管理技能的关键角色 技能开发目标 ●介绍管理技能的重要性 ●识别关键管理技能 ●解释管理技能开发的一个学习模型 ●概述本书的内容 管理概念 ●胜任的管理者的重要性 ●有效管理者的技能 ●管理技能是什么 ●提高管理技能 ●技能开发的一个途径 ●领导和管理 ●本书的内容 ●本书的结构 ●练习和应用 ●多样性和个体差异 ●小结 补充材料：诊断调查和练习 ●管理技能的个人评估（PAMS） ●要成为优秀的管理者需要具备哪些素质 ●SSS软件公司公文筐练习 评分要点与对比数据 没有人质疑21世纪仍将充满无序和迅速的变化。实际上，没有任何一个有理智的人愿意预测从现在开始50年、20年，甚至是10年后世界的模样。变化来得太快并且无处不在。网上有3/4的内容在3年前还根本不存在。“纳米弹”（nanobombs）的发展导致一些人预测，在20年内个人计算机和桌面管理系统将会被丢弃在垃圾堆里。新的计算机将会是一种蚀刻在分子上的产品，个性化的数据处理器被注入血管、嵌入眼镜或植入手表。 管理技能开发（第9版） 〖2〗[1][1] 导论管理技能的关键角色 [2] 本书作者的同事沃伦·本尼斯（Warren Bennis）曾半开玩笑地预测未来的工厂将只有两名员工——一个人和一条狗。人负责喂狗，而狗要防止人触动设备！几乎没有人怀疑“永恒的汹涌”能最恰当地描述我们当今的环境。从我们处理商务的技术和手段，到教育的本质和家庭的含义，几乎每一件事情都处在变化中。 尽管我们的环境中有这些变化，但仍然有一些事物相对稳定地保持下来，并且仍将保持下去。那些在几千年间没有改变的就是处在有效的、令人满意且促进成长的人际关系核心中的基本技能，它们仅有一些微小的变化和形式上的差异。关系中的自由、尊严、信任、爱和诚实总是人类追求的目标，并且在2世纪或17世纪带来这些结果的原则在21世纪同样适用。换句话说，不考虑我们的环境和我们所拥有的技术资源，相同的基本人类技能仍然适用于有效的人类交流。 本书所依据的假定是，开发管理技能——管理个人生活以及与他人关系所需的技能是永不停歇的努力。这些技能在今天大部分与一个世纪以前是一样的。构成这些技能基础的基本行为原则是永恒的。这就是为什么书店货架上、博客上和在线时事通讯中总是充斥着对某些执行官或者某些公司如何一夜暴富或者赢得竞争的描述。众多书籍鼓吹一些独门秘诀，这些秘诀讲述了如何在商业和生活中获得成功。这类书籍中有许多进入了畅销书排行榜并且畅销不衰。 我们并不打算在本书中重复那些畅销书里的观点，也不会沿用介绍成功组织和著名管理者逸事的老套路。本书忠实并基于社会科学和商业研究。我们想与你分享关于如何发展管理技能，以及如何在工作情境中促进积极、健康、令人满意的、促进成长的人际关系的所有方面，包括人们所知道的和不知道的。本书是专门为帮助你提高自己的个人管理能力而设计的——改变你的行为。 因此本书的重点是有效管理行为的指导和实务，而不是讨论其他人怎样成功地管理组织。它一定能帮助你进行思考并提供成功的范例。但是如果它不能帮助你在个人生活中表现得更有能力，那么它就是失败的。 虽然本书重点讨论的技能被称为管理技能，它们的适用性并不被局限在某个组织或工作情境中。本书也可以更名为“生活技能”或是“领导者技能”。在这里我们主要针对工作情境，因为我们的基本目标是帮助你准备和改善在管理角色上的能力。但是你会发现，这些技能可以在生活的大部分领域运用，包括在家人、朋友中间，或在志愿者组织和社区的活动中。 在下一节，我们将回顾一些证明管理技能与个人和组织的成功相关的科学证据，并且会回顾一些关于在现代社会环境中最重要的关键管理技能的研究。本书的目标正是这些关键技能。我们接下来会描述可以帮助你开发管理技能的模型和方法学。 大量的管理时尚鼓吹成为领导者、变得富有或两者兼得的新方式，而我们的意图是相信基于科学研究的方法学。我们所呈现的是提高管理技能的较好方式，并且我们的主张基于学术证据。本章的结尾简要描述了本书其余各章的组织结构以及牢记人际差异的重要性。 胜任的管理者的重要性 过去20年中，有大量证据指出，有技巧的管理，尤其是那些在组织中有效管理员工的管理者，是组织成功的关键决定因素。这些研究已经在众多的产业领域、国际环境和组织中开展。研究发现令人坚信，组织要想成功，必须拥有胜任的、有技巧的管理者。 例如，在一项针对代表美国所有主要产业类型的968家公司的调查中，与那些拥有低效员工管理的企业相比，管理者有效管理员工的企业，即那些实施了有效的人员管理策略并且在管理技能中展示了个人能力的企业，在平均水平上，员工的离职率降低了7%以上，平均每名员工实现的利润增加了3 814美元，销售额增加了27 044 美元，股票市场价值增加了18 641美元（Huselid，1995；Pfeffer和Veiga，1999）。在一项针对702家企业的后续研究中，那些展示强大员工管理技能的公司比起那些不强调员工管理的企业，员工人均股票价值惊人地高出41 000美元（Huselid和Becker，1997）。 针对10个产业领域的德国公司的研究揭示了相似的结果：“比起它们的同行，把员工放在战略核心的公司得到了更高的长期回报。”（Blimes，Wetzker和Xhonneux，1997）针对136家曾在20世纪80年代末期困扰原始公共债券发行的非财务公司5年生存能力的研究发现，甚至在考虑了行业类型、规模和利润的情况下，有效的员工管理仍是预测生存的最显著指标。妥善管理员工的公司会存留下来，而其他的则倒闭了（Welbourne和Andrews，1996）。 汉森（Hanson，1986）的一项研究是对40家大型制造公司进行为期5年的调查，以发现最能解释财务上成功的因素。调查确定了5个最有力的预测因素，包括市场份额（假定公司的市场份额越高，效益越好）、公司资本密集度（假定公司自动化程度越高，技术和设备越先进，效益越好）、公司的资产规模（假定大型公司可以利用规模经济和效率来提高效益）、销售的产业平均回报（假定公司可以反映高利润行业的绩效），以及管理者有效管理员工的能力（假定好的人员管理有助于提高公司的效益）。统计分析的结果表明，有一个因素——管理者有效地管理员工的能力对于解释5年期间公司的财务成功的作用是其他因素总和的３倍。好的管理在预测效益时比其他所有因素加起来都重要。 上面只是类似研究的一小部分，这些研究都不容置疑地表明：好的管理促进财务成功，而低效的管理导致财务失败。成功的组织拥有具备良好的人员管理技能的管理者。此外，数据清晰地表明，管理技能比行业、环境、竞争和经济因素的作用的总和还要重要。 有效管理者的技能 那么，有效管理者与无效管理者的区别在哪里？如果开发管理技能对于组织的成功至关重要，那么哪些技能应该是关注的重点？管理文献充斥着增强成功绩效的特征、行为、方向和策略的清单。在写作本书的过程中，我们试图确定那些能够从人群中区分出高效管理者的技能和能力。因此，除了查阅有关管理和领导的各类文献外，我们还调查了402个在组织中被评为有效管理者的个体，所涉及的行业包括商业、医疗健康、教育和政府部门。我们要求高级管理者指出他们组织中最有效的管理者。我们与这些管理者进行了交谈，以寻求什么因素与管理有效性有关。交谈的问题包括： ●你如何在这个组织中变得如此成功？ ●哪些人在你的组织中成功了？哪些人失败了？为什么？ ●如果需要你培训你的接班人，你会确保这个人具有什么样的知识和技能？ ●如果你可以设计一个理想的课程或培训计划来使你成为更优秀的管理者，你认为应该包括哪些内容？ ●想一想你所认识的其他有效的管理者，他们有哪些技能可以解释他们的成功？ 通过对交谈的分析，我们得出了有效管理者的60个特征。表01列出了频率最高的10个。并不出人意料的是，这些特点全部是行为技能。它们不是人格特质也不是“运气”“魅力”或“机遇”。它们也是各个行业、层级和工作责任所共通的。有效管理者的特征并不是秘密。 表01有效管理者的技能：一项研究 1言语沟通（包括倾听） 2时间和压力管理 3理性地、创造性地解决问题 4发现、定义和解决问题 5激励和影响他人 6授权 7目标设置和阐明愿景 8自我意识 9团队建设 10冲突管理 管理技能是什么 几条定义特征区分了管理技能，把它们与其他管理特征和实践区分开来。 第一，管理技能是行为方面的，它们不是人格特质或风格倾向。管理技能由一系列可获得积极结果的活动组成。技能是可以被他人观察到的，这与那些纯粹的智力活动或嵌入人格中的特征不同。 第二，管理技能是可控的。这些行为的表现在个体的控制之下。技能也许一定会涉及其他人并且需要认知活动，但它们是人们可以自行控制的行为。 第三，管理技能是可发展的。表现可以改进。与智商（IQ）、特定人格或气质特征这些一生中相对稳定的东西不同，通过实践和反馈，人们可以改善自己的技能表现。在管理技能方面，人们可以从较少的技能进步到较多的技能，而这正是本书的主要目标。 第四，这些关键技能是相互联系、相互重合的。把某项技能从其他技能中孤立地区分开来是困难的。技能不是简单的、重复性的行为，而是复杂反应的整合体。 第五，技能有时是矛盾的或荒谬的。例如，核心的管理技能既不全是柔和与人文主义导向的，也不全是强硬与指导性的。它们既不全是团队合作和人际关系导向的，也不全是个体主义和技术创业导向的。大量的技能对于大多数有效管理者而言是典型的，但有些则显得矛盾。 卡梅伦和车赫特（Tschirhart，1988）评估了大约150家组织的500名中高级管理者的技能绩效。他们测量了25个最常用的管理技能。这些技能选自大量的学术研究。通过统计分析，卡梅伦和车赫特发现这些技能可以归为四大类。第一类技能集中于参与和人际关系技能（例如，支持性的沟通和团队建设）；第二类技能集中于相反的方面，即竞争和控制（例如，自持、权力和影响技能）；第三类技能集中于创新和创业（例如，创造性地解决问题）；第四类技能则强调相反的方面，即保持顺序和理性（例如，时间管理和理性地进行决策）。这项研究表明，有效的管理者需要表现出相互矛盾的技能。也就是说，最有效的管理者既主张参与又十分强制，既关怀又富有竞争性。他们既可以灵活、有创造力，又可以自控、稳定和理性（Cameron，Quinn，DeGraff 和 Thakor，2014）。本书的目的就是帮助你开发这种类型的行为能力和复杂性。 提高管理技能 令人感到有些不安的是，过去的半个世纪，在人口中的平均智商（IQ）水平增长的同时，社交和情商（EQ）水平实际上下降了。比起50年前，大多数人管理自身和管理他人的技能下降了（Goleman，1998）。当IQ值上升了将近25点时，EQ值却下降了。最近一项对《财富》（Fortune）“500强”的110位CEO的调查显示，87%的人对商学院毕业生的能力和分析技能感到满意，68%的人对他们的概念技能感到满意，但只有43%的人对他们的管理技能感到满意，而只有28%对他们的人际技能和情商感到满意！ 好消息是，学生和管理者在开发管理技能方面的学习得到了改善，可以参加管理技能开发课程。例如，在参加了基于这里所提到的开发管理技能方式的两门课程的MBA学员中，经过两年的学习后他们的情商技能有了50%～300%的改善。对于把这些技能运用到课外生活不同方面的学生而言，他们作出了更大的改善；对于那些更有能力的人来说，他们获得了最大的进步。除此以外，一群45～55岁的执行官也得到了与MBA学员相同的结果。他们也极大地改善了自己的管理技能，尽管他们中的大部分早已拥有高层管理的职位（Boyatzis，1996，2000，2005；Boyatzis，Cowen和Kolb，1995；Boyatzis，Leonard，Rhee和Wheeler，1996；Leonard，1996；Rhee，1997；Wheeler，1999）。 技能开发的一个途径 在帮助个体开发管理技能方面最有效的理论是社会学习理论（Bandura，1977；Boyatzis等，1995；Davis和Luthans，1980）。这种方式将严格的概念性知识与练习和应用可观察行为的机会相结合。它同时依赖于认知活动与行为活动。这一学习模型由四步组成：（1）展示行为的原则或行为指导方针，通常使用传统的指令方法；（2）通过案例、电影、手稿或事件来演示这些原则；（3）通过角色扮演或练习来运用这些原则；（4）同事、教师和专家给予反馈。 笔者教授复杂管理技能的经验，以及最近关于MBA学员中管理技能开发的研究（例如，Boyatzis等，1995；Vance，1993）使我们确信，为了使这个模型更有效，需要进行三方面的重要调整。 第一，行为的原则必须以社会科学理论和可信的研究结果为依据。为了确保行为方针的有效性，学习过程必须包括介绍这些管理原则作用的科学知识。 第二，个体必须清楚自己目前的技能水平，并且希望提高现在的水平以便从学习模型中获益。大部人很少得到关于自己现在的技能水平的反馈。大部分组织提供某种年度或半年度的评估（例如，在校的学习成绩或公司中的绩效评估会谈），但这些评估大部分间隔时间太长而且范围很狭窄，没有评估最关键的技能领域的绩效。为了帮助个体明确应开发什么技能以及为什么要开发它们，这个模型必须包括评估。 第三，学习模型应该包括应用。大部分管理技能的培训是在教室中进行的，这种情况下个体可以得到及时的反馈，尝试新行为和犯错误相对来说比较安全。因此，将学习的行为应用于实际的工作中通常比较困难。应用练习有助于将课堂学习应用于真实世界的管理中。应用练习通常采用的形式有课外干涉、咨询任务、杂志文章的自我分析或问题中心的干涉，学生接着进行分析以确定自己成功或失败的程度。 总之，证据表明一个五步骤的学习模型对于帮助个体开发管理技能最为有效（Cameron和Whetten，1984；Kolb，1984；Vance，1993；Whetten和Cameron，1983）。表02列出了这个模型。第一步是对现有的技能水平和行为原则知识的评估。第二步展示生动的、以科学为基础的有效技能表现的原则和方针。第三步是分析，提供模型或案例来分析真实组织环境中的行为原则。第四步是练习，个体可以进行实验，并且可以在一个相对安全的环境中得到即时的反馈。第五步是将技能应用于课堂外的真实世界，并且进行后续分析以判断应用得是否成功。 表02管理技能开发模型 组成部分内容目标 1技能评估 2技能学习 3技能分析 4技能练习 5技能应用 调查工具 角色扮演 书面材料 行为指导 案例 练习 模拟 角色扮演 任务（行为的和 书面的） 评估现有的技能和知识水平；使个体准备改变 教授正确的原则，解释行为指导的原理 提供技能表现正反两方面的案例；分析它们的行为原则和工作的原因 练习行为指导；根据个人风格调整原则；接受反馈和帮助 将课堂所学的知识应用于现实生活的情境；促进持续的个人开发 对采用这种学习模型的培训计划效果的研究表明，它的效果优于传统的基于讲课讨论案例的方式（Boyatzis等，1995；Burnaska，1976；Kolb，1984；Latham和Saari，1979；Moses和Ritchie，1976；Porras和Anderson，1981；Smith，1976；Vance，1993）。 为了帮助你提高自己的管理技能，本书的重点放在实践管理技能，而不只是阅读上。我们根据这个目的对本书进行了组织。 领导和管理 在向你介绍本书的组织之前，有必要简要地讨论本书中领导的含义。一些作者已经对“管理”和“领导”进行了区分（Bass，1990；Katzenbach，1995；Nair，1994；Quinn，2000；Tichy，1999）。有些人不明白为什么我们这本书集中于“管理”技能而不是“领导”技能。许多教授、商业管理者和学生也建议我们把书名改为“领导技能开发”，或者至少安排一章关于领导的内容。这些询问和建议使我们觉得有必要解释一下本书中“管理”的含义以及为什么我们认为它包括了传统意义上的“领导”。 领导的一个流行模型是基于“竞争价值框架”的，这是关于领导和管理技能的一个组织框架，它依据评估组织和管理绩效所考察的标准建立（Cameron等，2006；Quinn和Rohrbaugh，1983）。过去30年间人们针对这个模型进行了大量研究，一个简要的解释将有助于明确管理和领导技能之间的关系。研究显示领导和管理技能被分为四个大类，如图01所示。 图01由竞争价值模型组织起来的领导和管理技能 研究认为，要成为一名优秀的管理者，个体必须具备：（1）人事关系处理技巧、协作、团队合作和人际沟通，这些在学术文献中被称为组织技能；（2）创造性、创新性、创业精神及提出未来的愿景，这些在学术文献中被称为决策技能；（3）取得成效、快速决策、积极竞争及乐于掌控局面，这些在学术文献中被称为市场技能；（4）保持稳定性和可预测性、提升质量、有效率及保持控制，这些在学术文献中被称为层级技能。 组织技能包括建立有效的人际关系和开发他人（例如，建立团队合作、支持性地沟通）。决策技能包括管理未来、创新性和提升变革（例如，创造性地解决问题、描述一个激励愿景）。市场技能包括有效竞争和管理外部关系（例如，激励他人、使用权力和影响力）。层级技能包括保持控制和稳定性（例如，管理个人压力和时间、分析性地解决问题）（Cameron和Quinn，2006）。 在图01中，竞争价值框架中两个上部象限（组织技能和决策技能）通常与领导相联系，两个下部象限（市场技能和层级技能）通常与管理相联系。换句话说，传统上领导被用于描述个体在变革的情境中的行为。如果组织是动态的，并且在经历变革，那么组织高层的成员被认为会表现出领导技能（即注意组织和决策问题）。而传统上管理被用于描述管理者在稳定的情境中的行为。因此，管理与地位相联系（即注意市场和层级问题）。 除此以外，领导有时被定义为“做正确的事情”，而管理被定义为“正确地做事情”。领导被认为集中于设定目标、描述愿景以及变革个人和组织，管理被认为集中于监控、指导和改善现有的绩效。领导等同于动力、活力和魅力，而管理则等同于层级、均衡和控制。 然而，近期的研究却明确地认为这种对领导和管理的区别既不准确，也没有用处（Quinn，2000；Tichy，1993，1999）。管理者如果不是一个好的领导者，是无法成功的。同样，领导者如果不是一个好的管理者也无法成功。组织和个体再也不可能仍然保持过去的做法：担心怎样正确地做事情但不能去做正确的事情；保持系统稳定而不是领导变革和提高；监控现在的绩效而不是形成将来的愿景；集中于均衡和控制而不是活力和魅力。有效的管理和领导是无法分离的。管理所需的技能同时也是领导所需的，反之亦然。 在后工业化的、过度城市化的21世纪社会中，组织如果没有既能提供领导又能进行管理的管理者是无法生存的。领导变革和管理稳定，确立愿景和完成目标，打破常规和确保一致，这些尽管相互冲突，但都是成功所必需的。 换句话说，我们所有人都需要开发才能，来强化我们作为领导者和管理者的能力。本书中的特定技能代表了领导的竞争价值框架的所有四个象限，它们是有效管理和领导的基础。因此，基于被涵盖的技能，本书在标题中完全可以包括“领导”一词。本书包含的技能涵盖了管理和领导的领域。当你得到提拔时，你就会担任管理者的角色，而你能否在这个角色上取得成功则取决于你所掌握的特定技能。你在任何场景、任何角色下都可以充当领导者，因此本书的目标就是帮助你成为有效的管理者和领导者。 本书的内容 本书集中讨论研究所界定的实现成功的管理和领导的关键技能。第1部分讨论个人技能，分为三章：“开发自我意识”“压力管理和幸福管理”和“创造性和分析性地解决问题”，这些技能关注那些可能不包括他人而只与自我管理相关的问题，因此被称为个人技能。每一章包括一组相关的行为，而不是单个的技能。这些内部关联的行为群包含了章节标题中所指出的总体管理技能。图02也指出，每个技能领域都是相互联系、有所重叠的，因此每一类技能都至少部分地依赖于其他技能才能充分发挥作用。 图02关键管理技能模型 第2部分讨论人际关系技能：“通过支持性沟通建立关系”“获得权力和影响力”“激励他人”和“冲突管理”。这些技能主要集中在与他人互动的问题上。当然，它们之间也是有所重叠的，管理者必须掌握若干相关技能才能有效地应用某项技能。 第3部分讨论团体技能，包括三章：“授权与吸引其他人参与”“建设有效的团队与团队合作”和“领导积极的变革”。这些技能关注当你以领导者或团队成员身份加入团体时的关键问题。与本书中的所有技能一样，除了与个人技能和人际技能的重叠外，团队技能也有所重叠。换句话说，当你从个人进展到人际再到团队技能时，前面技能领域所培训的核心能力有助于支持你在新技能领域的表现。 作为对前三部分的10个核心管理技能的补充，第4部分的补充内容包括三项具体沟通技能：“制作口头报告和书面报告”“实施面谈”和“召开会议”。这些补充内容涵盖了特定的沟通技能，特别针对既没有管理经验又没有受过技能培训的学生。这些补充内容促进了管理技能开发课程中通常包括的实施任务所需的技能开发。书面报告、课堂报告、管理者面谈与进行团队会议，都是开发核心管理技能的先决条件，因此，我们提供了这三个方面的材料，以使学生得到帮助。 附录部分给出了本书的术语列表。 本书的结构 本书的每一章都是根据表03总结的学习模型进行组织的，由技能评估工具开始，其后则是每章的主体内容，解释关键的行为方针以及章中介绍的原则具有有效性的研究证据，也就是技能学习部分。再然后是技能分析部分，它给出了有效和无效地运用这些行为原则的简短案例。 表03每章的结构 部分内容 技能评估 用于确定你现在的技能水平、你的风格或者技能关键维度的工具。这些工具可以用于确定个体差异、与差异有关的问题以及个人发展计划的领域 技能学习 解释了与技能相关的行为方针和关键原理。科学研究被当作描述技能效果的基础。这一部分的目的是明确如何成功地开发和执行技能 技能分析 提供成功和不成功的技能效果的案例和事例。会给出关于什么是关键问题所在、绩效将如何改进以及为什么能够获得成功的建议，这些建议将会促进分析性的问题解决 技能练习 练习和角色扮演使得个体能够真实地实践技能。从同事和教师处获得的反馈将会促进技能的提升，并且这样做失败的损失较小 技能应用 提供建议的作业，让学生可以在真实生活环境中使用技能。同时提出了一个反馈机制，这样个体可以在课堂外使用技能来分析自身的成功。改进计划总是与应用练习相联系 每一章的技能练习一节提供练习、问题和角色扮演任务。这一节的目的是提供在安全的模拟的情境下练习行为方针的机会，以及接受指导者和同事的反馈。每一章的最后一节是技能应用。它帮助你构建自己的开发计划，以及在教室之外的情境中应用这些技能的任务和办法。 多样性和个体差异 管理技能开发有难度的一个原因是，我们都按照自身独特的风格、个性和爱好行事。我们都知道对于类似的情境，不同人的反应是不同的。我们可以自由地选择行动，而与期望的或我们过去一贯的方式不同。所以，按照严格相同的方式管理每一个人际关系，甚至在每一次遭遇中按照相同的方式行事是不可能的。对个体差异敏感是有效管理者的技能的