。 （2）地理距离导致更高的库存 全球供应链穿越不同的国家，从而使供应链的空间距离拉大，这意味着更长的运输周 期，必然导致各种不确定因素的增加，如公司存货的增加、市场环境的变化、顾客需求的 变化等。跨国运输会由于各国烦琐的海关手续而拖延时间。应对各种不确定性，需要通过 增加缓冲存货来实现，这必然加剧“牛鞭效应”的程度。所以，供应链空间距离的增加将 可能造成大量的库存，从而增加管理费用和供应链成本。 管理全球化工厂网络的公司在供货商具有不同地理位置的情况下，将面对如何执行及 第1章导论33 时生产的挑战。一些公司发现，面对时差，与远程供货商进行信息回馈是非常困难的。例 如，某大计算机公司要完成全球采购是如此复杂，以至于无法对销售国家实现及时交货。 虽然商品在2～3天之内就可以完成通关手续，但是文件的问题会耽误2～3个星期的配送， 如此延误的情形通常会在一个产品上每年发生一次或两次。 （3）准确预测更加困难 共同组成供应链的来自不同国家的企业，处在不同的文化、经济和法律环境下，并使 用不同的语言，这就意味着供应链上的各个节点企业，一方面以不同的观点和预测来评估 未来的市场演变，另一方面因相互间的交流和沟通更加困难，而对同一信息的理解本身就 有可能存在偏差，这就可能使各个节点或部门建立在同一信息基础上而形成不同的预测结 果。同时，客观的空间距离拉长导致不确定因素的增加，结果公司会发现自己正在使用高 度失真的不准确信息，这必然使预测的准确度下降。因此，在全球化供应链中，往往靠增 加安全存货量来调整预测误差，以应付需求的不确定性。 （4）技术障碍给全球供应链管理带来巨大挑战 全球供应链节点企业在不同国家经营，因而在基础设施、设备和人员等方面有可能遇 到障碍，如员工技术和供货商品质等，都会影响整体供应链的运作。 员工技术的高低将会影响或改变公司在新的环境中可能采用的技术。 供应商质量、原物料短缺是全球供应链遇到的严重问题。进口原物料因外汇准备不足 而被限制输入，或者进口供货商组织结构和运输系统不完整，都会造成供应短缺。供应短 缺或不稳定会在全球供应链的规划过程中引起混乱，同时，下游工厂的准时化供应和生产 计划就会搁浅。 在某些国家中，缺少加工设备和技术也会严重地阻碍新产品的开发和生产过程。在这 种情况下，公司不得不在发达国家进行研发工作，以推动本地加工设备和技术的发展。 能力不足的运输设施将会延长供应链活动的提前期，其结果是增加供应不确定性、配 送费用和控制配送渠道的难度。信息技术应用的不足意味着缺少及时、可靠的信息挖掘 与交换，这样会导致公司不能及时了解和全面把握市场，从而影响公司全球竞争战略的 实施。 （5）供应链涉及的产品具多变性，需要模块化技术与方法 全球市场中，不同国家和地区所接受的产品和服务差异很大，并且由于产品种类更 多，环境更复杂，产品变化的可能性更大。往往需要跨国公司给许多不同国家的消费者提 供个性定制化的产品与服务。通常，为制造一种适合不同市场的产品，公司会先生产一个 基本产品，其中包含大部分的特性和组件，最后再通过增加组件、本地组装使产品适合本 地市场的需求。例如，对不同国家所销售的计算机会有所不同，其电压、频率、插座规 格、键盘和手册等都必须与当地情况相匹配。 阅读利丰集团的全球供应链 利丰集团是一家基于中国香港的最大的跨国贸易公司之一，公司有三类核心业务：出 口贸易、经销和零售。利丰有经营贸易业务的传统，为买卖商家牵线搭桥，将亚洲消费产 品出口世界上各主要市场。利丰现在将业务范围拓展到对整个供应链的管理，将从最初生 产阶段直到消费者的全部流程加以集成。最终目标是找到最佳地点，以最节省成本方式生 产所需产品，并在最短时间内将它们交付零售商与消费者。 利丰的定位是开创一个全球范围的供应链管理。比如，利丰从一家欧洲零售商那里 接到一个1万件服装的生产订单。它们可能要为该客户从一家韩国制造商那里买纱线，在 中国台湾纺织和印染。因为日本有最好的拉链和纽扣，再到日本的一家大型拉链制造商 YKK那里，从它们的中国工厂订购合适的拉链。考虑配额与劳动力因素之后，利丰可以 最后认定这批服装的最佳制造地是泰国。为在交付期间内完成，利丰会将这个订单分给五 家不同的工厂来做。在接到订单的五周之后，1万件服装即在欧洲上架，而且看上去都像 是从同一地方来的货。无论哪里出现了问题，利丰总是能将订单重新分配给它们的全球供 应商网络上的其他国家，以避免延迟。利丰的角色是要迅速而节省成本地完成产品交付， 在整个生产过程中实现增值。这并不是去追逐最低成本供应商的问题，而是将整个的生产 过程转变为一个供应链管理概念。利丰是整个链条的“链主”，从纱线到服装，乃至到仓 储和成品运输。 利丰统筹着全球供应链，管理着每个客户的生产计划。利丰面对的挑战就是将供应链 分解成各个更小的组成部分，完善物流，以并行而非顺序的方式推进。利丰通过高效的供 应链管理，在支付运费、完成原材料与产品运输后，依然成功地降低了总体拥有成本。 全球经济走向一体化，企业面向世界市场机会的同时也面对来自世界市场的竞争。消 费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低、质量最高的产品和服务。产品的竞争力已非单 一企业能够决定的。竞争方式已从单体竞争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。中 国香港利丰集团已经从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易 集团。 【思考】你认为利丰是家什么样的公司？客户为什么需要利丰？工厂为什么需要利丰？ 1.3.2 区域物流与城市物流 区域物流 区域一般是指某个行政区域或两个以上行政区域的联合体。区域物流是区域之间及区 域内部的物的流动，是在一定的区域地理环境中，以大中型城市为中心，以区域经济发展 规模和范围为基础，区域内外物资从供应地到接受地的实体流动。我国的行政区域划分为 省、市、县、乡等。从这个意义上讲，区域物流包括省域物流、城市物流、县区物流、农 村物流等。 区域物流活动凭借区域内的物流基础设施条件，将多种运输方式及物流节点有机地进 行衔接，并通过物流业务活动的有机集成来提高本区域物流系统的水平和效率。扩大物流 活动的规模和范围，辐射其他区域，促进区域经济协调发展，提高区域经济运行质量，增 第1章导论35 强区域综合经济实力。 从现实来看，区域物流联合体主要包括两大类：第一类是一国之内的区域联合体； 第二类是跨越国境的区域联合体。第一类联合体的例子有我国传统的东北、华北、华东、 华南、西北、西南六大联合体，以及近些年出现的新区域联合体（如京津冀区域联合体、 珠江三角洲、长江流域、长江三角洲、环渤海经济圈、大西北经济区等）。与此相对应地 产生了东北物流、华北物流、珠三角物流、长三角物流、西南物流、大北京物流等。第二 类联合体的例子有北美自由贸易区、东北亚经济圈、欧盟联合体等，其特点如下：一是联 合体的成员是多国的；二是联合体的成员只是某个国家的部分行政区域。例如，东北亚经 济圈的主要成员有中国的天津、大连、青岛、烟台，日本的福冈、北九州、下关，韩国的 釜山、仁川、蔚山。由于这种跨国区域联合体的存在，因此，也就自然产生了跨国性区域 物流（如东北亚物流）。当然，这种跨国区域物流具有双重属性，即：可以划归为区域物 流，也可以划归为国际物流。 区域物流的特点 区域物流具有如下特点。 （1）主体多元化 由于区域物流中的“区域”首先是一个地理区域，在这个地理区域内，往往存在着数 量庞大的微观物流组织，这些微观物流组织是各种物流经营的主体，组织间存在着竞争与 协作关系，从而形成复杂的物流市场竞争结构。同时，区域物流的行政管理主体也是多元 的，区域物流行政管理主体之间存在着竞争与协作关系。 （2）区域边界的多变性 随着经济资源、产业结构、物流技术、信息技术等的变化，区域物流中的“区域”成 员及区域边界也会发生相应的变化，导致区域的经济规模与结构发生相应的变化，从而导 致该区域的物流规模与结构发生相应的变化。当区域经济衰退时，该区域的物流规模及其 辐射范围就会缩小，甚至被整合到其他区域（如一些资源枯竭的城市）。上述物流环境的 变化，将改变原有区域的成员构成或者导致新成员的加入或者原有成员的退出，从而导致 区域边界的扩大、重组、缩小甚至消失。这就是说，区域物流的区域边界是经常变化的， 而且缺乏稳定性。 （3）组织和管理的难度大、成本高 由于区域内存在数量庞大的物流经营主体，又存在多个物流行政管理主体，因此，要 组织和管理好区域物流，难度很大，成本很高。这要求区域物流的组织与管理者探讨科学 的管理体制与管理方法，不仅要有效率观念，而且要有效益观念。特别是对于包含多个行 政区域的区域物流的组织和管理者，在组织或加盟区域物流之前，应充分考虑区域物流的 组织与协调成本及其分担形式，不能盲目增加区域物流的加盟成员或扩大区域边界。 区域物流系统分类 一般而言，区域物流系统可以分为以下几类。 供应链物流管理教程36 （1）跨国区域物流 跨国区域物流是指跨越国境的区域物流。它是区域物流中层次最高、规模最大、范围 最广、管理难度最大的区域物流。因为跨国区域物流的组织和管理涉及许多难题（如区域 成员的国境贸易政策（关税）、经济体制、生活习惯、文化传统、商品的腹地延伸、物流 设施的共享、物流设备与工具的通用性、物流信息标准化等），同时跨国区域物流的经营 主体和管理主体更加复杂。因此，要组织好跨国区域物流，必须建立一个全新的跨国区 域物流管理体制，协调各种关系，才能发挥跨国区域物流在促进跨国区域经济发展中的 作用。 跨国区域物流是经济全球化的重要体现，也是世界物流发展的必然趋势。随着世界各 国贸易与投资壁垒的逐步降低甚至消亡，不同国家的不同地区，特别是地理上相邻或经济 上有较大互补与互利关系的地区，将越来越倾向于构筑一个超越国家界限的经济区域，即 在经济全球化的背景下，经济生活中的国家概念将日益淡薄，世界经济将由以国家为单位 的经济逐步转化为以跨国区域为单位的经济。作为经济活动中的物流，也必将由国家物流 时代，逐步进入跨国区域物流时代。 中国提出的“一带一路”战略，即共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路，获 得了沿线国家的共鸣，中国与沿线国家正努力在政策、设施、贸易、资金等各方面寻求合 作，实现互联互通，直接推动跨国区域物流的发展。 （2）大区物流 大区物流是指一国之内的若干行政区所组成的区域联合体物流（如“珠三角物 流”“长三角物流”“东北物流”“华北物流”等）、大区物流包含的区域边界较大，区 域成员较多，往往包含若干省区。大区物流之所以能够形成，是因为大区内的区域成员在 产业结构、地理位置、产业分工、物流资源等方面具有明显的互补关系。因此，通过组织 大区物流，加强大区成员之间的物流协作，可以获得更大的绩效，也可以增强大区的经济 竞争优势。大区物流的组织有相当的难度，要协调好各种关系。 （3）省域物流 省域物流是指一个省内的物流。省域物流的组织和管理相对比较容易，即使省域内存 在若干层次的区域物流，单由于在行政上隶属于一个省，因此协调比较容易。 （4）城市物流 城市物流追求的目标不仅包括经济效益，也包括社会效益等多种效益，需要考虑在城 市整体利益的基础上，全面优化城市物流系统。城市物流是以城市为主体的，围绕城市物 流服务需求所发生的物品在城市内部及周边的实体流动，是服务于城市经济发展的一种中 观物流。既能够满足于城市内部的物流活动，同时也满足于城市与外界联系过程中产生的 物流活动，是城市内部、城市与城市、城市与区域乃至与其他国家和地区进行经济交流活 动的桥梁。城市是区域物流的中心。 （5）农村物流 农村物流是指以乡镇和村为活动基地的物流。农村物流与农村的产业结构有直接关 系。随着新型城镇化建设，农村物流的主体、客体、网店及组织与管理，与城市物流有许 第1章导论37 多不同之处，需要与城市物流连接，是一个值得研究的物流领域。 城市物流 城市物流是通过考虑城市货物流通对社会、环境、经济、金融和能源的影响使城市物 流活动达到整体最优的过程。日本学者谷口荣一将城市物流定义为：“城市物流是在市场 经济框架内，综合考虑交通环境、交通阻塞、能源浪费等因素，对城市内企业的物流和 运输活动进行整体优化的过程。”王之泰教授1995年在《现代物流学》中提到：“城市 物流要研究城市生产和生活所需物资，如何流入以及如何以更有效的形式供应给每个工 厂、每个机关、每个学校和每个家庭，城市巨大的耗费所形成的废物又是如何进行物流 组织的。” 简单地说，城市物流就是物品在城市的实体流动。具体地说，城市物流主要包括三个 方面：城市内物品的实体流动、城市外货物的集散、城市废弃物的回收处理。城市内物品 的实体流动主要是城市配送，包括城市居民日常生活用品的配送，以及部分生产资料的配 送，特别是及时化配送；城市外货物的集散，主要是中转大进大出城市的物资，包括支柱 产业所需原材料、商品的流入和流出；城市废弃物的回收处理，主要是生活废弃物的回收 处理。 城市物流的特点 城市物流是以城市为依托的物流，是在一定城市规划的约束下，为实现城市商品流通 最优化，以及城市运营、管理等的物流活动体系，它具有一般意义上的物流属性，而且城 市物流多了个边界，需要在物流涉及的诸多要素上“叠加”地域的限制和城市的属性。现 代城市物流更是将物流的内涵进一步拓展，以高科技为支撑，以信息技术为手段，全面涵 盖了产品生产前直至销售及售后服务等领域。城市物流的特点归纳起来有以下几点。 （1）城市物流属于中观物流 它介于宏观物流和微观物流之间，可以看作众多企业的微观物流向城市之间的宏观物 流的一种过渡，它与企业内部微观物流有着密切的联系。一方面，城市中大多数企业都拥 有大量的物流设施，这些也是城市物流基础设施的一部分；另一方面，由于城市物流与企 业的微观物流客观上存在着集散关系，输入城市的宏观物流通过城市物流分散为成千上 万的微观物流，而企业输入的微观物流也必须通过城市物流才能汇集成输出城市的宏观 物流。 （2）城市物流涉及面广、流量大、流向多变 从静态来看，有城市发展规划中的内容，如物流设施及项目，包括公路、桥梁、车 站、码头、机场、物流基地和仓库的布局安排；从动态来看，城市物流的内容包括两大方 面，其一，是本城市的企事业单位和广大居民，表现为实体物资（包括生产、生活资料、 废弃物等）的集散和短距离位移。其二，是由外城市产生的宏观物流，表现为这一城市外 其他城市之间或地区之间货物移动时经过该城市的物流活动，是通过本城市对上述物流进 行接续和延伸。对于交通枢纽地城市来说，这方面的物流流量往往十分巨大。 供应链物流管理教程38 （3）城市物流节点多、分布广 城市物流除了存在大量的货物运输外，每个工厂、配送中心、货运场站、各类市场、 商业网点、机关、学校甚至广大家庭都形成了物流的结点。最终用户所形成的末端结点在 城市内分布数量多，分布范围广。 （4）城市物流是以城市道路系统为基础的短途运输 城市物流除为城市工业企业输送生产资料以及产成品外，它的首要任务是为城市居民 生活服务，充分体现了小批量、多品种、高频率、近距离和门到门的服务特性，与普通的 物流相比，城市物流受到城市本身地理区域的限制，城市物流的这种特点决定了城市物流 的开展在很大限度上是以城市道路系统为基础的短途运输。 （5）城市物流采用集装运送 城市物流配送为小批量、频繁运送，这会导致运输成本增加。为了降低运输成本，城 市物流要求集装运送。城市内的不同行业、供应链的不同环节、不同的销售渠道，应进行 统一地调度、运输、信息处理、组织和管理，以实现城市物流整体最优，这是现代物流的 基本要求。 （6）城市物流以配送为主要运作方式 由于城市范围一般处于汽车运输的经济里程，城市配送可直接将物资送达最终用户， 所以，城市配送往往和商品经营相结合。由于运距短、反应能力强等特点，从事多品种、 小批量、多批次、多用户的配送服务优势明显，这使得城市配送成为城市物流的主要运输 方式。 （7）城市物流应为城市经济可持续发展服务 交通阻塞，环境污染和能源浪费是城市经济可持续发展的潜在威胁，而城市物流通过 合理的规划和组织，避免重复、倒流、迂回、单程运输和空驶，提高车辆的利用率，减少 汽车在城市里的运行时间和数量，可以既实现城市商品流通的通畅，又减少环境污染和能 源浪费。在现代物流的发展过程中，随着城市交通状况的恶化、生态环境的破坏，物流活 动和城市发展的协调日益受到社会的关注，城市物流成为现代物流发展的重要领域。在经 济全球化，市场国际化和区域经济一体化的背景下，城市物流通过网络系统化，实现网络 资源的最优配置和网络要素的最佳组合，进一步完善城市现代化功能，促进经济社会的协 调发展。 发展城市物流的意义 城市物流是城市经济的重要组成部分，是城市经济稳定运行的基础保障。城市物流的 发展能够改进和提高整个城市物流的经济运行质量，提高城市的综合竞争力。城市物流业 的发展也是新时期城市经济发展的重要增长点。 （1）城市物流的发展有利于推动地区经济发展 城市物流是城市经济的主要构成要素之一，对城市生产力布局、生产关系转变和经济 整体运行质量的提高都具有拉动效应。城市经济的本质是聚集经济，核心是交换。如何减 少交换距离、缩短交换时间、保障交换安全、降低交换费用，是城市经济高效集约发展必 第1章导论39 须研究和解决的问题。城市建设高效物流体系还可以改善城市的投资环境、增加对外资的 吸引、解决城市就业压力等，为发展城市经济打下坚实的基础。城市物流业健康发展是城 市经济稳定发展的重要保证。 （2）城市物流的发展有利于降低交易成本，提高运作效率，改变区域经济增长方式 物流业的发展对企业来说，能降低企业物流成本，提高企业竞争力；对整个社会而 言，可优化资源配置，降低社会总成本，使区域经济活动高效运转。当一个经济体发展到 一定阶段时，单靠土地、劳动、资本的投入是远远不够的，还需要靠技术的进步、制度的 完善、要素配置效率的提高等来推动经济发展。快速、无缝、低廉、国内国外一体化的物 流业发展可以促进城市技术进步、经济增长、管理制度完善与创新，现代物流是城市现代 化、集约化、知识化、信息化发展的基础。 （3）发展物流业有利于产业结构优化 实现地区持续快速的增长和发展要求产业结构的良性演变，因此，必须促进地区产 业结构的合理化。现代物流产业属于第三产业。一方面，物流业的发展可以促进农业和装 备制造业及电子信息产业等第一、二产业的发展；另一方面，由于物流业与金融业、保险 业、信息业息息相关，物流的发展还将带来商流、资金流、技术流的集聚，促进上述三个 产业的发展。发展物流也可以使区域的产业结构实现高端化和合理化，从而使整个区域的 产业结构得到优化。 （4）城市物流的发展可以促进城市交通运输系统完善 城市交通运输系统是由道路系统、流量系统和管理系统组成的一个开放式系统。在城 市物流中，运输水平的高低直接关系到物流业的整体服务水平。随着新一轮物流管理设备 和技术的应用，货主对运输服务质量的要求也相应提高，物流已成为提高物资流通速度、 节省仓储费用和加速资本周转的一个有效手段。在物流的影响下，车辆定位系统、交通 信息服务系统、行车路线优化系统都有了较大的发展。城市运输系统正在以最小交通需 要、最小耗能、最小费用、最佳服务为标准，向系统化、信息化、规模化和可持续化的方 向发展。 （5）发展物流业有利于城市提质和城市居民生活水平提高 发展现代物流，有利于规范发展、提升城市物流业的行业水平，改变粗放、低档次布 局不合理的现状，解决货运车辆无序停放问题；有利于合理利于道路交通设施，缓解城市 交通压力，降低城市车辆污染，从而改善城市面貌，美化城市环境，提高城市品位。现代 物流配送的发展，能够满足城市居民物质文化生活所需物资的流动需要，为居民节省时间 和费用，从而提高城市居民的生活水平。 （6）促进以城市为中心的区域市场的形成和发展 城市相对于农村而言，具备发展现代物流的优势条件，城市里产业密集、商业发达、 交通完善，金融资本、人力资本、信息资源和公共服务设施都有绝对优势，而且城市的劳 动生产率普遍要高于农村，对生产要素的吸引和产品的扩散能力较强；而在广大农村，由 于条件有限，目前仍处在传统物流阶段，有些地方甚至只有运输和仓储这两种基本功能。 为此，着重优先发展城市物流业，发挥城市的主导作用，有利于扩大城市辐射功能带动中 小城市和农村物流，促进城市生产要素的流动，实现与周边区域的互动发展。 1.3.3 企业物流 概念 一般来说，在一个企业的范围内，由于生产经营活动的需要而发生的物流称为企业物 流。国家标准《物流术语》将企业物流定义为：生产和流通企业围绕其经营活动所发生的 物流活动（GB/T18354—2006）。实际上，企业物流是以企业为研究对象，向顾客提供产 品或服务所需要的物流活动的总称，涵盖企业的原料供应、生产物流、销售物流、逆向 物流。 企业物流必须通过管理层、控制层和作业层三个层次的协调配合，才能有效实现其总 体功能。 （1）管理层。管理层的主要任务是对整个物流系统进行统一的规划、实施和控制。 其主要工作内容包括物流系统的战略规划、物流系统的总体控制和绩效评价，这些工作应 坚持的最基本原则就是要有利于反馈机制和激励机制的形成。 （2）控制层。控制层的主要任务是控制物料流动的过程。其主要工作内容包括订货 处理与顾客服务、库存计划与控制、生产计划与控制、用料管理和采购等。 （3）作业层。作业层的主要任务是实现物料的时间效用和空间效用。其主要工作内 容包括发货与进货运输、厂内的装卸搬运、包装、保管和流通加工等。 企业运营活动的系统机制是“投入—转换—产出”（即企业运营的SIPOC模型）。而 物流活动是伴随企业的“投入—转换—产出”而发生的，相对应投入的是企业外供应或入 厂物流，相对应转换的是企业内生产过程物流，相对应产出的是销售物流（分销物流）或 出厂物流，相对应废旧物回收的是回收物流，相对应废弃物处理的是废弃物流。退货、缺 陷物品的修复或再制造、回收物流与废弃物流的方向与进厂物流、出厂物流的方向相反， 因此也统一称为逆向物流。 在企业物流的几个部分中，生产物流是核心。它和生产同步进行，是企业自身所能控 制的、合理化的条件最为成熟的一种物流形式。供应物流和销售物流可以看作是生产过程 的上游和下游，它们受企业外部环境的影响较大。例如，公共基础设施水平、市场竞争状 况、有关政策法规等都会直接影响到这些物流活动的绩效。 在纵横交错的社会物流网络中，企业物流是其中重要的子系统。企业物流通过生产物 流来完成产品的转换过程，通过供应物流和销售物流来实现与社会物流的连接。如果供应 物流和销售物流不畅通，企业生产就肯定会受到影响。因此，企业物流的效率受到社会物 流的制约和影响。 供应物流 从传统的角度看，企业的采购与供应是两个既相互联系又相互区别的概念。与此对 第1章导论41 应，采购物流与供应物流也是两个不同的概念。一般情况下，人们通常把供应商运送物料 到企业仓库的物流过程称为企业的采购物流，而把从企业自身仓库领取物料运送到生产车 间或零售店货架的物流过程称为企业的供应物流。随着现代物流管理水平的提高，企业的 采购和供应出现了一体化趋势，采购物流直接扩展到了生产企业的车间或流通企业的货 架，从而采购物流与供应物流也开始合二为一。但是，习惯上人们总是从生产和销售的角 度出发，把此前的这段物流活动统称为供应物流，并将其定义为：提供原材料、零部件或 其他物料时所发生的物流活动（GB/T18354—2006）。 所以，供应物流包括原材料、燃料、半成品等一切生产资料的采购、进货、运输、库 存、仓储管理、用料管理和供料输送等。它是企业物流系统中相对独立的一个子系统，并 且和企业内部的生产、财务等部门以及企业外部的资源、市场等条件密切相关。 供应物流包括采购、供应、库存管理和仓储管理等一系列活动过程。 ① 采购。采购是供应物流与社会物流的衔接点，它是依据制造企业的生产、供应和 采购计划而进行原材料外购的作业过程。其主要任务是负责市场资源、供货厂家、市场变 化等信息的采集、评价和反馈。 ② 供应。它是供应物流与生产物流的衔接点，是依据供应计划、消耗定额进行生产 资料供给的作业过程。其主要任务是负责原材料消耗的计划与控制。目前，最基本的厂内 供应方式主要有两种：一种是用料单位根据自身的实际需要到供应部门领取物料，另一种 则是供应部门按时按量向生产部门送发物料。 ③ 库存管理。库存管理是供应物流的核心。它首先要依据企业的生产计划制订供应 和采购计划，并据此制定原材料的库存控制策略，此外还要定期或不定期地对计划的执行 情况进行分析、评价和反馈。 ④ 仓储管理。仓储管理是供应物流的转换点，它主要负责生产资料的接货、发货、 以及物料的日常保管和养护工作。 生产物流 生产物流是指企业生产过程发生的涉及原材料、在制品、半成品、产成品等所进行 的物流活动（GB/T18354—2006）。从工厂购进原材料入库时起，到产品发送进入成品库 为止的期间内发生的所有物流活动都属于生产物流的范畴。生产物流是生产（或制造）型 企业物流活动的主体内容。这种物流活动是与整个生产的工艺过程相伴而生的，实际上就 是生产中的物料管理。企业生产物流的大致流程是：原料、零部件、燃料或其他辅助材料 从企业的原材料仓库或企业的大门开始，进入到生产线的开始端，伴随生产过程一个一个 环节地流动，在流动的过程中，原材料同时被加工，产生一些废料余料，直到生产加工终 结，产品“流”至成品库时便终结了生产物流的过程。 企业的生产类型在很大程度上决定了企业的生产结构、工艺流程和工艺装备，也决定 了企业生产的组织形式、管理方法和与之相匹配的生产物流类型。通常情况下，企业生产 的批量越大，产品的种类越少，则生产的专业化程度也就会越高，相应的生产物流过程的 稳定性和重复性也就越大。反之，如果企业生产的批量越少，产品的种类越多，则生产的 专业化程度也就越低，生产物流过程的稳定性和重复性亦会越小。 这些内容主要在“运营管理”“企业资源计划”课程中讲授，本书在此不作介绍。 销售物流（分销物流） 销售物流是企业内物流的最后一环，是企业物流与社会物流的一个衔接点。它与企业 的销售系统相互配合共同完成产品的销售任务。 生产企业、流通企业售出产品或商品的物流过程被称为销售物流，它是物品从生产 者或持有者手中转移至用户或消费者手中的物流过程。我国国家标准《物流术语》（GB/ T18354—2006）认为，销售物流就是企业在出售商品过程中所发生的物流活动。 销售活动的主要作用是通过一系列的营销手段来出售产品、满足消费者的需求，最终 实现产品的价值和使用价值。销售物流需要与销售系统集成，它离不开市场调研与预测、 配送计划、订货合同管理、销售物流分析等，售前、售后服务也离不开销售物流。 回收物流与废弃物流 人类社会所需要的各种资源都来自大自然，如食品、服装、建材、金属和塑料制品 等，都是由自然界的原材料经过加工制造而成的。在人类社会的经济活动中，物流的主渠 道是“生产—流通—消费”。但是在这一过程中，有大量的资源由于损坏变质而完全丧失 了其使用价值，或者在生产过程中未能形成产品且不具有再利用价值，这类物品通常被称 为废弃物品；也有一些物品，虽然也有损坏变质，也部分丧失了使用价值，但仍有一定的 重新再利用价值，这类物品一般被称为废旧物品。由于废旧物品最开始也是以废弃物的形 态出现的，只有当人们认识到其使用价值，准备对其进行回收加工后，它才变成废旧物 品。所以，实践中也常将二者统称为废弃物品。如果按来源进行分类，废旧物或废弃物可 以分为三种：①生产过程中产生的废旧物或废弃物；②流通过程中产生的废旧物或废弃 物；③消费过程中产生的废旧物或废弃物。 由于废旧物与废弃物的使用价值不一样，所以对它们的处理方式也完全不同。一般来 说，由于废旧物品具有再利用价值，所以要对其中有再利用价值的部分进行收集、分拣、 加工，以使其成为有用的资源重新进入生产领域或消费领域。与此活动对应的物流就是回 收物流。废弃物虽然没有再利用价值，但如果不加处置地任意堆放，肯定会影响企业的正 常生产经营活动，或者对环境造成危害。所以，企业也要将废弃物送到指定的地点堆放、 掩埋，或者将其进行焚烧，对于有放射性或有毒的废弃物还要采取其他一些特殊的处理方 法。对废弃物品的处理活动所对应的物流就是废弃物流。 当前社会最关心的问题之一就是环境问题，导致环境污染的最根本原因就是废旧物或 废弃物。因此，对回收物流和废弃物流的管理应该不仅仅着眼于经济效益，而应更多地考 虑其社会效益。 回收物流与废弃物流的意义如下所述。 （1）回收物流是社会资源大循环的有机组成部分 自然界的资源是有限的，在自然资源日益枯竭的今天，人们越来越重视废旧物品的重新 第1章导论43 再利用，希望通过回收物流将有利用价值的废旧物品可以重新补充到生产消费系统中去。 （2）回收与废弃物流合理化带来经济效益 废旧物品同样也是一种资源，但它们与一般的自然资源有所不同，它们曾经经历过若 干道加工过程，本身凝聚着能量和劳动力的价值，因而常被称为载能资源。回收物品重新 进入生产领域作为原材料，可以为企业带来很高的经济效益；同时，回收与废弃物流作为 一种必须付出成本的经济活动，它们的合理化利用无疑会降低企业的经营成本。 （3）回收与废弃物流造福社会 如果对废弃物品置之不理，那它们就变成了废弃物污染。由于废弃物的大量产生，会 严重影响到人类赖以生存的环节，所以必须有效地组织回收物流，尽量减少废弃物对人类 生产生活造成的影响。 1.3.4 电子商务物流 概念 随着互联网在全世界的飞速发展，电子商务发展迅猛，不论是B2B、B2C，还是 C2C ，最终都会涉及商品实体的交易，而这必须靠物流来完成，电子商务物流量迅速膨 胀，已经广泛地引起了世界各国政府的重视和支持，吸引了企业界和消费者的目光。同时 物流的电子化、信息化都得到相应的发展，电子商务物流概念也由此而生。 电子商务作为数字化生存方式，代表未来的贸易方式、消费方式和服务方式。因此要 求整体生态环境要完善，要求打破原有物流行业的传统格局，建设和发展以商品代理和配 送为主要特征，物流、商流、信息流有机结合的社会化物流配送中心，建立电子商务物流 体系，达到各种流畅通无阻的目的，才是最佳的电子商务境界。 电子商务物流实际上就是在电子商务环境下的现代物流。具体来说，是指基于电子 化、网络化的信息流、商流、资金流下的物资或服务的配送活动，包括虚拟商品（或服 务）的网络传送（如软件下载、优惠服务卡等）和实体商品的配送。它包括一系列机械 化、自动化工具的应用，准确、及时的物流信息对物流过程进行监控，使得电子商务中物 流的速度加快、准确率提高，从而有效减少库存，缩短生产周期，最终达到使物流的流动 速度加快，尽量与电子商务中的其他“三流”相匹配的目的。物流需求源自电子商务，物 流服务由供货方提供；实现供应或运输交易的最优化供应链管理，需要物流的协同规划、 预测和供应。需求信息直接从顾客消费点获取，用互联网技术来完成物流全过程的协调， 在货物交付链上实现优化组合，采用数字编码分类技术通过移动互联网进行信息交换，实 现产品全过程跟踪。可见，电子商务物流采取了集采购、运输、仓储、分拣、包装、配 送、代理与销售等环节为一体的组织方式，应用了现代高科技的计算机技术和信息通信技 术，通过运输合理化、仓储自动化、包装标准化、装卸机械化、加工配送一体化、信息管 理网络化等，实现了物流运作及服务的快捷与准确、可靠。电子商务物流将成为世界经济 的又一助推器。 电子商务物流通过互联网，物流公司能够被更大范围内的货主客户主动找到，能够在 全国乃至世界范围内拓展业务；贸易公司和工厂能够更加快捷地找到最适合、性价比最高 的物流公司；网上物流致力把世界范围内最大数量的有物流需求的货主企业和提供物流服 务的物流公司都吸引到一起，提供中立、诚信、自由的网上物流交易市场，帮助物流供需 双方高效达成交易。 电子商务物流有着不同于一般物流的明显特殊性，除了具备基本的服务功能外，还要 提供增值服务，它还要求有高效的组织结构及严格的物流成本控制能力。 电子商务物流的特点 随着技术更新和理论研究的日新月异，电子商务物流管理正发挥着巨大的作用，使现 代物流具有一些新的特点。从本质上在于市场交易环境的信息化、网络化、自动化和智能 化，电子商务物流需要直接与电子商务业务对接。 （1）信息化 物流信息化是电子商务的必然要求。物流信息化表现为物流信息处理的电子化和计 算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。因此，电子订货系 统、电子数据交换、物联网、配送需求计划、线路安排计划以及企业资源计划等技术成为 电子商务物流系统的显著标志。没有物流的信息化，任何提高物流系统运作效率的技术设 备都不可能应用于物流领域。电子商务物流将会彻底改变世界物流的面貌。 （2）网络化 电子商务物流网络化是指根据物流网络的发展需要，应用网络技术建立信息网络， 并利用电子网络技术进行物流信息交换。例如，物流配送中心向供应商提出订单的这个过 程，就可以使用计算机通信方式，借助于增值网上的电子订货系统和电子数据交换技术来 自动实现，物流配送中心通过计算机网络收集客户订货信息的过程也可以自动完成。 （3）自动化 电子商务物流自动化主要是指物流运输、仓储、装卸搬运、包装、分拣等作业过程中 的设备和实施自动化。例如，条码、无线射频自动识别系统（RFID）、自动分拣系统、 自动存取系统在仓储管理中的使用。 （4）智能化 电子商务物流的最高层次应用表现为智能化。物流作业过程中大量的运筹与决策， 如库存水平的确定、运输路线的选择、自动导向车的运行轨迹和作业控制、自动分拣机的 运行、物流配送中心经营管理的决策支持问题，都需要借助于大量的知识才能解决。在电 子商务物流的发展进程中，物流智能化是不可回避的技术难题。为了提高物流现代化的水 平，智能化已经成为电子商务物流发展的必然趋势。 阅读“双11”促销物流“慢递” 阿里巴巴集团从2009年开始打造“光棍节”促销活动，曾在24小时内完成数十亿元成 第1章导论45 交额、产生超过1 000万个快递包裹。加上其他多家电商也在“光棍节”这天发起促销， 海量包裹多次导致快递行业大范围“爆仓”，每年的电商大促销也成了快递行业的一场 “大考”。 在天猫“11.11 购物狂欢节”页面，一些建材、家电品牌网店已经打出了个性化物流 服务须知，消费者可以选择“慢递”服务延期提货，或是选择参与线上促销，使用时再由 线下实体经销商直接发货、安装。 一家品牌涂料厂商的渠道总监表示，对于经常网购的消费者来说，物流未必都是越快 越好，尤其是建材家装类产品，消费者在活动当天打折购买，约定时间内随时需要使用可 以随时由厂商发货，能省去大件商品存放、搬运的麻烦事。 业内人士认为，网店推出“慢递”作为物流服务的补充，有望为促销风潮之后的快递 运力减压，也让网购不再仅限于“即时消费”。 思考：网商应该为“购物节”的集中的物流配送进行哪些准备？如何防止物流服务滞 后而引起消费者的不满意呢？ 1.3.5 跨境电商国际物流 跨境电商物流方式 现在跨境电商外贸卖家（出口商）越来越多，接到订单时，要考虑的首先是通过什 么方式把货发到国外去。一般来讲，小卖家们可以通过电商平台发货，也可以选择国际 包裹等渠道。大卖家或者独立平台的卖家们呢，就需要优化总体物流成本，还需要考虑 客户体验，需要整合物流资源并探索新的物流方式。跨境电商国际物流主要有如下几种 方式。 （1）邮政包裹 邮政网络基本覆盖全球，比其他任何物流渠道都要广。这主要得益于万国邮政联盟 和卡哈拉邮政组织（KPG）。万国邮政联盟是联合国下设的一个关于国际邮政事务的专 门机构，通过一些公约法规来改善国际邮政业务，发展邮政方面的国际合作。万国邮政联 盟由于会员众多，而且会员国之间的邮政系统发展很不平衡，因此很难促成会员国之间的 深度邮政合作。于是在2002年，邮政系统相对发达的6个国家和地区（中、美、日、澳、 韩以及中国香港）的邮政部门在美国召开了邮政CEO峰会，并成立了卡哈拉邮政组织，后 来西班牙和英国也加入了该组织。卡哈拉组织要求所有成员国的投递时限要达到98%的质 量标准。如果货物没能在指定日期投递给收件人，那么负责投递的运营商要按货物价格 的100%赔付客户。这些严格的要求都促使成员国之间深化合作，努力提升服务水平。例 如，从中国发往美国的邮政包裹，一般15天以内可以到达。据不完全统计，中国出口跨境 电商70%的包裹都是通过邮政系统投递，其中中国邮政占据50%左右。中国卖家使用的其 他邮政包括中国香港邮政、新加坡邮政等。当前，跨境电商的主流品类还是以3C数码、 配件和服装为代表的小轻便宜的产品，这些产品通过邮政包裹配送，物流成本较低。 （2）国际快递 四大商业快递巨头，即DHL、TNT、FEDEX和UPS。这些国际快递商通过自建的全球 网络，利用强大的信息系统和遍布世界各地的本地化服务，为网购中国产品的海外用户带 来极好的物流体验。例如通过UPS寄送到美国的包裹，最快可在48小时内到达。然而，优 质的服务伴随着昂贵的价格。一般中国商户只有在客户时效性要求很强的情况下，才使用 国际商业快递来派送商品。不过，跨境电商目前存在的产品风险和知识产权问题，也会导 致国际快递不敢过于投入这一市场。因为一旦包裹出现问题，将会直接影响到它们在目标 国的口碑。 （3）国内快递 国内快递主要指EMS、顺丰和“四通一达”。在跨境物流方面，“四通一达”中申 通、圆通布局较早，但也是近期才发力拓展，比如美国申通2014年3月才上线，圆通也是 2014年4月才与CJ大韩通运展开合作，而中通、汇通、韵达则是刚刚开始启动跨境物流业 务。顺丰的国际化业务则要成熟些，目前已经开通到美国、澳大利亚、韩国、日本、新加 坡、马来西亚、泰国、越南等国家的快递服务，发往亚洲国家的快件一般2～3天可以送 达。在国内快递中，EMS 的国际化业务是最完善的。依托邮政渠道，EMS 可以直达全球 60多个国家，费用相对四大快递巨头要低，中国境内的出关能力很强，到达亚洲国家2～3 天，到欧美则5～7天左右。 （4）专线物流 跨境专线物流一般是通过航空包舱方式运输到国外，再通过合作公司进行目的国的派 送。专线物流的优势在于其能够集中大批量到某一特定国家或地区的货物，通过规模效应 降低成本。因此，其价格一般比商业快递低。在时效上，专线物流稍慢于商业快递，但比 邮政包裹快很多。市面上最普遍的专线物流产品是美国专线、欧洲专线、澳洲专线、俄罗 斯专线等，也有不少物流公司推出了中东专线、南美专线、南非专线等。 （5）海外仓 海外仓服务指为卖家在销售目的地进行货物仓储、分拣、包装和派送的一站式控制与 管理服务。确切来说，海外仓应该包括头程运输、仓储管理和本地配送三个部分。 头程运输：中国商家通过海运、空运、陆运或者联运将商品运送至海外仓库。 仓储管理：中国商家通过物流信息系统，远程操作海外仓储货物，实时管理库存。 本地配送：海外仓储中心根据订单信息，通过当地邮政或快递将商品配送给客户。 当前，跨境电商的品类正在升级，以家居产品为代表的大货、重货越来越多的通过电 商销往海外。而这类产品难以通过空运的方式配送，而采用传统海运方式进行配送，周期 又过长，所以海外仓是最好的选择。2014年，北美、欧洲等跨境电商成熟市场的海外仓数 量增多，采用海外仓方式进行发货的卖家数量也稳步提升。 以上五种方式基本涵盖了当前跨境电商的做法。对于跨境电商的卖家来说，首先，应 该根据所售产品的特点（尺寸、安全性、通关便利性等）来选择合适物流，比如大件产品 （例如家具）就不适合走邮政包裹渠道，而更适合海外仓储；其次，在淡旺季要灵活使用 不同物流方式，例如，在淡季时使用中邮小包降低物流成本，在旺季或者大型促销活动时 第1章导论47 期采用中国香港邮政或者新加坡邮政甚至比利时邮政来保证时效；最后，售前要明确向买 家列明不同物流方式的特点，为买家提供多样化的物流选择，让买家根据实际需求来选择 物流方式。 外贸综合服务企业具有从事跨境电子商务的天然优势，因为它们具有进出口业务的通 关、物流、仓储、融资等全方位服务能力。完全可以利用自有能力或与境外企业合作建立 全球物流供应链和境外物流服务体系。 2015 年，我国正大力推动中国（杭州）跨境电子商务综合试验区和海峡两岸电子商务 经济合作实验区建设，建设跨境电子商务开放平台。这为广大中小型制造和商贸流通企业 提供了开拓国际市场的机会。 跨境电商物流需要考虑的因素 跨境电子商务物流的发展比国内电子商务更加复杂，需要考虑的因素更多。主要因素 有以下几个方面。 （1）国家和地区间电子商务合作 我国正加强与“一带一路”沿线国家和地区的电子商务合作，提升合作水平，共同打 造若干畅通安全高效的电子商务大通道。并通过多双边对话，与各经济体建立互利共赢的 合作机制，及时化解跨境电子商务进出口引发的贸易摩擦和纠纷。 （2）跨境外汇支付结算 目前，我国正鼓励境内银行、支付机构依法合规开展跨境电子支付业务，满足境内外 企业及个人的跨境电子支付需要，并推动跨境电子商务活动中使用人民币计价结算。支持 境内银行卡清算机构拓展境外业务。同时，加强对电子商务大额在线交易的监测，防范金 融风险。加强跨境支付国内与国际监管合作，推动建立合作监管机制和信息共享机制。 （3）通关问题及海关监管 我国政府正在完善跨境电子商务进出境货物、物品管理模式，优化跨境电子商务海关 进出口通关作业流程。研究跨境电子商务出口商品简化归类的可行性，完善跨境电子商务 统计制度。 （4）检验检疫 我国对跨境电子商务进出口商品实施集中申报、集中查验、集中放行等便利措施。加 强跨境电子商务质量安全监管，对跨境电子商务经营主体及商品实施备案管理制度，突出 经营企业质量安全主体责任，开展商品质量安全风险监管。进境商品应当符合进入国法律 法规和标准要求，不能违反生物安全和其他相关规定。 （5）进出口税收 我国有跨境电子商务零售出口货物增值税、消费税退税或免税政策。我国财政部连同 海关总署、税务总局正在制定跨境电子商务零售进口税收政策。 （6）进出口企业与境外企业的合作 跨境电子商务企业需要与境外企业加强合作，如出口企业可通过“海外仓储”、体 验店和配送网店等模式，融入境外零售体系，实现跨境物流的集约化本地配送。 习题 1. 如何理解供应链、供应链管理？ 2. 供应链管理包括哪些重要的理念？与传统企业管理有什么不同？ 3. 你认为供应链管理思想是一种时髦思想的炒作吗？几年后会消失吗？ 4. 为什么企业不收购它们的供应商及主要经销商来组建大型企业集团，而是实施供应 链管理呢？ 5. 解释供应链牛鞭效应及其成因。 6. 举例说明需要采取哪些措施可以避免“牛鞭效应”的负面影响。 7. 什么叫物流？物流的价值体现在哪里？ 8. 简述物流管理的几个发展阶段。 9. 物流管理活动有哪些？ 10. 你如何理解服务物流？ 11. 什么叫应急物流？ 12. 全球供应链物流是如何兴起的？ 13. 全球供应链管理有什么特点？ 14. 什么叫城市物流？城市物流与城市可持续发展有何关系？ 15. 什么叫企业物流？并从价值链的视角予以解释。 16. 解释电子商务物流。试调研电子商务物流的发展现状。 17. 跨境电商物流有哪些方式？ 18. 跨境电商物流对全球供应链有何推动作用？ 实践苹果供应链——没有“不可能” 融合制造、采购和物流等多个领域的运营，恰恰是苹果公司（Apple inc，以下简称苹 果）的竞争优势，苹果新任CEO蒂姆·库克（Tim Cook ）精于此道。苹果建立了一个闭环 生态系统，几乎可以控制供应链的方方面面，包括从设计到零售的整个过程。 庞大采购量 因为有庞大的采购量，苹果的零部件成本、制造费用以及空运费用就能获得巨大折 扣。“对苹果而言，运营技能是与产品创新和营销同样重要的资产。”惠普（微博）前 供应链主管、美国风险投资公司VantagePoint Capital Partners 合伙人迈克·福克斯（Mike Fawkes）说，“他们拥有前无古人的卓越运营能力。” 这种运营优势使得苹果可以在无须囤积大量高成本库存的情况下实现大规模的产品发 布。美国投资银行Piper Jaffray 分析师基尼·蒙斯特（Gene Munster）表示，这也使得这样 一家一直因为定价过高而备受批评的企业，能够以几乎无人能及的低价出售iPad，而且依 旧可以借此赚取25%的利润率。 第1章导论49 买断全部资源 几乎就在乔布斯1997 年回归之后，苹果立刻就开始在供应链管理的细节上展开创新。 彼时，多数计算机制造商都通过海运获取零部件，因为这种方式的运费远低于空运。物流 行业高管约翰·马汀（John Martin）表示，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间 全面铺货，乔布斯花了5 000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。马汀曾 经与乔布斯共同安排了那一次的空运计划。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对 手陷入绝望。当iPod上市时，苹果也意识到，完全可以直接通过空运方式将这类产品从中 国的工厂送到消费者门口。当一名惠普员工订购了一部iPod，并在几天后收到订单后，他 通过苹果网站追踪到这款产品竟然经过了环球旅行。 起点是设计阶段 只要有必要，便可以投入巨资，并通过长期的规模效应获得利益——这种思路已经贯 穿在苹果的整个供应链中，起点则是设计阶段。设计工程师有时会花费数月时间住在酒店 房间里，为的就是接近供应链和生产商，以便对工业流程进行调整，从而将原型产品转换 成可以大规模生产的设备。由于MacBook机身使用了一次一体成型工艺，需要用一块完整 的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师会与供应商共同开发一种专用的新 设备。这种专注于几条产品线，并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。“他们 拥有非常统一的战略，所有的业务都围绕这一战略展开。”Gartner供应链分析师马修·戴 维斯（Matthew Davis）说。他把苹果公司评为最近4年来全球供应链最佳的企业。 巨额现金储备 等到投产时，苹果又会亮出一个重型武器：超过800亿美元的现金和投资。该公司表 示，今后一年计划将供应链资本开支增加一倍，达到71亿美元，并计划为关键供应商提供 24亿美元预付款。这一策略确保了苹果能够获得充裕且廉价的零部件，有时还会因此限制 其他企业的选择。据HTC 的一名前管理人员透露，在iPhone 4 发布前，由于各大生产商都 忙于交付苹果的订单，HTC等竞争对手甚至无法采购到足够的屏幕。据一家钻孔机厂商 高管透露，为了生产足够的iPad，苹果还购买了大量的高端钻孔机，以便为该产品生产内 壳，导致其他企业需要等上6周至6个月才能拿到机器。 苹果的供应商 苹果的供应商通过大量订单获得了丰厚收益，但同时也因为众多附加条件而倍感痛 苦。据一名为苹果提供过咨询的行业高管透露，当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会 要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利 润。苹果还要求众多关键的供应商在苹果亚洲组装工厂1英里（约合1.61公里）范围内保 持2周的库存。但厂商有时要等到苹果使用零部件90 天后才能拿到货款。但并非所有供应 商都买苹果的账。一家大型零部件厂商的高管称，苹果的交易策略会挤压厂商的利润。在 经过了数月谈判后，该公司拒绝了苹果10亿美元的预付款，原因是苹果要求该供应商承诺 将多数生产能力都提供给苹果。这位熟悉这类谈判进程的高管表示，尽管从没有哪家企业 愿意支付10亿美元的预付款，但他们不想过度依赖苹果，也不想帮助苹果压价。 新品保密策略 在新品发布前夕，苹果对供应链的控制会更严格。通过Mac、iPod、iPhone和iPad的 发布，苹果多年以来已经充分实现了各个部门间的密切配合。在产品发布前几周，工厂便 会加班生产数千万台设备。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，公司会 安装电子监视器，公司总部可以追踪全程状况，防止泄密。当iPad 2发布时，公司就监视 了包装箱所经过的每一个运输点——码头、机场、卡车仓库以及分销中心——以此确保设 备全程不出问题。 零售店 零售店则是苹果的最后一项运营优势。一旦产品开始销售，该公司就可以通过零售店 时刻了解产品需求，并调整每天的生产预期。如果某种零部件明显会出现短缺，苹果的团 队就会部署相应的计划，并申请数百万美元购买设备，以便打破生产瓶颈。 苹果上一季度实现毛利率40%，而多数硬件厂商的毛利率仅为10%～20%。苹果的巨 额利润很大程度上得益于其对运营业务的专注。在库克的领导下，这显然仍将成为该公司 的发展重点。这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供 应链作为一项战略武器来提高响应度，减少延迟而不提高成本，运用供应链将基于时间的 竞争做到极致，建立柔性制造与快速响应系统、离客户近的工厂，重视产品研发与创新 等。库克经常讲的一句话是：“没人愿意买变质的牛奶。” 资料来源：http//tech.sina.com.cn/it/2011-11-04/13396275939.shtml. 案例 迈向供应链管理？谁是链主？ 乌莱铭公司正在设计一个新产品，马上就要新鲜出炉面市了，乌莱铭公司的采购经理 提出，这个产品的供应商不太好管理，物料的加工流程非常复杂，可能未来物料供应是一 个瓶颈。采购经理向公司领导层展示了整个复杂的供应链：先是机械铝制件，然后电镀， 然后清洗，再喷镀一层纯度非常高的稀土化合物，最后再清洗一次，送货。生产周期长达 两个月。零件多次往返于四个供应商之间，属于典型的复杂供应链。采购经理提议，为了 保障今后的供应平稳，乌莱铭公司是否考虑引入供应链管理的理念。 为此乌莱铭公司领导召集了四个供应商来讨论新产品建立供应链管理的议题。会议一 直争论不止。一直到晚上，还没有讨论出结果。大家讨论的焦点围绕以下三点内容展开。 首先，谁是链主？由谁管理供应链？供应链上多个供应商之间的沟通、协调异常复 杂，消耗很多人力及其他资源。问题还不至于此。由于供应商们一般都是技术性非常强的 公司，竞争对手较少，买方的力量相对较小，管理上就更加困难。如果遇到质量问题或迟 交货、短发货，供应商之间的扯皮的事非常多。所以牵头整个供应链的供应商一定要有相 当的管理能力。以前曾经让机械加工厂负责整个供应链，但很快发现此举行不通。因为机 械加工厂对表面处理（清洗、喷镀、电镀）的了解很少，从技术上没法牵头。他们的管理 水平也并不能使其成为领头羊角色。于是目标转到做稀土喷镀的公司，因为他们从技术上