第一章导 论 组织是人们群体活动的主要形式,是人的社会性的重要表现。在人类社会中,人们整天都在与各种各样的组织打交道,无论是工作还是生活,都要与组织发生关系。工人在工厂做工(经济组织),学生在学校学习(教育组织),士兵在部队服役(军事组织),干部在机关工作(行政组织),甚至家庭也处在街道、村社(社会组织)中……在当今社会组织无处不在、无时不有。除了正式组织外,还有非正式组织,我们工作、学习和生活的相当部分时间都是在林林总总的正式组织和非正式组织中度过的。组织建立、管理的方式会影响我们工作的性质和效率,也会影响我们生活的质量、精神的感受和活动的自由。 人们通常是一些组织的成员,并与许多组织有相关的利益关系,人们赖以生存的大量资源、提高人们生活质量的大量服务要由组织来提供,人们服务社会的愿望也要通过加入一定的组织来得以实现,人们许多生活乐趣来源于组织活动。人们离不开组织,如果没有了商店、饭馆、银行、保险机构,生活会非常不便;如果没有了学校和医院,人们求知的机会和健康保障将会大打折扣;如果没有了乐队、报社、电台,人们的生活会失去无限光彩。想一想这些,就会知道,对于人们生活、工作以及整个社会而言,组织的重要性无论怎么估价都不过分。因此,组织的管理就成为与人们的生活、工作息息相关的重要问题,要搞好组织的管理就离不开对组织行为及其规律的研究。 本书研究组织行为这个领域,涉及两个基本问题。一是组织对其成员的思想、感情和行动的影响方式。人们所处的组织会影响人们观察世界的方法、人们对待工作的态度以及对自己的看法,也会影响人们在执行任务过程中的行为以及作为组织成员的责任。组织行为学试图阐明组织影响其成员的种种方式,研究人在组织中的行为,揭示组织有效整合、个人规范自律的规律,以创造和管理更大规模、更为有效的组织。二是涉及组织各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响。组织对其成员活动的协调方式决定了组织在完成其自身时是否会成功。 通过研究组织如何制约个人以及个人如何影响组织,有助于人们从新的角度看待问题,丰富人们对日常生活、工作的认识,进而不断完善组织的管理,使人类的群体活动更加和谐。 第一节 组织与组织行为 组织比比皆是,各种组织行为的表现林林总总,使人们的社会生活显得丰富多彩。在研究组织行为学之前,我们必须首先明确组织与组织行为这两个最基本的概念。 一、 组织 什么是组织?这个问题的答案似乎极其简单。家庭、学校、医院、政府机构等具体表现形式比比皆是;在这个日新月异的时代,保险机构、志愿组织、猎头公司、网络型企业等崭新的组织形式层出不穷,令人目不暇接。以营利为目标的企业单位俯首即拾,而政党、法院、学术团体、宗教机构等非营利性组织也随处可见。人们在家庭中享受到生活的温馨,也会在工作组织不同意见的激烈交锋中感受到一吐为快的刺激。成功和失败,满意与失望,理性选择和感情宣泄,如此等等。人们从组织中获得的各种体验是一言难尽、生动独特的。因此,对组织的定义、看法也就丰富多彩、因人而异。为讨论方便,必须在对有关观点广泛讨论的基础上,就一些共性的内容,如组织的基本含义、组织和环境的关系、组织的演变、组织与管理等问题达成共识,以此作为进一步探讨的基点。 (一) 组织的含义 组织是对完成特定使命的人的系统性安排。组织之所以存在,是因为它能够满足人们在日常生活和社会活动中的种种需要,这些需要日趋复杂化、多样化,仅仅通过孤立的个体活动无法自我满足,于是出现了人们的群体活动。在群体活动中,为了协调不同人的行为,就必须按照一定的关系建立特定的规则。这种活动正式化、稳定化的结果就导致了组织的出现。如家庭、乐队等社会组织的出现便是如此。比如,对音乐爱好者来说,独唱可以是个体活动,而合唱必须是群体活动。一群退休的音乐工作者为了感受合唱的乐趣,自发组成了合唱队,选出了团长、指挥,定期活动,对社区义务演出,大家非常投入,不亦乐乎,这样一个组织就形成了。 对经济组织而言,其产生的基本原因在于某些生产、经济活动的规模超过了单个人能力的极限,同时又具有技术上的不可分性,必须通过团队劳动才能完成。例如,一个人无法搬动沉重的石块,于是几个人组成小组来抬。因此,组织作为一群人的集合,为了完成共同的使命和目标,组织成员按照一定的方式相互合作结成有机整体,从而形成单独的个人力量简单加总所不能比拟的整体力量。从这个意义上讲,组织活动扩大了人的活动范围,增强了人们认识、改造客观世界的能力。 在许多情况下,人们需求的满足方式是多元化的,既可能通过个体活动实现,也可能由群体活动的组织提供。如何选择,除了个人的兴趣、爱好、习惯之外,起决定作用的是两种方式的效率比较。当组织活动的效果高于个体活动时,人们在长期的自然比较中就会逐渐选择组织活动。一个典型的例子便是学校的出现和发展,知识传授的方式可以是师傅带徒弟式的个体活动,也可以是学校教育式的组织活动,在社会发展到一定程度后,后者具有更高的效率,于是便取代了前者。 实际中的组织形形色色,人们对组织认识的角度各有差别。因此,不同学派对组织的定义见仁见智。但一般来说,任何一个组织的存在都必须具备三个条件。 1. 组织是人组成的集合 组织是由人构成的,同时组织活动也需要一定的物质资源。因此,组织既是物质结构,又是社会结构。组织活动的资源配置是通过人来完成的,正是人群形成了组织,没有人群便没有组织。 2. 组织适应目标的需要 任何组织都有其基本的使命和目标。例如,企业的使命和目标是生产产品、提供服务满足顾客需要,教育机构的使命和目标是培养人才,医院的使命和目标是为病人提供健康服务,等等。组织的使命和目标说明了组织存在的理由。 3. 组织通过专业分工和协调来实现目标 组织的存在是由于有自身的使命和目标。这些使命和目标是社会所必需的,但单个人又不能完成的。为了完成自己的目标,组织必须开展实际的业务活动(统称作业工作),如医院的诊治、学校的教学、工业企业的生产等。组织是直接通过作业活动来完成组织目标的,而作业活动的展开又离不开相应的人力资源(员工)、物力资源(原材料和机器设备)、财力资源(资金)和信息资源(各种数据和情报)等的运用,否则作业活动就成了“无米之炊”。为了保证作业活动基本过程的顺利、有效进行,还需要开展另一方面的活动--管理。因此,组织中的活动便由此实现其基本的专业化分工--作业和管理两大类。由于专业化和分工是提高工作效率的根本途径,在每一类内部的功能和活动中又会分解,每个人或群体负责做一些专门的工作。这样就把组织的目标、任务分解成各层次、部门、职位的工作,委托一定的群体、个人按照相应的规则去完成,从而形成组织的分工体系。 形成分工关系的个人、群体、部门是组织的一部分,他们协调互动、密切配合才能保证组织整体目标的实现。这就使协作成为必需,否则组织内部各自为政的混乱便在所难免。因此,分工和协作是同一个问题的两个方面。 分工和协作使组织活动形成互相联系的层次网络结构,与此相适应,组织的成员也根据各自的权利、责任制度形成正式的层级指挥体系。这就是组织的层级制内部结构。 (二) 组织和环境 任何组织的生存和发展都依赖于特定的客观物质基础和社会条件,存在于组织之外并对组织产生一定影响作用的外部事物和现象就构成人们通常所说的组织环境。 环境包括人、财、物、气候、市场、技术、文化、政策、法律等自然、技术、文化、经济、政治等方面的要素,不同组织对这些要素的依赖程度各不相同。如社会环境中某一微小的政治因素可能对政党的策略产生重大影响,而抗洪指挥部则会密切关注气候变化。 组织和环境相互作用,不断地进行物质、能量、信息的交换。组织依靠环境获得赖以生存的资源和发展机遇,组织的产出、服务为环境所接受的程度是限制组织活动的边界条件。组织活动的效率受制于环境条件的优劣。因此,组织活动必须适应环境的需要。许多组织失败的原因在于不能适应环境。 组织和环境相互作用具体表现为组织和环境中的各种要素、其他组织和个人的相互作用,这些其他组织和个人构成了组织的利益相关者。如对一个政党而言,选民、结盟的政党、有关的舆论机构等就是其利益相关者;对企业来说,供应商、股民、有关银行、中介机构、分销商、代理商、零售商和顾客等就是其利益相关者。组织和环境之间进行的物质、能量、信息的交换,实际上是通过和它的利益相关者进行交换来实现,组织适应环境需要本质上是满足其利益相关者的要求。 世界是变化的,特别在现代条件下,科学技术日新月异,国际交往日趋频繁,社会联系日益密切,在全球范围内社会经济、政治、文化、科技等诸多因素紧密相关,形成有机的整体。这就必然导致环境变化空前加快,组织对环境的依赖性与日俱增。因此,组织必须正视环境的存在,适应环境的变化,不断调整、改革,才能获得发展。 组织要适应环境的变化,必须有良好的信息沟通渠道,及时、准确地感知环境变化,同时要始终保持结构的灵活性。 当然,组织也会影响环境,组织的存在本身就是为了增强人们认识和改造世界的能力,组织活动的结果必然会对环境产生或大或小的影响,组织要为优化社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”。成功的组织会对社会产生示范效应,组织失败的教训也会增进人们对世界的认识。但是,从一般的意义上讲,组织对环境都不可能产生决定性的影响,都必须以对环境的适应为前提。 (三) 组织的演变 结构和过程、存在和演变是组织的两种形态。静态地看,组织的存在表现为在某些特定目标下形成的职位、个人之间的关系网络式结构,它一经形成,便具有相对的稳定性。动态地看,组织结构形成后,必然展开活动以完成组织目标,同时要适应环境变化而调整,提高组织的效能,这种运作、变革、发展的过程即为组织的演变过程。因此,组织既是一种维持结构,又是一种创造结构,并使结构发挥作用的过程。 在社会资源有限的约束下,同类型组织往往会为了争夺生存资源、发展机会而展开竞争,形成优胜劣汰的结局。典型的有体育比赛中球队之间的角逐、敌对军队之间的征战、市场经济中同行业企业间的竞争、世界经济一体化时代国家之间的竞争和理念不同的政党之间的竞争等。具有竞争优势的组织会发展壮大,反之则会衰落、消亡。即所谓“物竞天择,适者生存”。这种竞争给组织形成强大的外在压力,迫使组织不断创造新的优势。 竞争性的环境中,一个组织的竞争优势取决于它与环境(实际上是利益相关者)协调、适应的程度,它决定了组织工作成果的有效性。同时,组织的竞争优势也取决于组织内部的制度和工作效率,它决定了组织能否以较少的资源耗费实现较多、较好的工作成果,即投入产出比。 专业化和分工是提高工作效率的根本途径,也是推动技术进步、组织演变的动因。改进提高工作效率、有效完成组织目标必然要求组织内部分工的深化、专业化程度的提高,而分工的深化、专业化程度的提高必然导致更高的效率和技术进步。这种水涨船高的正反馈机制是组织演变中分工结构日益复杂的内在机制。当然,分工深化在促进效率的同时,也带来了协调的困难,使得管理成本日益增大。这样,在技术水平相对稳定的条件下,工作效率和管理成本的边际比较就决定了分工的深度和专业化的程度,从而决定了组织内部层级结构的复杂程度。 任何性质的组织都有一个适度的规模,组织规模扩大会带来组织活动的规模效果,即“人多力量大”,也会导致信息交流困难、积极性和灵活性下降,会出现“三个和尚没水吃”的现象,使管理成本上升。因此,在一定的时期内,规模收益和管理成本的边际比较就决定了组织的适度规模。但随着管理技术的进步,在长期的组织演变中,组织规模在不断扩大。 在组织演变的不同阶段,组织的人员构成、规模、结构不同,与环境的关系也时有变化,因此员工的个人需要和行为、群体关系和行为就会千差万别。所以,组织演变过程中如何保持满足员工需要和实现组织目标的动态平衡,保持公平和效率的平衡,就成为组织行为学研究的重要问题。 (四) 组织和管理 所谓管理,就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、激励、领导和控制,以达到既定组织目标的过程。如前所述,组织活动可分为基本的两大类: 直接导致组织目标完成的作业活动、确保作业活动有效进行的管理活动。由此可见,管理工作是独立进行的、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动,是保证组织正常运行、发展,以实现组织目标的手段,二者有密不可分的关系。 1. 任何组织都需要管理 小至家庭,大到国家,所有组织都是由具有共同目标的人组成的集合,而各个人的观念、志趣、经验、能力不尽相同,矛盾在所难免。因此,组织成员之间的协调是组织存在并正常运行的前提,也是管理的基本内容之一。仅此一点,就足以说明,管理是任何组织都不可或缺的。 2. 管理的目标是保证组织目标的实现 管理是任何组织不可缺少的,但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标,不能为管理而进行管理,管理的终极目的只是保证作业活动的有效进行,为实现组织目标服务。 3. 管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量 管理要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。在组织活动中,管理负责把资源转化为成果,将投入转化为产出。由于社会资源的稀缺性,组织从环境中获得的各种资源都是有成本的,任何组织都不可能无偿使用资源。管理的成效好坏、有效性如何,集中体现为它是否使组织化最少的资源投入,取得最大的、合乎需要的成果产出。产出一定、投入最少,或者投入不变、产出最多,甚至投入最少、产出最多,这些都意味着组织具有较为合理的投入产出比,有比较高的效率。同时,管理必须保证组织的产出成果能满足利益相关者的某种需要并为之所接受,从而得到环境认可,以继续生存并发展,这就是组织成果的有效性问题,也称组织的效能。如果说组织效率涉及组织是否“正确地做事”(即“怎么做”)的问题,那么能否选择“正确的事”去做(即“做什么”)就是决定组织效能的问题。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和组织效能的不断提高,以更好、更快地实现组织目标,适应社会进步的需要。通俗地说就是“正确地做正确的事”。从典型的经济组织--企业的角度来看,管理工作的效果体现在能否选定顾客真正需要的产品或服务进行生产以及用最少的资源耗费进行生产两个方面;就政党而言,管理工作的效果取决于能否提出合乎社会需要政策纲领赢得公众信赖以及用较小的成本顺利付诸实施。 4. 组织的发展演变是管理思想发展、管理技术提高的源泉 随着科学技术的发展、社会的进步,人际交往的技术手段日益先进、多样,空间障碍越来越小,人与人之间联系的效率、有效性大大提高,地域范围越来越大。生产、服务的社会化程度,社会的组织化程度日益提高,组织影响人们生活和工作的广度、深度、强度、力度都在加强。个人与组织相互作用的形式、关联的程度呈现出复杂多样化的特点。组织本身也在不断发展演变,组织规模不断膨胀,内部层级结构日益复杂。就企业而言,从工厂制、公司制再到跨国公司,规模成千倍、万倍地扩大,从直线制、直线职能制到事业部制,内部结构日益复杂。组织规模、结构的演变,增加了管理的难度,给管理提出了新的问题。对这些问题的探索、解决,便会导致管理思想的发展、管理技术方法的进步,从而使组织的管理成本降低。历史上重大的管理思想和技术突破都是由组织的发展演变引起的。离开组织,管理就成为无本之木、无源之水。因此,组织行为学的研究与管理理论是无法截然分开的,两者相辅相成。 (五) 管理工作中人的因素 在构成组织的各种资源要素中,人的因素是最活跃的因素。组织的目标正是在管理者、员工和利益相关者之间的双向互动过程中得以实现的。人的行为和表现在很大程度上能直接或间接地决定组织目标的实现及其实现程度。因此,如何提高组织成员的素质,实现组织成员间良好的信息沟通,正确地调动组织成员的积极性,发挥员工的潜能,就成为管理工作中的一大关键问题。因此,在管理理论和实践活动中,人的因素得到了充分的重视和研究。 1. 管理职能中人的因素 在管理职能的讨论中,人的因素占有重要地位。计划、组织、控制都必须以对组织人力资源的掌握为前提,理解员工行为的规律性。而激励、领导则更是在满足员工需求的基础上指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力和贡献的过程。 2. 管理技能中人的因素 通常而言,作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、概念技能、人际技能三大方面。 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。例如,工程师、会计师、广告设计师、推销员等,都掌握有相应领域的技术技能,所以被称作专业技术人员。对于管理者来说,了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能,可以与专业技术人员进行有效的沟通,从而对他所管辖的业务范围内的各项工作进行具体的指导。例如,医院院长应该对医疗过程有一定了解,学校的校长也不应该对教学工作一无所知。 概念技能是指综观全局、洞察组织与环境相互影响的复杂性的能力。具体包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力,确定和协调各方面关系的能力,权衡不同方案优劣和内在风险的能力,认清为什么要做某事的能力,等等。概念技能对高层管理者尤其重要。 人际技能是指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。这对于高层、中层、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的,因为各层次的管理者都必须在与上、下、左、右进行有效沟通的基础上,相互合作,共同完成组织的目标。 3. 管理角色中人的因素 20世纪60年代末期以前,一个流行的观点认为,管理者是深思熟虑的思考者,在作决策之前,他们总是仔细地和系统地处理信息。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)通过对五位总经理的工作进行的仔细观察研究发现,经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中,他们几乎没有时间静下心来思考,因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。明茨伯格的这一观察对长期以来主流的看法提出了挑战。在大量观察的基础上,他提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要: 管理者通常扮演着10种不同的但却高度相关的角色。管理者角色(management roles)指的是特定的管理行为范畴,而这10种角色可以进一步组合成三个方面: 人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。 人际关系角色(interpersonal roles)指所有的管理者都要履行礼仪和象征性的义务。当院长在毕业典礼上颁发毕业文凭,或工厂领班带一群高中学生参观工厂时,他们都在扮演着挂名首脑的角色。所有的管理者都具有领导者的角色,包括雇用、培训、激励、惩戒雇员。人际关系方面扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员,接触信息来源--组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系而通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触,就是外部联络关系。 信息传递角色(information roles)指所有的管理者在某种程度上,都从外部的组织或机构接收和收集信息。典型的情况是,通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化、竞争对手可能正打算干什么,等等,明茨伯格称此为监听者角色;管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用,即扮演着传播者的角色;当他们代表组织向外界表态时,管理者是在扮演着发言人的角色。 决策制定角色(decision criteria)有四种。作为企业家,发现和监督那些将改进组织的问题;作为资源分配者,管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任;当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时,是在扮演着谈判者的角色;当组织面临重大的、意外的动乱时,负责采取补救行动时,就是扮演驾驭者的角色。 明茨伯格的角色理论启动了大量的后续研究,这些研究涉及不同的组织和组织的不同层次。研究证据一般都支持这样一种观点,即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上,管理者都扮演着相似的角色。而人际关系角色在管理者工作中具有重要的地位。 4. 成功管理者研究中人的因素 处理人的因素的能力对于管理者的成功非常重要。通常认为,在工作中最有成绩的管理者,也是在组织中提升最快的人。但是,美国学者弗雷德·卢森斯(Fred Luthans)和他的合作者通过对450多位管理者的研究发现: 成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)在对各种活动的强调重点上,与有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)所关注的工作重点有显著不同: 社交联络对成功的管理者贡献最大;而对有效的管理者而言,信息沟通的相对贡献最大,社交联络的贡献最小。同样的例子在我们的生活中也有很多,两个人业务能力接近,而善于沟通、善于处理人际关系者更容易获得成功。 以上研究结果说明了人的因素在管理中极为重要,无论是“领导职能”、“人际关系方面的角色”、“人际技能”,还是“人力资源管理、沟通、网络联系”,都说明: 一个管理者要做好工作,获得成功,就必须培养管理和应对人事因素的能力。在管理上,通常用来表述这一研究领域的术语就是“组织行为”,这一领域的研究也称为“组织行为学”. 二、 组织行为 组织提供人们所需要的商品和服务,这些商品和服务的数量与质量取决于组织成员的行为和表现,取决于组织的管理者、技术人员、销售人员和作业人员的工作表现和行为。所以,中国一些企业家深有感触地说: “做企业就是做人。”组织行为的研究也正是以组织中人的行为的研究为核心。 随着社会的进步、经济的发展,人类生产、生活的社会化程度日益提高,组织活动影响、改变人们的生活的广度与深度也不断增强。今天,组织活动影响我们的生活如此之深,以至于任何一个人已不能脱离组织而存在。在信息时代,组织使人们的生活、工作和认识发生了重大的变革,现代组织中的人们正在面临前所未有的挑战。因此,对组织行为进行深入系统的研究,探讨组织内部结构和演变的规律性,研究组织活动中个体、群体行为的各种因素及相互关系,对于增进组织活动的有效性、提高人们的生活质量和福利都是非常重要的。这是组织行为学研究得到重视的客观原因。 由于组织活动的复杂性,因而对组织行为分析和研究也有不同的角度,呈现出多层面的特点。在第一个分析层次上,可以把组织看成追求组织目标而工作的个人的集合。在第二个分析层次上,可以把重点放在组织成员在群体(如小组和车间)工作中的相互影响上。在第三个分析层次上,可以把组织视为一个整体来分析组织行为。每个层面都表现出独特的观念并产生了对组织本质和功能自身的见解。 (一) 个体 从组织由人组成这个事实,可以联想到探讨组织行为的一个有效的方法,就是从单个组织成员的角度出发。这种研究组织行为学的方法把重点放在心理学的发展理论和解释的规律上,这些发展理论和解释是关于个体行为以及他们对不同的组织政策、实践和过程的反应。在这种研究方法中,以心理学为基础的有关人性、需要、动机和激励等方面的理论是用来说明单个组织成员的行为和绩效。对诸如价值观、知觉、态度、个性、意志和情感这些因素也予以考虑,并对他们在工作中的个体行为与绩效的影响进行研究。 (二) 群体 如果要完成组织目标,组织成员就必须在工作中合作并协调他们的活动。人们在一起工作的常规方式是小组、部门、委员会等组织形式。因此,在组织行为学中,一个可选择的富有成效的方法是分析工作群体的功能。在群体中人们是如何工作的?决定一个群体团结、富有成效或分散、一无所成的奥妙何在?领导如何影响群体成员以及他们的能力,以便他们一起通力合作,以较高的生产率工作?这些就是组织中有关群体有效功能所涉及的几个问题。组织行为学的一个重要任务就是把社会心理学的知识和理论应用于研究组织中的群体。在群体这个层次上分析所得的见解不同于研究个人单独工作所产生的见解。 (三) 组织 组织行为学也把整个组织作为研究对象,而不仅是把重点放在组织中的个体和群体上。这种宏观方法是把重点放在社会学规律的理论和概念上。研究者力求理解组织结构和组织设计是如何影响组织效率和气氛、如何进行有效沟通和信息传递,认识组织与环境之间的关系及其影响,组织变革和发展的规律,从而尽可能地提高组织的有效性和效率,改进组织气氛。例如,对各部门分配任务和责任的不同方法可能会影响这些部门的能力以及整个组织的工作效率,组织所应用的技术、组织规模、组织年限等因素对组织结构、组织效率的影响等,组织如何适应环境等,都在考察之列。 在上述组织行为研究的三个基本分析单元--个人、群体、组织中,前两个单元--组织中个人行为和群体行为的研究构成组织行为学的微观理论。把组织作为基本的分析单元而进行研究构成组织行为的宏观理论。从不同角度对组织行为的研究并不互相矛盾,它们是互相补充的。对组织本质、组织效率影响因素的全面、充分理解,要求我们综合每个方面所获得的知识。 第二节 组织行为学的发展阶段 什么是组织行为学?这是任何一位初学者都要面对的问题。由于组织行为学是一门新兴学科,其内涵和外延都处在发展变化中,因而对这一问题的回答也就众说纷纭、莫衷一是。 美国学者威廉·迪尔(William Dear)认为: “组织行为学是一门应用社会科学,研究工作组织中个人、团体和组织的行为问题。”另一位美国学者安德鲁J.杜布林(A.J.Dubrin)在他的著作《组织行为学原理》中写道: “组织行为学是系统研究组织环境中所有成员的行为,以成员个人、群体、整个组织及其外部环境的相互作用所形成的行为作为研究对象的一门科学。”在他的另一著作《组织行为学基础--应用的前景》中,他又推崇加拿大学者乔·凯利(Jee Kelly)的定义: “组织行为学的定义是对组织的性质进行系统的研究: 组织是怎样产生、成长和发展的,它怎样对各个成员、对组成这些组织的群体、对其他组织以及更大些的机构发生作用。" 上述看法的共同之处在于: 它们概括地反映了研究的本质内容。但是,科学研究的目的是揭示客观现象背后的规律性,组织行为学的研究也不例外,它不会停留在组织中人的行为上,而要进一步揭示行为背后的原因即行为规律性。 据此,本书将组织行为学定义为: 研究组织中人的心理和行为表现及其规律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力,以实现组织既定目标的科学。 这个定义有三层含义: 第一,组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。组织行为学既研究人的心理活动的规律性,又研究人的行为活动的规律性,是把这两者作为一个统一体来研究的。人的行为与心理密不可分,心理活动是行为的内在依据,行为是心理活动的外在表现,因此,必须把两者作为一个统一体进行研究。 第二,组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律。这就说明,组织行为学并不是研究一切人类的心理和行为规律,而是只研究一定组织范围内人的心理与行为的规律。这种组织范围包括工厂、商店、学校、机关、军队、医院等所有的组织。研究这些组织中人的心理和行为规律,不仅研究单个人的心理和行为,而且还要研究聚集在一起的人的心理和行为规律。因此其又可分为个体心理与行为、群体心理与行为以及整个组织的心理与行为。 第三,组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上,提高预测、引导、控制人的行为的能力,以达到组织既定的目标。组织行为学研究一定组织中人的心理和行为规律,不是为研究而研究,而是为了通过掌握规律性来提高预测、引导、控制人的行为的能力,特别是要采取相应的措施变消极行为为积极行为,以实现组织预期的目标,取得最佳的工作绩效。 总之,组织行为学是研究组织环境中人的行为规律的科学。它实质上是一门现代管理学科,是管理领域中行为学派的理论和方法的支柱。 一、 组织行为学的产生 组织行为学的产生,是组织演变、管理理论发展的必然结果。人类对组织活动有效管理的历史已超过6000年,埃及金字塔、巴比伦古城、中国万里长城等古建筑奇迹般的宏伟规模,以及古希腊民主制度、古罗马法律体系、中国封建社会文官制度的完备运转,就是人类早期组织管理能力的生动证明。而散见于有关史籍中的管理思想的萌芽,更使人们感受到古代文明的光辉。当然,在漫长的古代社会,生产力处于手工劳动阶段,生产活动一般以家庭为单位进行,自给自足,各类经济组织如奴隶制或封建制的庄园、工匠铺、商行、钱庄等也先后出现,但组织规模都比较小;从社会生活方式上看,由于交通、通信条件的限制,人与人、群体与群体之间联系的障碍多、成本高、有效性差,社会组织主要是部落、家庭、教会、行会、军队和国家。因此,古代社会总体上社会化程度低,生产技术和劳动分工也比较简单。所以,那时对组织活动的管理基本上是建立在个人观察、判断和直观基础上的传统经验管理,尽管管理思想源远流长,管理理论却进展甚微。从组织行为的角度看,古代的行为研究与一般的心理研究基本上是一致的。诸如中国古代关于“人性”的讨论,古希腊对于气质的划分,等等,都比较直观、简单。 工业革命开始了现代文明的新时代,专利制度促进了技术创新,工作机、动力机相继出现,机器劳动取代手工劳动使社会生产力取得了飞跃性发展,团队工作的规模迅速膨胀,1769年英国首次出现了世界上第一个600多人的纺织厂,标志着人类历史上划时代的组织创新--工厂制度普遍建立。使用机器的大规模生产组织所要求的计划性、连续性、规范性、准时性、精确度使管理难度空前增大,管理成本大为上升,大量工厂的经营不善和破产倒闭使传统的经验管理遇到了挑战,改进管理、降低组织活动的成本成为当务之急。于是,以小瓦特(James Watt Jr.) 、亚当·斯密(Adam Smith) 、巴贝奇(Charles Babbag)等为代表,人们开始真正重视组织管理理论的研究,从此生产计划和技术、劳动分工、设备的合理使用等成为管理理论的重要专题,管理思想从经验直觉进入了较系统的研究。 工业革命时期的管理研究中,开始组织行为研究先河的是英国伟大的空想社会主义者、19世纪最有成就的实业家之一的罗伯特·欧文(Robert Oven) 。欧文18岁时就创立了自己的第一家工厂,耳闻目睹了工人生活的残酷现实使欧文认识到: 工厂制度在带来巨大效益的同时,也严重损害了工人的利益。于是,1825年他在与人合办的新拉纳克工厂进行了全面的改革试验,主要是: 改善工作条件;限制童工的最低年龄;缩短劳动时间;为工人提供厂内膳食;设立按成本价出售生活必需品的商店;建造住房,修筑街道,改善工人居住条件等。欧文批评那些重设备、轻雇员的工厂主,认为关注雇员、改善劳动条件是企业管理者的最佳投资,这样做不仅会减轻工人的不幸,也有利于企业经营。 欧文是一个理想主义者,他倡导的是一个减轻工人苦难的“乌托邦”,比自己所处的时代超前了100多年。在管理史上首次提出关心人的哲学,是他对管理和组织行为研究的巨大贡献。由于他在企业中试图建立一种新型的人际关系,所以其被称为“人际关系之父”. 欧文之后到19世纪中叶,德国的克虏伯也曾通过为工人提供住房、子女教育、医疗保险、低息贷款等福利来调动工人的积极性,赢得了员工对企业的忠诚。 英国在组织创新、管理技术上取得的成就使其盛极一时,由于可以从广大的殖民地获得廉价原料供应并高价倾销产品而获得高额利润,因而技术和组织创新的持续动力不足,加之社会保守思想比较严重、墨守成规,因而此后组织管理理论没有大的进展。到了19世纪四五十年代,美国掀起了铁路建设的热潮,由于建立了保护自由竞争、投资利益的制度和规范的资本市场,使美国铁路企业一开始就走上了公司制道路,从此公司制作为一种组织创新形式风靡世界。股份公司使企业规模突破了个人资本量的限制,使得投资巨大、拥有数千数万员工的企业成为现实,企业规模进一步扩大。此后在美国、德国发轫的“电气革命”,进一步促进了生产力发展,电能的运用使各个行业的团队工作规模进一步扩大,大规模的股份制企业从铁路行业扩展到各个行业。交通、通信产业的兴起,使人际交往、社会联系的技术条件有了划时代的改变,一方面提高了市场交易效率和生产、服务的社会化,促进了一体化市场的发育并形成了国际市场;另一方面降低了管理成本,许多企业逐步实现了大规模生产、大规模分配的结合,产、供、销一体化经营,于是在企业规模扩大、跨国公司方兴未艾的同时,企业内部的劳动分工、机构设置进一步复杂化、多层次化。 组织规模的扩张和内部结构的复杂使原有的管理方法难以适应新的形势,组织创新迫切需要新的管理理论作保证。这一时期,股份公司制所有权、控制权的分离产生了新的社会阶层--职业经理人员(被称为“经理革命”) ,也形成了专业管理理论研究队伍的主体,从而形成了社会性的管理研究潮流--“管理运动”. 19世纪后半叶是管理研究的黄金时期,50~60年代丹尼尔·麦卡勒姆(Daniel MeCallum) 、J.汤姆森(J.Thomson) 、亨利·普尔(Henry V.Poor)等对美国铁路企业管理的研究是“管理运动”的先声,对以后的管理实践和理论产生了重大影响。1886年,耶鲁大学校长亨利·汤(Henry Towne)发表《作为经济学家的工程师》,点燃了“管理运动”的火星。此后,“管理运动”如火如荼地开展起来,杜邦(Du Pont)等对企业财务的研究,爱默生(Emerson)对消除浪费、降低成本和直线职能制改进效率的研究,柯克(Cooke)把科学管理扩大应用到教育和市政组织上,福特(Henry Ford)发明流水线生产方式,斯隆(P.Sloan)创造事业部制,等等,各种崭新的管理方法纷至沓来。其中,尤以泰勒(F.W.Taylor)的“科学管理理论”最为著名。以泰勒代表的一代管理者成功地运用精确的调查研究和科学实验方法,创造、发展了一系列提高劳动生产率的技术和方法,在19世纪末到20世纪初形成了科学管理理论,使管理理论研究走上科学轨道,成为管理学产生的标志。 股份公司制度及其相应的管理理论研究从出现到大力推广,固然是经济组织的重大创新和管理研究的重要进展,也伴随着社会阶级关系和组织行为的重大调整。“管理运动”促进了劳动生产率的大幅提高,客观上也造成了利益分配向资本家和企业经营阶层的倾斜,劳工阶层的相对贫困化日益普遍。各种管理制度日益完善,一方面反映了效率逻辑的必然,另一方面也使组织对劳动者和组织成员的禁锢日益强化。这样,在企业管理水平迅速提升的表面下,也潜伏着因组织行为的研究滞后而导致的劳资关系紧张的暗流。这种组织内部日益突出的效率与“人性”的矛盾表现在宏观上,就是列宁主义者所分析的,资本主义进入帝国主义阶段后工人阶级与资产阶级的斗争日趋激烈。表现为世界性工潮的此起彼伏,1867年在美国掀起了席卷芝加哥的要求8小时工作日的罢工,成为“五一”国际劳动节的来源;1871年法国巴黎公社革命;1906年日本连续爆发石川岛造船所、小石川兵工厂、大阪炮兵工厂几次大规模的工人斗争。与此同时工会组织迅速发展,美国工会会员人数从1897年的40万人猛增到1904年的207万人,其后建立了世界工业劳动者协会。尽管企业经营阶层对工会采取了种种限制措施,但收效甚微。这种形势无疑对管理理论的发展提出了新的要求,一方面要合理利用资源,提高效率;另一方面也要研究组织行为,协调劳资关系。而组织行为研究的先驱者们筚路蓝缕以启山林,正是体现了这一时代性的社会需求。 在“管理运动”的大潮中,海尔赛发表了名为《工资报酬制》的文章,探讨如何通过工资报酬制度的设计提高劳动生产率,后被泰勒、甘特(Henry L.Gantt)等发展为差别计件工资制、工资奖金制。作为对工会运动的回应,许多公司如汉斯公司、国际收割机公司等企业纷纷设立“福利秘书”职位,负责改善工作环境、住房、医疗、教育和娱乐设施等福利,给工人提供帮助。后来国家现金注册公司建立了第一个职能全面的劳动部门,职责包括工资管理、处理矛盾、改善雇佣关系和工作环境、改进卫生条件、促进工人发展等。1914年福特公司建立了一个人事研究室。这些就是现代人力资源经理的前身。在同一时代,心理学在当时的世界科学中心--德国发展起来,雨果·芒斯特伯哥(Hugo Munsterberg)的《心理学与产业效率》标志着工业心理学的创建,开创了对人的行为进行科学研究、解释个体差异的新领域。芒斯特伯哥洞悉了科学管理和工业心理学的关系: 二者都通过科学的工作分析以及提高个体技能与工作的适应程度,影响工作效率。芒斯特伯哥认为可以通过心理测验、行为研究来改进雇员的甄选、培训、激励。这些创见是现代组织行为和人力资源理论的基础。 尽管人力资源的工作在组织管理实践中得到重视,对个体行为的理论研究也开始出现。但是,在20世纪初,相对于“科学管理”的凯歌行进,行为研究只是一股湮没在大潮中不求闻达的默默潜流。生产效率的大幅提升与组织中人际关系紧张的问题在企业中经常同时出现。20世纪20年代霍桑工厂的工人们“拿到奖金还骂骂咧咧”的案例正是这种现实的一个缩影。在这样的背景下,由美国国家科学委员会资助、梅奥(Elton Mayo)主持的“霍桑试验”拉开了行为科学研究的大幕。 梅奥等在“霍桑试验”中总结的“人群关系理论(human relation theory) ”揭示了人群关系是提升劳动生产率的重大因素,凸现出群体规范对个体工作行为的决定性作用,开辟了管理研究的新领域,导致了管理中对人的因素的重视。而此适逢1929年以后的“大萧条”发生。为了振兴经济,罗斯福总统实行“新政”, 1935年通过的《瓦格纳法案》 (Wagner Act)承认工会是工人的合法代表,可以与雇主进行集体谈判。这就从法律上肯定了工会的地位,鼓励工人参加工会,因而被称为 “劳动宪章” (Magna Carta of labor) . “劳动宪章”标志着企业管理阶层在把工会排除在工厂之外的斗争中失败,迫使管理者寻求新的方式管理员工,改善工作环境与雇员建立良好关系。而梅奥的“人群关系理论”作为理论依据,对管理研究和实践的发展产生了巨大而深远的影响。 从“霍桑试验”到“劳动宪章”,理论研究与现实实践风云际会,形影相随,形成了美国产业界持续十余年的“人群关系运动”。各方面的学者、专家致力于行为的研究,自然科学和社会科学方面不断取得的成果促进了这一领域的研究进程,从而导致行为科学这一新兴学科在20世纪40年代末50年代初正式形成。1949年在美国芝加哥大学召开的一次跨学科的讨论会上,经过充分的讨论,正式把这门综合性极强的学科定名为“行为科学(behavior sciences) " 。行为科学是对员工在组织活动中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究的学科。它涉及员工的需要、动机、个性、情绪、思想,特别是人群之间的相互关系,等等。由于人的行为表现是多方面的,所以对人的行为的研究要涉及多种学科,主要有心理学、社会学、社会心理学、人类学、生理学等。从此,行为科学学派成为管理理论的主流学说,管理理论中的行为研究这股默默前行的潜流伴随着组织演进和管理提升的进程度过百年沧桑,在历经千沟百壑后终于汇成滔滔大江,与效率研究一起铸就了组织理论和管理实践中的两大主题。 20世纪60年代中叶之后,行为科学的又一个重要发展方向是组织行为的研究,它的内容主要论述企业性组织内人和群体的行为。其特征是既注意人的因素,又注意组织的因素,如工作任务、组织结构、隶属关系等,在一定意义上,它是人群关系学派和组织理论的综合。最近20年来,行为科学主要是围绕组织行为的一些课题发展的,因而目前比较流行地把这个学科称为“组织行为学” (organizaton behavior) . 组织行为学的发展对企业管理的科学化和现代化产生了重大的影响,它改变了传统管理对人的错误认识,从忽视人的作用而变为重视人的作用,因此,现代管理已由原来的以“事”为中心发展到以“人”为中心,由原来对“纪律”的研究发展到对人的“行为”的研究,由原来的“监督”管理发展到“激励”管理。 组织行为学的出现反映了组织管理理念的重大变革,以往的管理理论将营利性的经济组织--企业作为组织研究的典型,强调经济效益效率是组织活动的中心,从有效的产品开发、市场营销、生产制造到增加企业对股民的吸引力,都是管理活动追求的重点。员工和其他资源一样被视作生产要素,对员工的激励仅仅是实现利润的手段。而今,非营利性组织如学校、医院、政府机构等的研究也受到越来越多的关注,人力资源成为组织最重要的资源,满足人的需要、提高人的生活质量被看做组织活动的终极目的。这就需要以全新的视野来审视组织的行为。 二、 组织行为学的发展 组织行为学是在组织的演变、管理理论的发展中产生的。尽管组织行为学作为一门学科的时间不长,但是对于组织行为的探索和研究贯穿于管理学尤其是组织管理学发展的始终,因此从广义上讲,组织行为学的发展过程实质上是组织行为探索和研究的过程。但是严格说来,组织行为学的产生和发展是组织管理理论和人力资源学派、权变理论学派和组织文化理论不断融合的结果。 (一) 人力资源学派的出现 如前所述,管理思想史上对人的因素的重视可以追溯到欧文。20世纪50年代后期,美国出现了经济衰退,人际关系学派片面强调搞好关系的观点,迫切需要修正,这时心理学界对动机、需要、群体动力等的研究也趋于深化。加上科学技术突飞猛进,美国成功地实现了轰动世界的阿波罗登月计划,职工的需要和期望正经历着深刻的变化。这些客观因素促使行为科学家重新探讨激励员工积极性的途径。于是,在人际关系理论基础上发展出一个新的学派--人力资源学派(human resources school) ,其中心思想认为: 企业中产生种种问题的根源在于未能发挥职工的潜力。这个学派的主要代表人物是阿吉雷斯(Chris Argyris)和麦格雷戈(D.McGregor) . 阿吉雷斯在1957年发表了《个性与组织》 (Personality and Organization)一书,公开对人际关系学派进行抨击。他主要从组织角度来分析影响职工发挥潜力的原因,认为传统的一套组织设计死扣规章制度,使职工处处听命于上级,变得消极被动、依赖成性,这样既束缚了职工的创造性和积极性,又阻碍了个性的成熟发展。在人际关系学说的影响下,管理者在福利待遇、增加职工休息时间、放长休假等方面改善与员工的关系,但始终未能让员工承担更多的责任,满足员工的成就感,结果仍不能解决员工的积极性问题。阿吉雷斯呼吁企业管理者要从组织上进行改革,鼓励职工多负责任,让他们有成长和成熟的机会。 1960年,麦格雷戈在其所著《企业的人的方面》 (Human Side of an Enterprise)一书中总结了人性假设对立的两种观点,即X理论、Y理论。麦格雷戈认为传统管理理论来源于教会和军队,没有接触现代化的政治、社会和经济,因此把人看成是厌恶工作、需要严格控制的消极因素,他将这种假设称为X理论;而现实生活中许多现象不符合X理论的观点,人并不天生厌恶工作,人们在工作中能自我控制,在现代工业社会中,一般人没有充分发挥潜力,这种观点他称为Y理论。他认为现代组织的管理者就应让职工承担更多的责任,发挥他们的潜力。如果这样做,将如20世纪30年代发现原子能一样,开发出难以想象的人力能源。 (二) 权变观点进入管理领域--组织行为学的形成 在西方管理思想史上,对人进行管理的思想是一直发展的。但是,从科学管理到X理论、Y理论,都受着19世纪哲学上决定论思想的支配,其出发点都认为处理管理问题可以有一个普遍适用的最佳方案。在人力资源学派成长的过程中,权变理论逐渐进入管理领域,认为管理的对象和环境变化多端,简单化的、普遍适用的方案并不存在,必须按照对象和情景的具体情况,选择具体对策。组织行为学就是在这一思想的基础上建立起来的。组织行为学认为,遵循权变理论,并不等于没有理论,而是告诉人怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量,然后找出变量与变量之间的因果关系,从而针对一定的情景,使用一定的对策。因此,目前组织行为学的理论和方法,虽然倾向于人力资源学派,可是对其他学派也兼收并蓄,形成了一个综合性的知识体系,把关于人的管理思想推进到一个新的阶段。近十余年来对领导行为、激励方式、组织设计、工作再设计等的研究,都是在权变思想指导下进行的。麻省理工学院教授埃德加·沙因(E.H.Schein)对人性假设的分析就是一个例子。他把科学管理的人性观称为“理性-经济人” (rational-economic man) ,把人群关系学派的人性观称为“社会人”,把人力资源学派的人性观称为“自我实现人” (Self-actualizingman) 。然后作出结论,认为人的心理状态是复杂的,不仅人与人之间有差异,同一个人在不同环境、不同时期也会有差别。因此,人不能是单纯的“理性-经济人”、“社会人”或者“自我实现人”,管理者不能把所有的人视同一样,用一个固定的模式进行管理,而是要洞察他们的特点,对症下药,才能达到好的成效。 (三) 组织文化研究的兴起--组织行为学的深入 组织文化也称企业文化,是组织或企业在长期的经营运作过程中逐步形成的共同的文化观念,是由领导者倡导、为员工所认同的本组织或本企业的群体和行为准则。组织文化的兴起有其历史必然性,其触发的契机是第二次世界大战后日本经济从废墟中奇迹般地迅速崛起,仅仅30多年就在世界经济的竞争中对美国构成了威胁。因此,从20世纪70年代末开始,一些美国学者对日本企业作了深入的分析研究,得出了导致日本企业成功的两条基本经验: 一是善于吸收外国的先进经验为己所用,无论是中国的仁与礼、和为贵等儒家教义,还是欧美的先进技术和现代化管理手段,它们都能乐于引进,而又绝不盲从照搬,将其融化在大和民族的魂魄中变成适合日本国情的一整套管理哲学和方法。二是在企业管理中注重文化因素,注重树立全体员工共同具有的价值观念,注重企业中的人际关系,重视做人的工作,把这些因素称为“组织风土”。他们认为“组织风土”是日本企业经过长期管理实践才产生的通过员工的行为举止表现出来的企业文化。相对而言,美国的管理注重“硬”的一面,强调理性管理;日本企业在管理中在兼顾“硬”的同时,更注重“软”的方面,即注重企业中的文化因素。战后日本企业正是通过各种手段致力于企业文化的建设,成功地激发了员工的自觉性、责任感、成就欲,增强了员工对企业的向心力、认同感、凝聚力,使全体员工同心协力为企业目标的实现而努力工作,从根本上提高了企业的市场竞争力。 美国学者对企业文化在日本经济腾飞中所起作用的研究,是管理理论研究的新突破。人们对企业是人群的有机协作体这一观念的认识日益深刻和普遍,这也使组织行为学的研究走向更为深入和成熟的阶段。 组织文化理论的崛起带来了组织行为学和管理理论研究中两个基本假设的突破,即关于“观念人”及“生活组织”两个假定的确立。所谓“观念人”的假定认为,人在本能上确有多种需要,也希望自己的需要不断得到满足,然而,作为一个人,更重要的是有着自己的信仰和价值观。因为,人的一生的生活就是一个社会化的过程,从自然人成为社会人、成为一个被某一社会群体所接受和需要的人的过程。在这一过程中,人每时每刻都不断地从周围的环境中学得各种行为模式、规范,了解社会对他的期待,并不断地把这些“模式”、“规范”内化为自己的东西,即把它们当做理所当然的、正确的、公正的和合乎道德标准的事情接受下来,从而逐渐形成自己的信仰、态度和价值观念。“模式”、“规范”一旦内化,信仰和价值观一经形成,它实际上就成了人们思考问题的起点和行为指南,人们自觉地用它们来约束和支配自己的行动。所以,一事当前,人们取舍行为的主要判断准则不完全是理性的需要,还有自己的信念和价值观。正像劳伦斯·米勒在其《美国企业精神》一书中所说的那样: “了解企业是在为崇高的目标努力,不但可以产生健全的而具创造性的策略,而且可以使个人勇于为目标牺牲……他们觉得目标崇高而愿意献身,为崇高的目标牺牲可以获得自尊。”显然,如果将企业的目标变成职工的观念和信仰的一部分乃至全部的话,其激励的力量是无穷的。 所谓“生活组织”的假定认为,不能仅从单纯的经济角度去考察和认识一个企业,还应该从社会角度来看企业的职能。企业文化理论认为,企业并不仅仅是完成生产和销售的经济机构,也不仅是只由指挥和行动构成的“工作组织”;由于员工在企业工作的时间至少占据着人们除了八小时睡眠以外的全部时间的一半,对人的生活的重要性是毋庸置疑的。因此,企业不仅是人们工作之处,也是人们的生活场所,人作为劳动者的存在和作为个人的存在是不可分割的。另外,人的生活是由物质和精神形成的统一体,员工到企业来的目的不仅是为了谋求物质利益,还要借助于企业这种组织形式向社会证实自己存在的价值,去追求生活的意义和成功的途径。人们都期望有一种方式能把自己的物质生活和精神生活联系起来。显然,企业是成为这种联系方式的一种可选方案。因此,企业作为管理组织,具有社会性和经济性两个方面的功能,如果企业作为社会的肌体不能和谐地运转,那么其作为经济的肌体肯定也会受到严重的干扰,从而会出现组织运转的紊乱。这种社会性和经济性的双重使命,要求企业在经济意义上生产出物美价廉的产品,取得利润,在竞争中求得生存和发展;在社会意义上要承担起社会的责任,提供职工就业机会和物质报酬,同时建立起职工共同的价值观、基本信念、行为规范等共识。 理论假定的突破,要求对组织行为学的研究转变到社会文化这一更深的层次。企业文化所体现的是适合于本民族特色的优良管理哲学和管理思想,对企业来说,其重要性并不亚于经济政策、管理规章和法律条文。企业的组织管理和人际关系的协调只有在合作、信任、友爱、团结、奋进等条件下才能顺利进行,但这些条件只有经过长期的文化均质化才能达到。在长期的历史发展中,一个国家的人民相互融合、彼此适应,最终信奉一组共同的价值观和信念,完成了文化一致性的过程,形成了同质性的民族及民族文化,从而造就出这个国家企业文化的相应特色。然后,把这种适应本国企业管理要求的优良文化再重新灌输到企业中每一个成员身上,用来统一每个员工的行为,达到企业的目标。这就要求现代管理者采用的管理策略,要配合文化的变迁,为企业树立积极的、新的价值观。 理论假定的突破,要求组织行为学中对企业个体的研究转变为对企业员工整体的研究。企业文化理论的核心是要追求一种企业整体优势,即普遍的卓越和良好的集体感受,企业文化理论力图通过一种“文化优势”创造出一种约定俗成的群体规范,使群体成员在相互作用下,彼此接近并趋同,导致个体产生从众行为。共同的价值观在团体中会形成一种无形的压力,它虽然没有强制性,但它在个体心理上所产生的影响,有时反而比权威、命令的效力大得多,更能改变个体行为,使之与集体行为一致。同时,企业文化理论还十分重视集体感受,即关心团体中人们情绪状态的共同之处,在良性情绪占上风的集体中,人与人之间的关系就会纳入集体现有的良性情绪的轨道中,集体情绪和观念的和谐一致,可以为调节集体行为、完成集体任务创造最佳的氛围。 理论假设的突破,使组织行为学、管理学中的人性假设有了新的发展。传统企业管理理论把企业中的人看成是如同机器一样的“经济人”;行为科学的产生,又强调企业中的人是生活在一定社会环境中的“社会人”。企业文化理论对企业中人性假设要比“经济人”、“社会人”更为深刻,这就是“观念人”,即应当帮助员工树立正确的价值观及信念,只有这样才能建立企业内人与人之间的信任、平等关系,劳动者才能充分发挥自己的才能、潜力和创造性,达到一种自由全面发展自己的境界。当然,这种境界的真正实现,只有在马克思指出的“自由人劳动联合体”中才能成为现实。 企业文化理论的出现,使人们对企业管理本质的认识从硬性的方法制度转变为软硬兼备的艺术技巧。根据企业文化理论的要求,对企业中人的管理方式应该是非正式规则的约束、文化的微妙性暗示及集团精神的感召。未来的管理者不能只依赖管理工具和制度,而是要越来越多地深入到管理的艺术层面加强软性的管理,如作风、观念、人员、最高目标等。美国学者希克曼(Hickman)和施乐(Silor)在《创造卓越》一书中提出“战略--文化结合模式”。他们认为,卓越的基础在于战略与文化的配合,新时代企业领导人应凭借企业文化精心拟定战略,并使之付诸实施取得成效。软管理的核心是对人的管理,爱护人才,发现人才,调动人的积极性、创造性,并与硬性管理相结合,这是企业成功的法宝。 过去的企业一般只注重外部形象的单项指标,如靠优质产品或优质服务来树立企业良好的外部形象。在当代经营环境动荡不定、竞争激烈的情况下,企业更需要重视外部形象与内部形象的结合,即企业整体形象的塑造。企业文化理论是塑造企业内部形象的重要手段。企业如果在员工心目中形象丑陋,职工就不会积极参与其外部形象根基的经营。企业内部形象的塑造是需要靠企业文化理论的指导并经过全体职工长期艰苦奋斗才能形成的。企业整体形象的塑造已是现代企业管理的发展趋势之一。 应该说,企业文化理论从其基本假定到具体管理方式和管理措施都是对传统理性管理模式的突破和超越,这是管理思想的一次重大转变,也是现代管理理论发展的必然趋势,为组织行为学的深入研究提出了重大课题。 (四) “新组织”的兴起与组织过程的研究 20世纪80年代以来,信息技术得以飞速发展,对全球经济、社会生活产生了巨大的影响,这在以美国为代表的发达国家表现尤为明显。“新经济”带动了美国经济的全面发展,形成了90年代的持续繁荣,美国GDP占全世界的份额由1990年的23%增加到1998年的28%. 与宏观层面的相对应,组织模式也发生了明显的变化。信息技术的发展应用使企业的组织和环境发生了革命性的变化: 在市场上,交易方式改变,交易效率提高;在企业内部,新的管理手段和运作流程从根本上改变了企业组织方式,降低了管理成本。这使市场机制和跨国公司在比过去更广阔的范围内发生作用,这是经济全球化浪潮的根本原因。20世纪80年代初开始,“全面质量管理”从日本推广到其他国家;福特、ABB、通用电气等许多企业进行了基于信息技术的组织变革尝试,到90年代初这种重新设计企业运作流程的组织变革技术被总结为“公司再造”而大行其道。这一系列变革的结果使企业组织呈现出与马克斯·韦伯(Max Weber)的“科层制”完全不同的新特点,被称为“新组织”的兴起。根据美国麻省理工学院教授D.韦斯特尼(D. Eleanor Westerney) 、约翰·范·马林(John Van Maanen)等总结管理界对“新组织”的论述,认为“新组织”具有下列特点。 1. 网络化 竞争的加剧要求企业最大限度地利用内、外资源,对顾客要求作出尽可能快的反应,并与环境中的变化因素建立长期稳定的网络关系,以减少经营风险。这在组织内部,表现为跨职能的团队成为基本的活动单位,从而使水平和垂直的信息共享广泛实现。在组织外部,企业与环境高度依存,共享信息。如企业和供应商之间建立了紧密的长期合作关系,加强供应链管理;企业与顾客的直接联系从市场和服务部门扩展到生产和研发部门;企业与其他公司也结成战略联盟关系,既竞争又合作。 2. 扁平化 信息技术发展和员工素质的提高使管理跨度的扩大成为可能,管理层次减少,使原来高耸型的组织扁平化。既减少了管理人员的数目,削减了管理成本,又使得信息传递速度加快,能够对环境和技术变化作出快速、灵活的反应。中间层次减少,一方面使基层得到更多的授权,决策重心下移以增强企业的适应性;另一方面使高层便于集权,决策重心上升,以保证政策统一。 3. 灵活性 企业内部和外部的网络化必然增加管理的复杂性,同时环境变化越来越快而且难以预测。为了应对这些新形势,就必然鼓励创新,发扬个性,注重结果,不拘成规。组织结构