第1章
客户关系管理导论




【学习目标】
本章介绍客户关系管理的产生、发展、应用现状与前景。通过本章的学习，要理解经营环境的变革及其给企业所提出的挑战与机会，理解客户关系管理的内涵、本质与外延，把握客户关系管理的兴起与发展，正确认识客户关系管理的应用现状与发展前景。以此为基础，初步了解客户关系管理的主要内容与逻辑框架，为进一步学习客户关系管理提供总体思路和知识准备。

万科经过多年的实践与思考，提出了“房地产的第五专业”，即客户关系管理，企业也由传统的项目导向转变为客户价值导向。万科建立了客户中心网络和客户关系系统，在各个工作环节，通过多方渠道系统地收集客户信息和建议，并进行及时准确的分析和响应。这一“第五专业”成为万科持续发展的重要动力。
万科精心打造企业与客户的互动形式，通过以下四种渠道关注客户问题：
（1）处理客户投诉：万科授权各地客户关系中心，及时与客户沟通、协调，按照公司规定处理客户问题。
（2）监控投诉论坛：万科客户关系中心统一监控“投诉万科”论坛，规定必须在24小时之内对论坛中的发帖进行答复。
（3）组织满意度调查：万科聘请第三方调查公司全方位了解客户需求和对万科产品及服务的评价，致力于提供更加满足客户需求的产品和服务。
（4）解答咨询：除了万科客户关系中心能为客户解答疑问外，万科创立的“万客会”也是企业与客户沟通的有效渠道。
经过30多年的努力，万科2016年首次跻身《财富》“世界五百强”，2017年、2018年、2019年连续上榜。
资料来源：客户关系管理案例[EB/OL]. [2016-12-04]. https://wenku.baidu.com/view/ 1c945f436bec0975f565e2a8.html，有改动.
思考题：万科为什么如此重视客户关系管理？它采用了哪些措施来实施客户关系管理？你认为万科的客户关系管理实践存在哪些优点和不足？

随着服务经济和客户中心时代的到来，任何产业的任何企业都必须重视客户，重视与客户的密切关系，重视与客户的密切互动，重视客户价值的创造与交付，重视客户满意度与客户忠诚度的提升，重视客户营利性的提高和客户资产的战略运用。可以说，客户关系（customer relationship）①的有效管理，正日益成为任何企业营造与提升竞争优势的关键途径，成为任何企业成功应对超强竞争的动态方法。
1.1  客户关系管理的产生与发展
在全球化经济与竞争蓬勃发展、政府管制放松、产品技术交叉渗透、信息技术与电子商务快速发展、产品生命周期缩短、知识要素地位不断提升、产业界线与企业边界日益模糊和战略动态调整等因素的综合作用下，企业的经营环境日益动荡复杂，经营活动正面临着前所未有的严峻挑战。与此同时，一个基于客户关系管理（customer relationship management，CRM）的、以差异化优势为战略焦点的客户中心时代已经来临，企业正积极为创造价值而寻求更有效的客户关系管理模式。世界范围内的学术界和企业界人士对客户关系管理的关注都在急剧升温。如何通过营销管理和客户关系管理提高企业的生存能力、成长能力和可持续性的动态竞争优势，正日益成为摆在企业界和学术界面前的重要议程。
1.1.1  经营环境的变化与客户中心时代的来临
在市场的全球化浪潮、日益加速的技术变化、客户需求的多样性、竞争对手之间的互动、企业利益相关者之间的互动、联盟网络与虚拟企业的日益流行等因素的综合作用下，企业经营环境发生或正在发生着根本转变，从而给企业带来了前所未有的机会、风险与竞争压力，迫使其不得不以全新的理念重新思考经营活动的方式。相应地，客户关系管理因其自身的优越性而逐渐备受关注，并获得了快速发展。
1. 经济全球化的强劲趋势和政府管制的放松
世界经济的发展呈现出全球一体化的强劲趋势，出现了国内竞争国际化、国际竞争国内化的倾向。在许多国家和地区，政府管制的放松与私有化浪潮此起彼伏，企业的经营环境正在发生着前所未有的变化。
1）经济全球化的强劲趋势
当前，国别经济与区域经济乃至世界经济正逐渐融合在一起，商品、货币、信息以及人员、技能、服务和思想的跨国自由流动已是大势所趋，锐不可当。国际战略联盟的兴起、全球信息网络的形成和世界贸易组织（WTO）作用的发挥，进一步促进了国家间经济交往与贸易的自由化。跨国公司的国籍特征日益模糊，竞争不断升级，产品生命周期日益缩短，更新换代更加频繁，基于价格和适销对路的产品与服务的竞争变得空前激烈。随着我国劳动力价格不断上涨，价格优势不再明显，制造业也纷纷向人力成本更为低廉的东南亚地区转移，企业要生存，就必须不断探索满足客户需要的新方法，因而在适应性、创新和反应速度等方面向企业提出了越来越高的要求①，战略柔性和客户定制化成为企业经营活动的重中之重。同时，在当今日益开放和竞合观念备受关注的社会，各种创新型企业与外界在全新的时空概念下的联系更加紧密，各种创意和知识资源也在其间以前所未有的速度进行传播，模仿与反模仿行为成为竞争的主要形式之一。此外，全球竞争还使企业的质量、成本、生产率、产品上市时间和同步流程作业等绩效标准不断提高，从而要求企业和员工必须在持续改进与激进创新之间求得动态平衡，不断提高其能力与技能，把在当地学到的竞争技能应用于全球市场，进而在全球目标客户市场中充分发挥竞争优势和实现共同利益。互联网背景下，大数据、人工智能、云计算、区块链等新技术使经济全球化环境发生了深刻变革，为全球化向前发展注入了强大动力。
2）政府管制的放松和私有化
伴随经济全球化进程，许多国家对过去由政府管制的产业也开始实施私有化改造，这种情况在电信业、公用事业、航空业、金融服务业和卫生保健业表现得最为突出。政府管制的放松与私有化，大大激发了新的竞争浪潮。例如，美国在1994年放松对出租汽车行业的管制，以规定入行标准取代数量限制。2019年，我国对出租汽车行业放松管制的探索也进入加速阶段。网约车的出现打击了传统出租汽车市场，暴露出出租汽车行业的很多弊病，推动了科学管理的改革。为营造公平的行业竞争环境，专家提出放松政府管制，探索新型经营权制度，实行指导价格。
我国在加入世界贸易组织之后，服务业管制的放松也成为一种趋势，不少国外服务巨头纷纷抢滩中国，使得越来越多的中国企业不出国门就面临着激烈的国际竞争。与此同时，在政府管制放松的过程中，原有的低效率为市场留下了巨大的获利空间，从而为后来的私有化企业竞相攫取超额利润提供了强大动力。此外，在这些企业通过内部成长和外部并购实现全球化的同时，又出现了反垂直一体化的倾向（de-verticalization）。一些企业开始收缩经营范围、剥离非核心业务，力图从根本上增强竞争实力与反击力度。例如，百度在2015年启动“航母计划”，聚焦Feed流和人工智能两大业务，剥离非核心业务，减轻负担。同时，这种私有化浪潮正在世界范围内呈现出愈演愈烈之势，迅速波及印度、智利、波兰、法国、德国等许多国家和地区。公共部门的私有化也产生了巨大的社会震荡，一些低效的公共部门开始抛弃失去时效的资产，合并其经营业务，调整企业规模，从而加速了资本流动，促进了企业成长，促使企业逐渐把注意力转移到持续地为其提供收入源泉的客户身上。
3）国内企业面对的挑战
同样，国内企业在这风云变幻的经济大潮中也很难置身事外。随着中国的改革开放和国际化，人们对市场、营销、服务等概念都不再陌生，对商业、资本、管理从无知到有知，从默然到重视，这是我们过去40多年来所取得的最重要的进步之一。时至今日，我们从来没有与世界脉搏的跳动如此接近，我们的企业和国家从来没有如此深切地感受到全球化竞争和各种各样的文化影响。在中国正式加入世界贸易组织之后，我们感受到世界对我们的承认，也感受到了生存的巨大压力。例如，通信行业的垄断格局在逐渐打破；制造、电子、零售等领域已经直接受到跨国公司的蚕食和挤压；金融业虽受到政府一定程度的保护，但外资银行和保险公司已经开始在国内设置分支机构，并已经在一定的限制条件下开展业务；中外合资证券公司不断增多，外资券商呼之欲出。可以说，随着我国加入世界贸易组织后政策保护期限的临近，以金融业为代表的、受国家保护的产业也将和其他行业一样，直接面对国际财团的冲击。另外，人口红利逐渐消失，企业人力成本提升，价格优势不再明显，在国际竞争中面临更严峻的挑战。同时，政府管制的放松与民营企业的大发展也给企业带来了前所未有的挑战，并引发了巨大的变化，许多以前局限于当地的产业逐渐成为地区性、全球性产业。这些行业的利润也发生了相应的变化，资产被大规模重组，也伴随有大量失业。同时这些行业更加注重产品与服务的差异化，也更以品牌和客户为核心。
2. 技术与产业交融的发展和企业边界的日益模糊
多项技术的交叉渗透和企业网络的迅猛发展，致使产业与企业边界日趋模糊，从而对企业竞争提出了更高的要求，迫使其不得不重新思考在新的经营环境中求得持续发展的核心理念和管理工具。
1）技术与产业交融
目前，技术与产业交融的特征在计算机、通信、电子消费品和娱乐等领域最为典型，但实际上这种趋势已相当普遍。可以说，技术与产业交融正导致国家之间、产业之间、企业之间、部门之间的壁垒逐步消失，一体化、全球化、协同、网络、授权、高技术、合作、合资企业和战略联盟等正日益成为企业经营中的普遍现象。举例而言，传统的零售、餐饮、住宿等行业越来越多地依托网络平台，借助第三方平台的技术和流量提升自身竞争力。个人护理用品行业则与医药技术相融合，推动了药妆产业的兴起。在这种背景下，原有的相对独立的“企业孤岛”已经不再利于更好地为客户提供服务，从而使得企业间合作的战略价值日益凸显，于是许多企业纷纷突破组织边界和产业界限的束缚，并力争把自己的优势与他人的优势结合起来，为客户提供独特的产品与服务。例如，华为和英特尔开展技术合作。在华为公布其物联网战略计划后，英特尔为其计划落地提供了协助。借助英特尔强大的计算能力，华为完善了物联网的连接功能，数据收集、分析能力大大提升；英特尔通过华为FusionShpere技术为用户提供高性价比的云服务和多样化的解决方案，最终实现了双赢。
2）企业经营受到的影响
技术的交叉渗透和产业与企业边界的日趋模糊，不仅进一步加快了企业经营环境的变化，加剧了产品与服务需求的波动，为更多、更强大的潜在竞争对手的出现提供了可能，而且将企业间围绕客户而展开的竞争的强度推升到了前所未有的水平，主要表现在：第一，竞争对手已经远不像过去那样固定而明确，原来毫不相干的企业同样可能变为现实的竞争对手。例如，共享单车和网约车的出现严重冲击了出租汽车行业的发展，出租汽车行业载客量大大减少。第二，基于技术与产业交融实现经营领域的扩张，已经成为赢得有利竞争地位的重要途径。例如，近10年来，美团运用融合之道，已从简单的团购业务发展成为包含外卖、住宿、出行、生鲜等多种业务的综合性平台。第三，价值创造的传统判定标准及其分析工具，已不再适合这种崭新的产业环境。例如，传统的战略观认为，规模与市场影响力密切相关。但在当今的动态环境中，庞大的规模未必能够给企业带来更大的产业影响力。同样，企业在某一产业处于主导地位，也未必意味着拥有优势，有时反而会成为其致命的弱点。可以说，产业结构的不断变动和供应商、竞争者、互补品厂商、客户与合作者的角色的动态转化，对企业的柔性水平和快速反应能力提出了更高的要求。
因此，企业必须努力提高自身的柔性，以便为更有效地满足客户需求提供相关的多项业务，并努力促使供应商对企业最终产品市场的多变性（适应客户需求的多样化趋势）作出及时反应，从而与供应商和客户建立起良性互动关系，在新一轮竞争中取得有利地位。
3. 信息技术的进步与通信工具的冲击与影响
基于信息技术的数字化浪潮，是当前对所有产业产生最重要、最深刻影响的因素之一，并成为不少企业进行投资的热点领域，信息技术已经成为经济活动的载体。例如，2018年网络零售额超过9万亿，占总零售额的23.6%。根据艾媒咨询调查数据，超五成中国消费者认可线上购物，并期待双线购物平台的出现，68.8%的消费者表示未来愿意使用融合双线的购物平台①。过去，经济是建立在制造业基础上的，以标准化、规模化、模式化、追求效率和层次化为特点；而现在和未来的经济则是建立在信息技术基础之上，追求的是差异化、个性化、网络化和速度。
1）信息技术的进步与通信工具的冲击
在某种程度上，无论是航空公司、工业企业，还是农场和商业企业，几乎所有类型的企业的经营活动都要依赖电子网络进行快速的信息处理和数据交换来完成。同时，信息技术和互联网的广泛应用极大地提升了信息的丰富性和信息交换的速度，使得在更广泛的领域公开近乎免费的丰富信息成为可能。可以说，信息技术的进步和通信工具的冲击，使企业经营的方方面面都发生了深刻变革。例如，有线通信和无线通信，如电话、传真的交流，在许多情况下一般仅限于“一对一”模式。相对而言，数字网络的兴起，在许多情况下使信息和信息的载体断裂开来，诸如信息媒介、产品和产品相关的信息流、信息价值链和物质价值链、信息经济和实物经济等传统链接都断裂了。同时，有了互联网等信息技术，企业及其利益相关者（如供应商、客户、竞争者、经销商、消费者、社区、政府和媒体等）的信息交换渠道正在被重新界定，原来那种范围狭小、依赖于物资设备的交流渠道的作用大打折扣。更多的是，原来创造这些渠道并凭此获得竞争优势的企业将面临极大的考验，不能及时转变的企业就会被市场无情地抛弃。可以说，信息技术的发展，不仅加剧了企业之间的竞争、缩短了产品的生命周期，而且引发了企业经营活动的变化，促使人们对新型商业行为（包括竞争行为）、兼并与收购和供应链以及客户角色的态度都发生了改变。越来越多的人乐于在家中、工作场所甚至在旅途中利用电子手段进行各种交易。以零售业为例，购物方式的转变推动新零售越来越多地取代传统零售，实体零售店关门的新闻并不少见。Coresight Research相关调查数据显示，2018年美国零售共有5 524家企业关闭②。中国零售也不例外，如沃尔玛中国自2012年以来累计关闭了近100家门店，华联超市2017年则关闭197家门店。在这样的闭店浪潮下，零售业应主动调整经营模式，将线上与线下相结合，以提高竞争力。
要实现长期利润的最大化，利用现代信息和通信技术协调客户关系与营销是必不可少的，且了解客户需求需要与适当的数据相结合。大数据、人工智能和云计算的普及推动了整个业务流程的创新，它们提高了可用数据的数量、种类和速度①。企业通过从外部收集来自不同信息源的客户数据，整合、分析以寻找数据价值，理解客户并减少客户等待时间。只有高质量的数据才能为企业正确决策提供支持，数据管理能力在异构数据开发与价值主张创新中显得尤为重要；数据分析能力是快速响应能力的前提，通过数据挖掘、深度学习等技术分析隐藏在客户行为中的有价值信息，促进长期关系的维护。例如，人们通过软件推荐就可以看到自己想要购买的商品、想要阅读的文章、想要观看的视频等。这都对企业提出了更高的技术要求②。
2）价值链的拓展与新的价值创造契机③
信息技术的快速发展还创造了另一个与现实世界不同的虚拟世界，使企业不仅需要关注现实世界的构造——实体价值链，还必须强调虚拟价值链在企业竞争中的重要价值。通过在互联网上操作，虚拟价值链不仅可以用于实体价值链的各个阶段，水平地实现价值增值，而且可以为企业创造价值或开辟新市场。例如，供应商通过互联网销售产品可以取得新市场，而客户通过互联网也可以提出对产品或服务的具体要求，为价值创造提供了新的契机。因此，企业不得不把实体价值链上的每个环节结合到虚拟价值链上，以便进一步提高效率。同时，信息技术的先进性也使得通过服务实现价值增值成为主要的利润来源之一。
信息时代的来临使价值越来越多地建立在信息和知识的基础之上。通过互联网，企业可以用一种前所未有的方式管理传统经营活动中的物流、资金流和信息流，并把对企业竞争实力至关重要的利益相关者——股东、客户、经销商、供应商和员工等结合在一起。因此，信息技术对企业价值链的影响可概括为：改变了传统的采购、营销与售后服务的方式，改变了企业的生产方式，推动了传统行业的革命，减少了价值链的环节，并为价值创新提供了便利和工具。同时，信息技术使生产商与最终消费者之间的距离不断缩短，多步分销逐渐缩减成单步分销，从而对产成品、库存和应收账户以及传统产业的成本结构，特别是销售成本和管理费用产生了重要影响。例如，各行各业的许多企业都投入巨资建立功能强大的网站甚至微信公众号、官方微博或微信小程序等，为客户提供在线咨询或在线交易等服务，既实现了与客户的即时互动，又为成本结构的改善创造了有利条件。此外，信息技术的大发展，为企业推进“虚拟经营”这一富有柔性的动态经营方式和与客户的灵活合作奠定了基础。一方面，通过功能强大的通信网络，散布在不同地区的企业或单位可以交流经验、解决问题或互相配合、统一行动；另一方面，利用客户在使用电子商务时所提供的信息和更便捷的信息反馈系统，如一体化的零售商—供应商系统，企业可以快速有效地把被动迎合客户需求转换为有效供给机制或需求创造机制，从而为企业从更多的途径把握市场机会和重新界定细分市场等活动提供更大的空间。
与此相适应，企业的市场、销售和服务的运作模式也正在发生深刻的变化。企业需要对新的经营环境作出反应，客户关系管理正是企业为适应环境变化、保持竞争优势而提出的，是企业管理和信息技术的结合，推动营销理念的进一步发展。
4. 无形资产地位的提升与经营模式的变化
在当今的动态环境里，基于知识要素的无形资产的作用迅速膨胀，并逐渐取代有形资产的主导地位，成为企业资产中最有价值的部分，决定着企业竞争的成败甚至企业的生死存亡①。
1）无形资产地位的提升
实际上，无论是在传统的制造业，还是在服务业和新兴产业，在企业的价值构成中，无形资产的比重往往都超过了财务资产、不动产、库存和其他有形资产。无形资产，如人力资本、智力资本、过程资本等，总体上分为两大类——产生收入的客户资本和与成本密切相关的资源运用效率。可以说，客户资本已经成为关系到企业价值的关键要素。世界知识产权组织（WIPD）总干事弗朗西斯·高锐（Francis Gurry）曾表示：“当今全球价值链中的无形资本将逐渐决定企业的命运和财富。”例如，根据有关研究，美国客户满意指数与市场价值高度相关，客户满意指数每变动一个单位，就意味着89 800万美元的市场价值的变化。如图1-1所示，在价值链中，制造产生的附加值比重下降，企业更加强调研发设计和售后价值的提升，更加肯定管理客户能为企业带来巨大的价值。据2017年WIPO发布的《2017世界知识产权报告》显示，全球制成品近1/3的价值来自品牌价值、设计、技术和员工技能等无形资产②。



图1-1  21世纪新微笑曲线
资料来源：WIPO. 2017世界知识产权报告[R/OL]. [2017-11-20]
https://www.wipo.int/meetings/zh/details.jsp?meeting_id=45187.
2）企业经营模式的变革
与此同时，不仅企业之间的竞争程度日益加剧，而且竞争的形式、内容、手段甚至竞争的主体都在发生变化，从而促使企业必须在经营模式等方面进行根本性变革。例如，企业不再仅仅强调生产规模，而是更加注重强调服务与知识规模；企业关注的重点不再是市场份额，而是活动份额（activities share），特别是在核心产品份额、客户份额（customer share）和关键服务活动上超过竞争对手的能力；大规模的广告传播已不适应，广告代理将渐渐转变为传播代理；营销人员的职能发生的转变，不仅仅是传播产品信息，更重要的是利用新的营销方式为客户提供全方位的服务；网上商店的商品价格更为公开，竞争更为激烈，传统的店面经销遇到了强劲的挑战；不再强调垂直一体化，而是关键活动内部化和非核心活动外部化，以便把有限的资源集中用于价值链上的关键环节、降低风险和创造出更优异的客户价值等。表1-1列示了经营环境变化所引发的企业经营模式的变革。

表1-1  经营环境变化所引发的企业经营模式的变革
旧模式
新模式
旧模式
新模式
选择决策
兼而得之
效率
效果/寻求机会
命令与控制
教练与团队
财务指标驱动
价值驱动
为他人制造产品
与客户共同创造价值
卓越的职能
独特的竞争能力
满足需求
超越期望水平
降低成本
增强能力
短暂的流行项目
可持续的项目
官僚机构
充分发挥想象力
满足/被动反应
强求/主动行动
竞争优势的保护
竞争优势的更新
资料来源：王永贵. 客户关系管理：精要版[M]. 北京：高等教育出版社，2018.

以供应链系统为例，在信息技术的支撑下，为了迎接环境巨变的挑战和更好地解决供应链管理中的两难困境，如供应效率与供应柔性、低价格与战略伙伴关系、内部化与外部化等，企业的供应链系统在近年来已经发生了重大变化，正朝着更有利于改善客户服务的方向发展，并经历了四个主要阶段：第一阶段是20世纪80年代的生产需求计划，其特征可以概括如下：①向客户推销的系统；②根据需求订购原材料；③减少安全库存和周转中的库存；④依靠有次序的安排和可靠的需求预测；⑤具有随供应商需求的变化而变化的灵活性。第二阶段是20世纪90年代早期的准时制生产，具有如下特征：①拉动客户的系统；②来自客户的需求是规则的；③能力与需求相匹配；④常规的产品形式；⑤柔性制造系统；⑥低经济批量；⑦减少供应商的提前订货期。第三阶段是20世纪90年代中后期的精益生产与精益供应，主要特征如下：①减少浪费与库存；②减少流程的工作量；③在供应链中公开成本；④员工一专多能；⑤缩短工序；⑥减少变更的次数；⑦多品种、小批量；⑧在每个阶段不断地改进。第四阶段是21世纪的快速反应供应链，具有如下关键特征：①快速反应与柔性供应；②客户定制生产；③为满足最终需求制订同步计划；④控制供应流程；⑤对合伙企业培训，以整合它们的能力；⑥完全采用电子商务；⑦产品的并行开发等。大数据背景下，供应链各个节点间共同收集、分析、整合、共享客户知识能够促进企业创新和供应链优化。通过各个节点相互协调，整个供应链的性能和效率都能够大幅度提升①。正是适应环境变化的上述演变，使现代供应链具有明显的客户导向，在企业竞争制胜中发挥着日益重要的作用②。
基于互联网，互动营销的形式变得多种多样。例如，很多品牌借助新型社交媒体，建立自己的企业微信公众号、微博账号等，并通过这些平台发布商品或服务的活动信息，与客户保持高频率、高效果的沟通和响应，开启了基于信息技术的客户革命。实际上，随着经济的发展和科技的进步，企业之间的竞争日益激烈，客户的角色已经发生了根本性的转变，由被动的消费者变为市场的主宰，越来越多的企业开始认识到客户希望自己作出决定和选择。与此相应，面对上述环境变化带来的严峻挑战和机会，企业的注意力正从内部转向外部、从优化转向柔性、从市场转向关系、从缩减成本转向消除客户接触障碍，企业的权力正从企业内部逐步向客户手中转移，产品中心导向战略已经不再适用，企业已经迈入一个以客户为中心的全新竞争时代。
5. 客户角色的转变与客户中心时代的来临
随着经营环境的变化，在上述因素的综合作用下，除人口老龄化、农村城镇化、家庭小型化、越来越多的个性化需求和消费者生活方式多样化等变化以外，消费者的角色也在发生巨大的变化。移动网络和数字技术的发展提升了消费者的能力，他们可以熟练使用工具和信息，因此可以发号施令。一个以客户为中心的时代正在来临，企业不得不寻求更好的客户关系管理方式来成功应对前所未有的严峻挑战。例如，在以前，客户必须在营业时间到商店去购买商品，而现在可以在家里上网购买；过去，客户要拿着邮寄的账单到银行去支付，而现在用手机就可以完成生活及购物账单的支付；过去客户只能购买同一规格的商品，而现在可以自己在网上设计，并要求厂家“定制”；过去厂商致富靠生产和销售产品，而现在它们需要考虑怎样吸引和留住客户。而保持客户忠诚，对企业来说又是一个巨大的挑战，因为客户有太多的选择。一场全球范围内的“客户革命”方兴未艾，不可阻挡，它们正广泛而深刻地改变着企业的竞争本质和竞争规则，勾勒出新的竞争蓝图，谱写着新的成功定律。
同时，客户已经不再是被动的消费者角色，他们专注于得到自己想要的商品或服务，消费需求更加多变、苛刻和个性化：一方面，客户越来越推崇与众不同的个性化产品；另一方面，在同质产品的消费上，客户也有追求个性化消费模式的倾向。客户在产品、服务、渠道、沟通等方面的选择余地空前增大、转移壁垒不断降低、对企业的忠诚日趋下降，市场的控制权和选择权逐渐由企业转移到客户手中。企业面对前所未有的竞争压力，只能更加注重创新和差异化经营，深入了解客户的需求并比竞争对手更好、更快地满足他们，以便通过吸引与挽留客户来赢得竞争优势。在这种情境下，客户关系管理需要更加真实和透明，同时与关系营销和信息技术战略相结合，才能为客户创造价值，以实现长久的、有利可图的关系①。实际上，与以前的被动采购者和单纯的交易者不同，当今的客户已经不再是20世纪七八十年代由企业预先确定的被动群体，也不再是八九十年代的单纯的“交易统计量”，而是超越了90年代后期的“独立个人”的角色，并逐渐成为社会与文化构架的重要组成部分和企业增强网络（enhanced network）的关键环节，同时扮演着产品的共同开发者、经营的合作者和竞争者以及价值的共同创造者等多重角色。表1-2描述了客户角色的演进和管理重心的转移过程。一方面，客户希望通过与供应商建立不同于传统销售模式的关系来获得更优异的价值；另一方面，企业也迫切需要正视客户角色的变化，把客户纳入自己的价值创造与交付活动中去，尽可能地从客户那里获取新的产品思想、技术、市场准入等非货币收益。一个崭新的时代——客户中心时代正在来临。

表1-2  客户角色的演进和管理重心的转移过程
过程
吸引事先预定的客户群体
与单个客户进行交易
与单个客户建立起长期而密切的联系
客户是价值的共同创造者和能力的共同开发者
时间
20世纪70年代和80年代早期
20世纪80年代和90年代早期
20世纪90年代
21世纪
经营交换与客户角色的本质
把客户视作被动的购买者，认为其拥有预定的消费角色
客户是企业关键网络的一个组成部分，他们共同创造价值，既是合作者、共同开发者，又是竞争者
管理者的心智模式
客户是一个平均统计量，客户群体由企业事先预定
客户是交易中的一个统计量
客户是一个个体，需要培育信任和形成密切的关系
客户不仅是一个个体，而且是社会与文化构架的一个组成部分
公司与客户的互动以及产品与服务的开发
传统的市场调研；产品与服务的开发不需要太多的反馈
从销售转向借助服务台、呼叫中心和客户服务计划等途径来帮助客户；在识别客户问题的基础上，根据反馈信息重新设计产品和服务
认真观察企业的客户，并与主要客户共同寻找问题的解决方案，然后根据对客户的深入理解来重新构造产品和服务
客户是个性化经验的共同开发者，企业和主要客户在培训、预期形成、促使市场接受特定产品和服务方面应该密切配合
沟通的方式与目标
获得客户或进行客户定位的工具，是单向的
数据库营销、双向沟通
关系营销、双向沟通与接触
积极与客户进行对话，以共同影响预期的形成和促使共鸣的产生，多层面的沟通与接触
资料来源：王永贵. 客户关系管理：精要版[M]. 北京：高等教育出版社，2018.

实际上，在20世纪90年代之后，买卖双方的角色地位就发生了逆转，客户迁就产品的时代已经过去，或者可以说已经完全颠倒过来，客户不再是被猎取的对象，而是得到了特殊的对待和培养，成为消费的主导者。与此相对，供应商所扮演的已非猎人角色，而是需要及时对客户作出反应，预测客户未来的行动趋势，分析客户购买决策产生的路径，从中寻找潜在价值，这是一种全新的思维方式①。国际品牌的领导厂商越来越难以独自决定谁是客户和它属于哪一类型的客户，营销技巧也逐渐地从以产品需求中心向以客户需求为中心转变。在新经济时代，客户从供应商和服务商那里需要得到的是灵活性、实用性、创造性及价格优势。例如，柔性生产对企业成长和发展至关重要，柔性生产的关键取决于客户需求。当客户需求发生转移，企业唯一能做的就是迎合这一变化。客户最终会根据自己的意志来决定取舍，而不再由厂家支配一切。同时，现在的客户正变得越来越不可预测、越来越难以捉摸，企业几乎不能再用传统的市场细分标准来把握客户及其需求。例如，以前因为电脑的使用而预测会出现无纸办公室的趋势，而现在纸业的行情仍十分乐观。因此，企业争相开发大数据和分析能力，时刻把握客户需求及其未来变化趋势，以夺回控制权。实施客户关系管理，对于想在这个客户的愿望、喜好、行为、忠诚度永远变化着的客户主导时代中取胜的企业来说，是必不可少的。哈格尔（Hagel）等人声称：客户关系管理与产品创新和基础设施管理一道，构成了绝大多数企业必备的三大部门，而且处于核心地位②。由此可见对客户关系进行开发和利用的战略价值。因此，客户对于现代企业具有越来越重要的战略价值，加强对客户关系的有效管理已成为大势所趋，客户中心时代正在来临。
1.1.2  客户关系管理的兴起与发展态势
这场“客户革命”对企业意味着什么？忽视它，就等于在冒险。企业的客户和潜在客户比以前需要得更多，也更加苛刻。为了满足他们的需求，企业必须具备一些新的能力，必须学习怎样按照客户方案重新设计自己的商业模式，必须控制与客户有关的重要环节，必须控制及时的商业事件，必须以客户的价值经营，为客户价值服务。企业必须认识到客户关系对企业经营成败的重要性，必须有效地实施客户关系管理。正如著名管理大师彼得·德鲁克在谈论客户关系时所强调的，“企业经营的真谛在于获得并挽留客户”③。
1. 客户关系管理的兴起
据统计，1989年，客户关系管理仅在媒体上出现过1次，但到2000年却上升到14 000次④。同时，在里格比（Rigby）等人2001年所做的管理工具调研中，有72%的经理人员计划在2001年底彻底实施CRM，比2000年增加了1倍⑤。目前，客户关系管理已经成为近年来普及最快的管理工具。更为甚者，《决策支持系统学报》（Decision Support Systems）还把2001年第三期定为“客户关系管理与互动营销”的特别专期。根据Gartner的报告，全球客户关系管理系统市场在2018年达到482亿美元，是增长最快的软件市场，并在所有软件市场中处于领先地位。
尽管我们并不知道是谁最早提出了“客户关系管理”这个概念，但这个术语来源于为更好地理解和迎合客户需求的尝试与失败。人们往往认为客户关系管理是与呼叫中心（call center）、技术驱动型销售、自动化营销/销售、数据库营销和互动营销等相关概念联系在一起的，也有人认为客户关系管理跨越了这些领域，但是不少人更倾向于认为它是技术而不是信念和哲学。实际上，客户关系管理是对客户咨询/服务柜台、客户服务中心、企业资源计划（ERP）、数据挖掘、关系营销和数据库营销等术语进行整合之后的发展，弥补了以前的术语不能很好地覆盖上述话题的不足。
客户关系管理的产生体现了两个重要的管理趋势的变化：首先，企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式转移。随着各种现代生产管理和现代生产技术发展，产品等差别越来越难以区分，产品同质化的趋势越来越明显，因此，通过产品差别细分市场赢得竞争优势变得越来越困难。其次，客户关系管理的产生还表明了企业管理的视角从由内向外型转换为由外向内型和内外互动型。众所周知，互联网及其他各种现代交通、通信工具的出现和发展催生了全球一体化，企业与企业之间的竞争也几乎变成了面对面的竞争，一个充满竞争与合作的关系型企业时代正在来临。
2. 客户关系管理的应用现状与发展态势
如今，作为时代发展的必然产物，客户关系管理已经成为现代管理技术和信息技术市场上的一个新宠儿。客户关系管理的概念被越来越多人熟知，客户关系管理市场发展迅速。技术驱动下，客户关系管理系统不断升级换代，但是仍然存在很多问题。不过从哲学的角度来看，这完全符合新生事物产生和发展的过程，事物总是在挫折和失败中慢慢成长与发展。因此，我们要保有一种很好的心态，认清其发展的必然性，实实在在、静下心来迎接新环境、新经济的挑战。
1）国际客户关系管理的应用现状
Gartner公司2019年6月发布的报告显示，全球客户关系管理软件支出在2018年达到482亿美元，较2017年增长15.6%，仍是最大且增长最快的企业应用软件。表1-3所示为各厂商具体的软件收入。

表1-3  按厂商的CRM软件支出统计的2017—2018年全球软件收入总额
公司
2018年收入/百万美元
2018年市场占有率/%
2017年收入/百万美元
2017年市场占有率/%
Salesforce
9 420.5
19.5
7 648.1
18.3
SAP
4 012.2
8.3
3 474.4
8.3
甲骨文
2 669.0
5.5
2 492.9
6.0
Adobe
2 454.8
5.1
2 017.2
4.8
微软
1 302.0
2.7
1 132.1
2.7
其他
28 371.7
58.8
24 962.0
59.9
总计
48 230.2
100.0
41 726.7
100.0
资料来源：Gartner. Market Share: Customer Experience and Relationship Management, Worldwide, 2018[EB/OL]. [2019-05-20] https://www.gartner.com/en/documents/3913799/market-share-customer-experience-and-relationship-manage.
2）国内客户关系管理的应用现状
在国内，客户关系管理起步于1999年，在经历理念宣导、概念普及之后，目前正处于调整上升期。根据中国软件网与海比研究联合发布的《2019中国CRM市场趋势洞察报告》，2018年中国客户关系管理的市场规模为73.64亿元，市场增长率约为25.92%。其中，客户关系管理市场的国内品牌市场规模约为53亿元。未来3年，客户关系管理市场还将保持20%以上的高速增长①。
从很多方面来讲，中国的客户关系管理市场目前尚处于发展之中。无论是产品结构、区域结构、行业结构，还是营销渠道，都有待发展。同时，很多中国本土的软件厂商都推出了自己的客户关系管理产品，但产品功能的全面性有待加强，有些仅能提供实现客户管理中的几个应用模块，并没有真正实现客户关系系统“以客户为中心”的理念。此外，运营型的客户关系管理产品受到关注。目前市场上大多数的客户关系管理产品关注的焦点主要是运营型的客户关系管理产品，主要涉及自动化管理、销售、营销以及客户服务支持的领域与客户关系有关的业务流程处理，运营型的客户关系管理产品占据了客户关系管理市场上大部分的份额。但是随着企业的不断发展、客户信息的日趋复杂，对于一个企业的长远发展来说，如何使客户关系管理解决方案拥有强大的业务智能和分析能力才是最重要的。
可以预测，在Oracle、Salesforce、Sibel、SAP等大型国际客户关系管理厂商和国能科诺、用友公司、金蝶公司和智邦国际等国内客户关系管理厂商，以及以Gartner Group为代表的世界级管理咨询/顾问公司的推动下和各行各业的努力下，中国客户关系管理市场必将会有更好的应用前景。
1.1.3  客户关系管理产生与发展的动因
除了如上所述客户角色的变化之外，从企业实践的角度看，客户关系管理的产生和发展还源于许多因素。例如，基于超强竞争环境的需求拉动，互联网等通信基础设施与技术的发展是其得以产生和发展的推动力量（信息技术的推动），源于客户的利润是其迅速得以确立的根源（利润的诱惑）等。无数成功企业的实践已经表明：沿着价值链向下游拓展、充分接近客户，是企业成功的诀窍所在。同时，管理理论重心的转移和发展（管理观念的更新与转换）推动了客户中心时代的来临。“关注客户需求、以客户为中心”，是现代企业的唯一的正确选择。
1. 基于超强竞争环境的需求拉动
在当前的超强竞争环境中，产品不断升级换代，市场和信息沟通渠道日趋饱和，产品质量与服务特征日渐趋同，企业对客户的争夺空前激烈，竞争边界不断变化，网络竞争对手纷纷涌现，单纯依赖产品获得的优势很难持久。相应地，客户也变得日趋成熟，要求更加苛刻而多变。同时，客户在产品、服务、渠道、沟通等方面的选择余地空前增大，转移壁垒不断降低，导致客户忠诚日趋下降。然而，建立在客户需求不断得以满足基础上的客户忠诚却具有相对稳定性，能够在相当程度上消除环境变化给企业带来的冲击，带来更高的盈利、更好的客户反应、更有利的交易、更强大的中介合作与支持、更有效的营销沟通，还有助于更好地实现客户挽留的经济价值以及更有效地管理客户终身价值。有关研究表明，挽留老客户的成本远远低于吸引新客户的成本（通常相差5~10倍）①。因此，在这种快速发展和高度竞争的市场空间中，竞争成败在很大程度上取决于企业有效管理客户的能力，取决于企业挽留老客户和获得新客户的能力。未来成功的企业，必定是在客户需求的驱动下，能够借助信息技术智能化地运用客户信息、交付令客户满意的服务方案、实现有效客户挽留并进而构筑起与客户的长期关系的企业。
然而，在应对超强竞争所提出的挑战时，企业管理客户的实践现实却不容乐观。综合来看，主要表现在两个方面：一是企业销售、营销和客户服务部门难以获得所需要的客户和信息；二是来自销售、客户服务、市场、制造、库存等部门的信息分散在企业内部，这些零散信息使得企业无法对客户有全面的了解，各部门难以在统一的信息的基础上面对客户，从而要求各部门对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建一个以客户为中心的组织来实现对客户活动的全面管理，进而以客户需求拉动企业发展，以在竞争中取胜。基于这些问题，销售人员、营销人员、客户和服务人员、销售经理都反映出很多困惑：①来自销售人员的困惑：从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客户，因而不得不在这些线索上花费大量的时间；出差在外，要是能看到公司电脑里的客户、产品信息就好了；当面对一个老客户时，应该怎样报价才能留住他呢？②来自营销人员的困惑：去年在营销上开销了3 000万元，但怎样才能知道这3 000万元的回报率？在展览会上，向10 000多人发放了企业资料，但这些人对企业产品的看法和反应会是怎样的呢？其中有哪些人已经与销售人员接触了？应该和哪些真正的潜在购买者多多接触，但怎么能知道谁是真正的潜在购买者呢？为了防止重复地给客户发放相同的资料，怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况？③来自客户的困惑：从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个更可靠呢？以前买的东西出了问题，这些问题还没有解决，怎么又上门推销？一个月前，通过企业的网站发了一封电子邮件，要取得与销售人员的联系，怎么到现在还没有答复？④来自服务人员的困惑：很多客户提出的电脑故障都是由客户自己的误操作引起的，在很多情况下都可以自己解决，如何避免此类型的客户占用工程师的时间呢？为什么其他部门的同事都认为企业的售后服务部门只是花钱而挣不了钱？⑤来自销售经理的困惑：有个客户半小时以后就来谈最后签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而销售经理对于这个客户联系的来龙去脉却一无所知；有三个销售人员都和这个客户联系过，作为销售经理，却无法知道他们都为客户承诺过什么；现在手上有个大订单，销售经理安排哪个销售人员才放心呢？
同时，随着竞争压力的增大，企业在产品质量、供货及时性等方面潜力已经很小，而以上问题的改善将有利于企业竞争力的提高，有利于企业赢得新客户、挽留老客户和提高客户利润的贡献度。不过，在很多企业，销售、营销和服务部门的管理实践越来越不能适应发展的需要，越来越多的企业要求提高对面向客户的销售、营销和服务管理的自动化、科学化和一体化的整合。这是客户关系管理应运而生的需求基础。此外，在需求方面，从20世纪80年代中期开始的业务流程重组（BPR）和企业资源计划建设实现了对制造、财务、物流等环节的流程优化和自动化，但销售、营销和服务领域的问题却没有得到相应的重视，其结果是企业难以对客户有全面的认识，也难以在统一的信息的基础上面对客户。这样，客户关系管理的产生就成了客户中心时代有效解决供求矛盾的强大武器。
2. 互联网等通信基础设施与技术的发展是其得以产生和发展的推动力量
在信息技术方面，我国企业现在的办公自动化程度、联网计算机应用能力、企业信息化水平都有了长足的进步。大数据、云计算、人工智能等技术的发展，使收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。信息技术和互联网不仅为我们提供了新的手段，而且引发了企业组织结构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。例如，随着互联网等通信技术的发展，下列事情成为可能：企业客户可以通过官网、微博、第三方平台等多种渠道访问企业或进行业务往来；任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系、根据客户需求进行交易、了解如何对客户进行升级销售和连带销售，记录自己获得的客户信息；对产品销路进行实时追踪；对市场活动和销售活动的强大分析与预测能力促进了电子商务的发展，改变了企业做生意的方式。企业通过网络以十分低廉的成本开展营销活动、实时收集客户信息、分析消费者行为、向客户销售产品、提供售后服务等。实际上，客户关系管理并不是什么新概念，它只是在新形势下获得了新的内涵。例如，家门口的小吃店老板可以记住特定客户喜欢吃辣这种信息，当该客户要一份炒面，他会征求意见“要不要加辣椒”。但如果到一个大型的快餐店，就不会得到这种待遇了。究其原因，如果要识别每个客户，快餐店需要收集和处理的客户信息量是小吃店的无数倍，超出了企业的信息收集和处理能力，而在大数据技术如火如荼的今天，这种信息应用已成为可能。
可以说，信息技术进步和智能设备的普及，为企业实施“以客户为中心”的管理模式提供了强大的推动力量。以复杂的电话应答系统、传真、电子邮件、网页等为代表的交互技术已不适用于当前的竞争环境，企业需要利用大数据、云计算、人工智能等技术对客户进行更复杂的分析，提升企业和客户接触与交互的价值。越来越多的企业开始寻求新的价值增值途径，并从整体的角度来考虑客户关系管理，精心管理每个客户接触点，实现和客户的良好沟通与互动，发展与客户的一对一长期合作关系。同时，技术进步也为更有效地管理客户关系提供了可能，使企业能够通过快速实现产品、客户服务、沟通和定价的个性化。它不仅可以使企业便捷地收集、获取、加工和运用客户信息，提升了数据的数量和质量，还推动着人们更好地分析和解决既有问题的实践。同时，对大数据、人工智能等技术的大量投资，不仅使企业获得了超出管理者整合能力的信息种类和数量，推动其发掘新的战略决策方法，而且使企业可以运用先进技术更好地理解客户经验、了解营销活动对客户的影响，识别最有价值的客户及其购买模式，有效地发掘交叉销售和扩大销售的机会，使客户购买的产品品种更多、数量更多，增加客户生命周期内为公司创造的价值。一家大型超市对客户的购买清单信息进行分析时发现，啤酒和尿布经常同时出现在客户的购买清单上。原来，很多男士在为自己购买啤酒时要为自己的孩子购买尿布，或者为孩子购买尿布的时候会顺便给自己带一些啤酒。而在这家超市的货架上，这两种商品离得很远。因此，这家超市重新分布货架，使得购买一种产品时很容易看到另一种产品，同时提高了啤酒和尿布的销量。
在企业高效地实施客户关系管理的同时，互联网也大大降低了消费者的信息不对称性，帮助消费者在了解大量信息的基础上做出驱动购买行为与非购买行为的各种决策。结果，客户不再被那些不尊重其时间和投资的供应商“锁定”，客户现在控制了一切，客户的需求和行动正深刻地冲击着各个行业。在当今以超强竞争为主导的客户中心时代，客户正变得比以往任何时候都重要，经济权力已经从供应商转移到客户手中，从而对企业管理客户关系的实践提出了更高的要求。
3. 源于客户的利润是其得以确立的根源
以客户为中心，可以为企业带来巨大的现实与潜在利益，如更强的客户忠诚、对市场竞争活动冲击的更大缓冲能力等。实践证明，企业在与客户紧密互动的过程中至少可以获得以下机会：在服务交付中利用客户知识、吸收客户知识、合作开发知识、边做边学及其他动态关系效应。其中，知识开发机会意味着，除了与客户的合作效果以外，与客户的密切互动还会动态影响企业的知识基础。例如，要求苛刻的客户可能促使企业在内部开发知识，以满足这一需求。正如格迪纳（Gardiners）等人所说，“苛刻的客户在鼓励创新中扮演着十分重要而积极的角色”① 。同时，尽管世界一流企业之间存在着很大差别，不同产业存在着不同的关键成功要素，但如果对哈尼威尔（Honeywell）、通用电气、可口可乐公司等绩优企业进行分析，就不难发现它们成功的路线却是类似的，即向下游扩展，尽可能地靠近客户和有效地管理客户资源。其实，这里的道理很简单，即客户才是利润的真正来源。同时，无数成功企业的实践还表明：连接于成功关系纽带的双向价值流动是成功的关键所在——客户从关系中获取自己期望的价值，而企业则可以把关系转化为以利润形式存在的价值。
此外，根据国外权威机构统计，在使用客户关系管理产品后，企业的收入平均增加12%，客户满意度比以往提高20%，投资客户关系管理产品的回收期在10个月之内②。同时，有关研究还表明：只要再多留住5%的客户，公司的利润就能提高大约100%；20%的客户往往产生150%的利润；在获得一个新客户后，需要3笔交易才能收回它在这个客户身上的成本；在5年之内，大多数企业可能会失去一半的既有客户等。诸如此类的证据和信息，无不从不同角度体现了客户关系管理得以产生并迅速发展的动因。
4. 管理理论重心的转移是其备受关注的催化剂
随着服务营销的日趋成熟，关系营销所带来的潜在利益日益明显，促使越来越多的企业开始重视客户利益，有效实施关系营销和客户关系管理，使营销的重心从“交易导向”向“客户关系导向”转化。相应地，管理的重心也从以产品为中心的交易导向转向以客户为中心的关系导向，企业关注的核心正从价格、产品、促销、渠道等驱动因素，转向“把客户视作战略资产，通过获取、发展、保持有利可图的客户关系来获取利润和实现成长”。客户中心型管理，已经形成一场方兴未艾的管理大潮。同样，有关管理理论与管理思潮的发展演进过程表明，理论的重心也发生了根本转移。下面以战略管理领域和市场营销领域为例，加以简单介绍。
1）战略管理领域
在战略管理领域，波特在20世纪80年代所提出的价值链理论具有举足轻重的地位，并成为后来风行一时的“缩小规模（downsizing）”“企业重组（restructuring）”和“业务流程再造（reengineering）”等管理思潮的理论基础之一。价值链理论把企业看作一系列创造价值和支持价值创造的活动的集合，认为企业通过有效管理构成价值链的内部活动可以创造竞争优势。同时，波特发现，无论对于商务机构还是个人客户，都同样存在着价值链，企业的差别优势正是来源于自身价值链如何与客户价值链相连接①。按照波特的观点，企业关注的焦点应该从企业内部转向企业外部，其价值链应是包括客户价值链在内的整个价值链系统，而企业应该被视为价值传递的载体。在此基础上，客户价值链成为重要的研究课题，相继出现了从客户价值角度发展价值链的新理论，如“客户活动周期（customer's activity cycle）”②、“价值系统（value system）”③、“关系管理链（relationship management chain）”④、服务差异化（service differentiation）、“价值群（value constellation）”⑤、价值网（value net）和服务利润链⑥以及客户价值创新理论等，无一不反映了客户中心时代的客观要求。
2）市场营销领域
在市场营销领域，从以零部件的标准化、生产线的采用、科学管理的发展为代表的大规模生产阶段向以营销和市场细分为特征的直接销售、大规模营销阶段的转化，标志着客户地位的初步提升和企业关注客户需求的开始。而近年来目标营销、关系营销、数据库营销、互动营销、客户信息服务、消费者忠诚计划以及客户关系管理等理论的发展，则代表着客户地位的根本改变，反映了企业对目标客户的战略关注。可以说，在企业与客户之间的多层次交换过程中，如产品/服务—货币交换、社会交换和信息交换，关系在复杂市场和成熟市场中扮演着越来越大的角色，直接与企业的收入流密切相关，其重要性远大于市场份额。由于客户获取成本远大于客户挽留成本，较高的退出障碍与重复购买往往能够带来巨大收益，因此关系价值往往远高于交易价值，成为市场竞争优势和杰出绩效的真正驱动因素。营销理论的重心已经从基于精心计划与实施过程、直接管理控制（营销组合）而实现的成功，转向基于关系的营销方法。时至今日，甚至有人开始把企业的真正目的描述为创造和维持彼此的互惠关系，特别是与目标客户的互惠关系。类似地，其他相关理论发展的前沿动态，也揭示了人们对客户已经和正在给予前所未有的重视。相关研究指出，源于客户关系的利润是任何类型企业的血液，获取新客户、增强现有客户的营利性和延长客户关系已经成为增加利润的三种基本途径，关系营销和客户关系管理浪潮正席卷全球①。
因此，现代管理的重心，无论从理论上还是在实践中，都向客户发生了根本性的转移。正是在上述因素的综合作用下，企业界越来越清楚地认识到更好地理解客户与客户关系在客户中心时代的战略价值，强化客户关系的管理备受青睐，一场强调识别有价值的客户并通过定制化的产品服务来赢得客户忠诚和降低客户服务成本的客户关系管理风潮正方兴未艾。
1.2  客户关系管理的内涵与本质
客户到底如何变化？谁是真正的客户？他们是企业的雇员、合作伙伴，或日常用品及服务的购买者，同时他们也是企业的供应商。其实，他们包含以任何方式与企业发生商务关系的任何人或实体，而且到底什么是客户并没有什么明显的差别，关键在于企业如何对待不同类型的客户和如何管理这种客户关系。
1.2.1  客户关系管理的内涵
在强大的信息技术的支撑和强烈的企业内部需求的驱动下，客户关系管理已经取得了长足的发展，尤其是最近几年中，客户关系管理不仅得到了社会各界的认可，而且已经被很多企业应用到日常的企业管理之中。在摸索中前进的客户关系管理正逐步走向成熟、走向应用。不过，与有关是谁率先提出客户关系管理思想的争论类似，虽然人们像对待其他管理术语一样，试图去解释它、定义它，希望对它有一个基本的概念性的把握。但是，不同的时期、不同的视角对客户关系管理的理解、期望和把握存在着很大的差异性，因此在业界出现了各种各样的关于客户关系管理的定义。而且，目前国内外很多媒体在介绍客户关系管理时，都过多地介绍了其技术特性，使读者产生一种误解，以为可以像财务软件一样购买回来就可以使用，而忽略了客户关系管理的本质实际是一种管理观念、一种管理战略和管理过程，是一种对以客户为导向的系统管理工程。那么到底客户关系管理的内涵是什么呢？为了回答这个问题，让我们先来看看何谓关系。
1. 关系诠释
根据《现代汉语词典》的解释，关系指：①事物之间相互作用、相互影响的状态；②人和人或人和事物之间的某种性质的联系；③关联或牵涉等②。同时，《现代汉语大词典》中对关系也做了类似的界定，并指出“关系网”是由形形色色相互之间提供好处的人或单位组成的关系网络①。另外，《现代汉英词典》认为关系即相互关系（relation和relationship），又指关联、牵涉（concern）②。《朗文当代英文词典》将关系界定为两个人或两群人彼此之间的行为方式和感知状态相互影响、相互作用。由此可见，关系可以发生在人与人之间，也可以发生在人与事物之间，既可以是个体之间的关系，也可以是集体与集体之间或个体与集体之间的关系；关系是双向的行为或感知，具有典型的互动性，而不是单向的；关系既包括行为方面的相互影响与作用，也包括感知或态度方面的相互影响与作用；关系本身蕴含着一定的因果联系和结果……以此类推，客户关系，顾名思义，可能是指客户与企业之间的相互影响与作用或客户与企业之间的某种性质的联系或客户与企业之间的关联。根据美国数据库营销协会（American Database Marketing Association）的定义，客户关系管理就是协助企业与客户建立关系，使得双方都互利的管理模式。遗憾的是，虽然上述有关关系的界定具有很强的确定性，但如前所述，有关客户关系管理的界定尚未形成一个统一的、权威的、达成共识的观点。
2. 客户关系管理的界定与内涵
1982年，贝利（Berry）率先提出了“关系营销”的概念，正式揭开了理论界研究客户关系问题的序幕③。迄今为止，有关客户关系管理的相关研究可谓数不胜数，但令人遗憾的是，相关研究仍然十分零散，往往倾向于立足于不同背景，从不同视角或不同层面来探讨客户关系管理及其相关问题，在客户关系管理的界定、目标、核心特征、关键构成与影响因素、战略与实现技术等方面得出了相互联系却又存在明显差异的结论。更为甚者，国内外学者竟然对关系营销与客户关系管理的概念都未能达成共识④。
1）客户关系管理的不同界定
最初，贝利把关系营销界定为“培养、维持和强化客户关系”①。斯托巴卡（Storbacka）等人立足于客户关系，认为“关系营销就是通过建立、维持和增强与客户和其他伙伴的关系，利用相互之间的承诺与践诺来获取利润，以满足各方的利益要求⑤；后来，贝利等人通过策略、战略和理念三个层次对关系营销进行了剖析，从而把营销战略的重心从产品和产品生命周期转向客户和客户关系生命周期，并把关系营销描述成“通过满足客户的需要来赢得客户的偏爱和忠诚”⑥；梅林·斯托恩（Merlin Stone）等人于1996年开发了由吸引、欢迎、熟悉、账户管理、特别呵护、潜在流失、流失和赢返客户组成的“关系阶段模型”和旨在客户细分的忠诚-价值矩阵（loyal-value matrix），认为价值和忠诚是客户关系管理的关键所在①；鲍尔顿（Bolton）于1998年剖析了客户满意与客户关系的互动关系，论证了客户满意程度对客户关系的决定性影响②；安德森（Anderson）等人于1998年对构建价值模型进行了有益的探讨；罗伯特·邵（Robert Shaw）于1998年指出：关系管理是一个互动过程，用于实现企业投入与客户需求满足之间的最佳平衡，从而实现企业利润的最大化，并进而勾勒出投入引发动机、客户行为、形成产出的因果链；派颇斯（Peppers）等人于1999年探讨了一对一营销的问题，开发了基于客户识别、细分、互动和定制的关系管理模型。鲍威（Bove）和约翰逊（Johnson）于2000年分析了客户与服务员工的互动关系对真正的客户忠诚的影响，揭示出员工在客户关系管理中的战略角色；杜默德（Dumond）于2000年探讨了客户价值管理理论模型，派帕德（Peppard）于2000年研究了金融服务中的客户关系管理问题，艾伯特（Abbott）等人于2001年剖析了数据驱动型客户关系管理战略，本戴普迪（Bendapudi）等人于2001年深入剖析了如何避免员工离职对客户关系所产生的消极影响③。李盟（Lemon）等人于2002年把客户的未来导向（期望的未来购买行为或预期后悔可能性）纳入客户关系管理的框架中来，强调客户对企业的潜在贡献。
格拉哈姆（Graham）于2001年把客户关系管理视作企业处理经营业务与客户关系的一种态度、倾向与价值观念④。察伯罗（Chablo）则倾向于从系统整合的角度界定客户关系管理，将其视作“把所有与客户接触的领域整合在一起的一套集成方法，并通过人、流程和技术的有效整合来实现”⑤。类似地，伊霍夫（Imhoff）等人在2001年也基于系统整合角度，但更强调对客户接触的管理，并把客户关系管理界定为“协调公司战略、组织结构、企业文化和客户信息与技术之间的关系的整合方法”⑥。帕斯和库雷恩（Pass and Kuijlen）于2001年论述了不同类型的客户关系管理，如分析型客户关系管理（A-CRM）、合作型客户关系管理（C-CRM）、电子商务驱动型客户关系管理（E-CRM）和运营型客户关系管理（O-CRM），并力图给出广为接受的、更为综合的客户关系管理定义⑦。克里斯托弗（Christopher）等人则强调关系管理实际上是一种跨部门、基于流程的管理，进而提出了囊括内部市场、推荐者市场、影响者市场、员工市场、供应商市场和客户市场的“六市场”模型⑧。
SAS公司是一家著名的统计软件及客户关系管理方案平台提供商，它把客户关系管理界定为一个技术过程，即企业最大限度地掌握与运用客户信息来强化客户忠诚和实现客户挽留的过程。由此不难看出，SAS公司强调的是客户关系管理的技术方面和客户信息的有效运用。在整个关系管理过程中，企业能够充分运用客户信息并将其转化为客户知识的先进的数据库和决策支持工具，通过对客户知识的有效运用，实现更好地理解和监控客户行为之目的，最终实现客户忠诚度的提升和合理的客户挽留率①。类似地，其他客户关系管理厂商也多认为客户关系管理是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对相关业务功能进行重新设计，并对相关工作流程进行重组，以达到挽留老客户、吸引新客户、提高客户利润贡献度的目的。同时，几家著名研究或咨询机构也对客户关系管理进行了定义，如Gartnet Group认为所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率；Hurwitz Group指出客户关系管理的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。客户关系管理既是一套原则制度，也是一套软件和技术；IBM公司所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程，并将客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理；惠普公司的客户关系管理之道认为，一个企业的客户关系管理流程，应当由四个阶段所组成：信息管理阶段、客户价值衡量阶段、活动管理阶段和实施管理阶段；McKinsey & Company认为，客户关系管理就通过深入分析客户及其相关资料，为客户提供量身定做的产品与服务，以深耕及拓展客户关系；Authur Andersen公司指出，客户关系管理是指企业与客户建立一种学习性关系，即获取客户信息与情报，来满足他们的需求；美国赛贝斯公司（Sybase, Inc.）认为，客户关系管理是利用既有的数据仓库，整合所有相关资料，使其容易读取并分析，让组织能够确定衡量现存和潜在客户需求、机会、风险及成本，来最大化企业价值。
在互联网上搜索客户关系管理的定义，也可以发现一些在业界流传的描述。例如，客户关系管理就是为企业提供全方位管理的工具，赋予企业更完善的客户交流能力，是客户收益率最大化的管理工具；客户关系管理是企业用来识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程；客户关系管理就是在正确的时间、使用正确的途径、为正确的客户提供正确的服务；客户关系管理主要聚焦在自动化并改善与销售、营销、服务领域客户关系有关的商业流程；客户关系管理的核心在于它是基于企业范围的业务流程及一系列相关规则，如怎样获取和挽留其服务的客户。客户关系管理是企业利用 IT技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现；客户关系管理是通过选择和管理客户，以实现客户价值不断优化的企业战略。它需要建立以客户为中心的企业文化，必须从企业的战略规划入手，通过信息技术的帮助，实现优化业务流程、提升客户满意度，进而提升企业效益的目标；客户关系管理是企业整合销售、营销、客户服务、线上活动及渠道伙伴的一种系统及策略；客户关系管理包括客户组合管理、价值定位、附加价值角色、报酬与风险分享四大要素；客户关系管理可视为在运用整合性营销与服务策略下，所发展出组织的一致性行动。即企业在结合流程与科技的整合之下，找出客户的真正需求，同时并要求企业内部在产品与服务上力求改进，以治理和客户满意与客户忠诚度的提升；客户关系管理是一个结合了计算机软硬件，并运用信息技术加以整合营销，企划与客户服务，提升客户“定制”的服务，以提高客户忠诚度及企业营运效益的一连串进程；客户关系管理就是一种聆听客户需求并进而了解客户的一种方式，必须从企业对客户最有价值点开始与客户建立“学习”的关系；客户关系管理是利用软件与相关科技的支持，针对销售、营销、客户服务与支持等范畴，自动化与改善企业流程。同时，客户关系管理的应用软件不仅在于多重企业职能（销售、营销、客户服务与支持）的协调，而且也整合了客户沟通的多重管道——面对面、电话中心、互联网使得组织可以视情况选用不同客户偏好的互动模式；客户关系管理的定义就是其目的：对于具有显著价值的客户策略性地发展及维护互利的长期关系；企业有效利用企业功能支持与资讯化能力，了解客户需求，探寻适合的客户，协助能以最有效的方式购得产品，提供整合性服务，并有效掌握交易信息，以调整营销策略，确保客户满意并开发市场机会，创造更高利润；利用数据库技术，使企业可以收集所有客户相关资料，加以大量转换、加载、分析，并将这些数据加以预测和分析，以作为营销策略制定的参考，使其执行成功的概率提高，而达到提高利润以降低成本的目的的系统；客户关系管理是指透过信息科技，将营销、客户服务等加以整合，提供客户量身定制的服务，并增加客户满意度与忠诚度，以提升客户服务品质，达到增加企业经营效益的目的等。
2）客户关系管理的内涵
客户关系管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴、潜在客户与现实客户）作为企业的战略资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终身价值。客户关系管理也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与大数据、云计算、人工智能等技术结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等方面提供自动化的解决方案。
实际上，有关客户关系管理的研究既有一定的共同点又各有侧重。综合目前众多有关客户关系管理的经典文献，大致可将其分成两大阵营。第一阵营是学术界和实业界对有效客户关系管理及其运用的探索，主要包括四种主要流派：①客户关系管理是一种经营观念，是企业处理其经营业务及客户关系的一种态度、倾向和价值观，要求企业全面地认识客户，最大限度发展客户与企业的关系，实现客户价值的最大化①；②客户关系管理是一套综合的战略方法，用以有效地使用客户信息，培养与现实的客户和潜在的客户之间的关系，为企业创造大量价值；③客户关系管理是一套基本的商业战略，企业利用完整、稳固的客户关系，而不是某个特定产品或业务单位来传递产品和服务；④客户关系管理是通过一系列过程和系统来支持企业总体战略，以建立与特定客户之间的长期、有利可图的关系，其主要目标是通过更好地理解客户需求和偏好来增大客户价值②。第二阵营则是以SAS、SAP和IBM等为代表的客户关系管理方案平台开发商，侧重从技术的角度来定义客户关系管理，认为客户关系管理是一个过程，企业通过这个过程，最大限度地掌握和利用客户信息，以增加客户的忠诚度，实现客户的终身挽留，并通过客户关系管理应用软件的形式加以实现。
基于上述有关客户关系管理的界定与内涵的探讨，结合客户关系管理研究与实践的新特点，我们对客户关系管理的界定如下：客户关系管理是企业的一种经营哲学和总体战略，它采用先进的互联网与通信技术来获取客户数据，运用发达的数据分析工具来分析客户数据，挖掘客户的需求特征、偏好变化趋势和行为模式，积累、运用和共享客户知识，并进而通过有针对性地为不同客户提供具有优异价值的定制化产品或服务来管理处于不同生命周期的客户关系及其组合，通过有效的客户互动来强化客户忠诚并最终实现客户价值最大化和企业价值最大化之间的合理平衡的动态过程。这个定义包括以下几个层面的含义。
（1）客户关系管理不是一种简单的概念或方案，而是企业的一种哲学与战略，贯穿于企业的每个经营环节和经营部门，其目的是以有利可图的方式管理企业现有的客户和潜在的客户。为了使企业围绕客户有效地展开自己的经营活动，客户关系管理涉及战略远景、战略制定与实施以及过程、组织、人员和技术等各方面的变革。
（2）客户关系管理的目的是实现客户价值最大化与企业价值最大化的合理平衡，即客户与企业之间的双赢。无疑，坚持以客户为中心，为客户创造优异价值是任何客户关系管理的基石，这是实现客户挽留和客户获取的关键所在。而另一方面，企业是以盈利为中心的组织，实现利润最大化是企业生存和发展的宗旨。但二者之间不可避免地会存在一定的“冲突”：不惜代价地为客户创造价值，势必增加企业的成本和损害企业的盈利能力，势必无法保证企业长期持续地为客户创造最优异的客户价值的能力。不过，二者之间又存在一定的统一关系。为客户创造的价值越优异，越有可能提高客户的满意度和忠诚度，越有可能实现客户挽留与客户获取的目的，从而有利于实现企业价值的最大化。
（3）对客户互动的有效管理是切实保证客户关系管理的有效性的关键所在。无论是创造优异的客户价值，还是实现企业价值的最大化，一个至关重要的前提就是企业必须有效地管理与客户接触的每个界面，在与客户的互动中实现全情景价值的最优化，创造一种完美的客户体验和最大限度地捕捉有关客户的任何信息，既包括有关客户需求与偏好及其变动的信息，也包括客户特征及其建议的信息。
（4）以互联网、大数据和人工智能等为代表的信息技术是客户关系管理的技术支撑。无论是要创造最优异的客户价值和实现有效的客户互动，还是要制定和实施切实可行的客户关系管理战略及其相关措施，都需要强大的信息技术的支持，以便企业能够以整合的方式收集、分析、运用、共享和更新有关客户的任何信息，最大限度地产生、运用和共享客户知识。同时，这些信息技术也是进行客户细分的重要工具。
（5）在不同客户表现差异性的偏好与需求的同时，他们也往往具有不同的价值，企业必须把主要精力集中在最有价值的客户身上。一般而言，那些低价值的客户在数量上往往占有绝大部分比重，但对企业的贡献可能却很小。客户关系管理并不是主张放弃那些低价值的客户，而是主张在客户细分和深入剖析的基础上加以区别对待。不过，这里需要特别强调的是，这里所说的价值，虽然都是指相对于企业而言客户所具有的价值，但人们需要从多个层面来理解其内涵，其中，既包括潜在客户价值，也包括现实的客户价值；既包括客户的经济货币价值，也包括客户的非货币性的社会价值。
实际上，虽然客户关系管理是最近几年才提出的，但它并不是什么新概念，在这个词出现之前，基本的营销理论已经发展得非常成熟，营销管理的基本思想已经定型。在引入客户关系管理之后，客户关系管理中的营销管理思想与传统营销思想是保持一致的，只不过相应的营销方法可能发生了一定的变化。它是信息技术与传统的营销、销售、质量管理、知识管理和服务管理整合的产物，是营销理论的进一步拓展和升华。不过，正如上面的界定所描述的，客户关系管理已经超越了营销管理的狭隘范畴，而是企业的一种经营哲学和总体战略，是多个学科交叉发展的产物。
1.2.2  客户关系管理的本质
从以上分析不难看出，以客户为中心、为客户创造价值是任何客户关系管理战略的理论基石，企业必须突破局限于营销部门和客户服务部门的传统模式，实施跨部门的、贯穿于整个组织的客户关系管理战略，把客户中心型战略与强化客户忠诚和增加利润的流程整合在一起。就客户关系管理的本质而言，主要表现在以下几个方面。
1. 客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大化
企业发展需要对自己的资源进行有效的组织与配置。随着人类社会的发展，企业资源的内涵也在不断扩展，从早期的土地、设备、厂房、原材料、资金等有形资产，扩展到现在的品牌、商标、专利、知识产权、商誉、信息和独特能力等无形资产。在当今的后工业经济时代——“信息时代”，信息经过加工处理后所产生的知识，成为企业发展的战略资源。在人类社会从“产品”导向时代转变为“客户”导向时代的今天，客户的选择决定着企业的命运。相应地，客户与客户关系以及相关的客户知识和客户相关能力，成为当今企业最重要的战略资源之一。例如，在很多行业中，癌症的客户档案和数据库就是企业颇具价值的资产。
企业实施客户关系管理，就是要对企业与客户发生的各种关系进行全面管理，以实现客户资源价值的最大化。企业与客户之间的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如签订合同、处理订单、发货、收款等，而且包括：在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系、企业服务人员对客户提供报道活动、各种服务活动、服务内容、服务效果的记录等；在企业市场调查活动和市场推广过程中与潜在客户发生的关系；在目标客户接触过程中企业与客户接触全过程所发生的多对多的关系。对企业与客户之间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业的营销能力和关系管理能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，促进目标营销、交叉营销和追加营销策略的有效实施，提升客户忠诚和客户的终身价值，提高客户挽留率和客户的利润贡献率，实现客户资源价值的最大化。
2. 客户关系管理在本质上是企业与客户的一种竞合型博弈
客户关系管理在本质上是企业与客户的一种竞合型博弈。一方面，社会的发展离不开企业的发展，而企业要稳步发展，必须得不断注入用于扩大再生产的资金，而想获得扩大再生产的资金，企业就必须盈利。因此，企业便会想方设法地获取更多的利润。为此，首先需要创造和交付让客户满意的产品或服务。另一方面，为了在剧烈变化的环境中获得利润，企业必须寻求一种新的平衡点——投入与收益的平衡点；而客户为实现高层次需求，也必须寻找一种新的平衡——需求满足与支出的平衡点。同时，还存在着一种全局平衡，即在信息完全与信息不完全的条件下，企业与客户之间的需求平衡。在这种既竞争又合作的大背景下，企业与客户之间实质上是一种竞合型博弈。客户关系管理的管理理念也指出：客户与企业之间不再是供需矛盾的对立关系，而是一种竞争条件下的合作型博弈，是一种持续型的学习关系。它把“双赢”作为关系存在和发展的基础，供方提供优良的服务、优质的产品，需方回报以合适的价格，供需双方是长期稳定互惠互利的关系。
3. 客户关系管理以企业与客户的双向资源投入与管理为特征
客户关系管理以企业与客户的双向资源投入与管理为特征，是旨在影响和塑造客户投资于企业中的资源类型与数量的一种努力①，从而通过提供满意的客户资源回报来成功地影响客户投资于企业的资源组合——经济投资与社会投资（如声誉资源和友谊、忠诚与信任等社会资源）的组合。在进行了科学的客户定位与细分之后，企业需要针对不同客户群体，实施相应的客户资源管理策略，以便努力推动和优化客户对企业的资源投入和保证企业面向客户投入相应的资源。借鉴道池（Dorsch）等人对客户权益所做的界定②，客户权益是客户投资于企业中的所有资源的价值（企业的所有客户的折现终身价值的总和），具体包括有形资源和无形资源两种。一方面，企业管理者可以强调经济资源的交换，并利用企业的资产负债表确定有关经济交易的记录；另一方面，管理者需要对资产负债表上无法明显体现的客户投资——客户对企业所进行的无形投资（非经济投资）给予特别的关注。这些未被明显记录的无形资源（如企业与客户的社会联系）往往比企业的有形资产更具有价值。不过，也并非所有交易都代表着客户对企业的资源投资。例如，一笔以现金结算的销售交易就不是“客户的投资”。而且，每笔客户资源投入在企业中也不可能处于同等重要的地位，当企业不能为客户的资源投入提供理想的收益时，客户很可能会把投入该企业中的资源“抽离”出来，并投入其他企业，从而发生客户转移。例如，对某企业不满意的客户，在未来存在同类需求并从事购买活动时，很可能完全忽视该企业的存在。同时，创造和影响客户的资源投入，要求管理者必须通过配置或重新配置企业的相关资源，为现有客户和潜在客户对企业的经济与社会投资创造条件，并持续地提供强有力的投资动因。为此，企业可以作出提供经济与社会“红利”的承诺，并努力履行诺言。但是就其实质而言，为了刺激客户投入，企业必须同时对客户进行投资。
因此，客户关系管理的一项关键任务就是明确客户投入企业中的资源类型及其希望从企业那里得到的资源回报类型。根据斯托巴卡等人的研究成果，客户和企业之间进行着三个层次的资源交换，分别是情感层面、知识层面和行为层面①，而且这三个层面的资源交换还存在密切的联系并相互影响。例如，在一定程度上，知识决定了行为。客户采取的任何行动，大都是在对自己所掌握的信息进行分析的基础上进行。一般而言，企业所提供的产品或服务越复杂，客户决策所需要的信息也就越多。类似地，在某种程度上，情感决定着知识的运用和具体行为。一方面，情感因素决定了人们对不同知识的重视程度；另一方面，情感因素也决定了人们的行为。相应地，人们的行为又有助于知识的积累和情感的形成。因此，仅仅依靠知识的增加，未必能够给客户或企业带来利益，要想从中受益，还需要情感因素和行为要素。实际上，如果从客户的角度看，客户行动/资源投入可以包括购买行为、口碑沟通、产品与服务咨询、提高购买量与频度、交叉购买与追加购买等；从企业的角度看，企业的资源投入/行动可以包括定价、促销决策、实施忠诚项目、改进质量和交付优异客户价值等，从而对客户的资源投入产生影响。也就是说，通过有效的管理客户关系，企业可以成功地影响客户投资于企业的资源组合，从而激发出彼此双方营造一种“双赢”局面而持续投资的欲望，企业与客户之间的相互资源投入组合及其匹配关系如图1-2所示。



图1-2  企业与客户之间的相互资源投入组合及其匹配关系
资料来源：王永贵. 客户关系管理：精要版[M]. 北京：高等教育出版社，2018.

1.2.3  客户关系管理的分类
最初，人们倾向于把所有的客户关系管理都称为运营型客户关系管理。随着客户关系管理厂商的日益增多，而且产品的功能有所侧重，美国一家著名的信息技术分析公司Meta Group和帕斯（Pass）等人①把客户关系管理分成运营型客户关系管理、合作型客户关系管理和分析型客户关系管理三种。
1. 运营型客户关系管理
运营型客户关系管理也称作“前台”客户关系管理，如营销自动化、销售自动化和客户服务管理等与客户直接发生接触的部分，目的是确保企业能够与客户进行沟通交流，通过各种客户交互渠道收集到所需的客户信息，以便建立起客户档案并将其存储在中央客户数据库中。各种技术的发展与成熟为企业提供了通过不同渠道与客户交货的能力。互联网、智能移动设备的普及，从根本上改变了企业与客户的互动渠道和互动方式。运营型客户关系管理对销售、营销和客户服务三个部分业务流程和管理进行信息化改造，注重客户连接点（销售、市场、客户服务方面）的业务流程自动化，其作用在于跟踪、分析和驱动市场导向，提高日常的前台运作的效率和准确性，主要是销售自动化（sales automation，SA）、营销自动化（marketing automation，MA）和客户服务的自动化（customer service & support，CS&S）。这种客户关系管理主要面向与客户接触的业务或营销人员、存在着与其他系统部分数据进行整合的需求、客户数据中包括未曾交易的潜在客户、注重目标客户细分与潜在商机的追踪管理、所提供的数据比较能够支持分析型客户关系管理需求、历史互动数据的再使用（reused）、达成一对一的营销模式和比较适用于产品销售与业务管理的企业等。它适合于客户关系管理建设的中期，常常用作部门整合的工具。
2. 合作型客户关系管理
合作型客户关系管理又称作协作型客户关系管理，旨在实现客户沟通所需手段（包括电话、传真、网络、电子邮件等）与客户互动渠道（例如，对于银行而言，有营业网点、网上银行、银行客户服务中心等）的集成和自动化，强调客户、员工、商业伙伴之间的协作，主要有业务信息系统（operational information system，OIS）、联络中心管理（contact center，CC）和Web集成管理（Web integration management，WIM）。通过协作界面的使用，客户、员工、商业伙伴实时交流，都能得到完整、准确、可靠而统一的信息。例如，客户在浏览网页和进行资助服务时，可以单击“帮助”进入在线服务功能，这样就可以与企业服务人员进行诸如网上交谈和IP电话等实时互动。这种客户关系管理主要针对第一线的服务人员、需要结合前端的话务系统（如交换机）、提供自动转接与分配工作机制以及整合语音互动服务、实时提供客户的基本数据、定时提供处理成本与效率的相关数据（如报表）、实时处理客户的疑问或问题、客户资料多为公司现有客户和比较适用于服务企业等。它适用于客户关系管理建设的中后期，常常用作信息交互的工具。
3. 分析型客户关系管理
分析型客户关系管理是对上面两部分的应用所产生的信息进行加工处理和分析（商务管理数据分析和特殊客户的数据分析），产生相应报告和客户智能，为客户提供个性化服务，为企业的战略、战术决策提供支持，包括数据仓库（data base/warehouse，DB）和知识仓库（knowledge base，KB）建设及依托管理信息系统的商业决策分析智能。企业通过把收集到的客户数据进行科学的分析预测，把数据转为信息，把信息化为客户知识，然后将客户知识应用到相应的目标营销、“一对一”营销和追加销售等管理活动中去。因此，分析型客户关系管理具有非常重要的角色，是企业成套客户关系管理发挥功效的前提，适合于客户关系管理的建设初期，常常用作现有应用系统和数据集的整合、多维数据分析、预测和优化。
综合而言，其主要功能包括现有应用系统的整合、存放在不同数据库中的相互关联的原始数据的整合、关联性查询、客户价值评估和客户细分、利用分析数据和商业智能方法验证行业经验、分析和考察客户的消费行为和数据挖掘、建立数据模型和预测市场活动效果、调整重要参数和估计对收益和利润的影响、知识发现与知识库、产品定位和市场决策、数据模型的优化和确定营销策略等。这种客户关系管理主要针对企业高层主管或市场营销分析人员、常常与数据仓库的作业平台结合使用、需要产业相关的经验累积来辅助、提供对企业经营方向具有参考价值的分析数据、注重前端客户资料的收集与正确性、注重历史资料的挽留与涵盖广度并与OLAP数据结合起来提供DSS或EIS的前端支持等。
除上述以外，客户关系管理的分类还有许多其他不同方法，如客户关系管理还包括在线客户关系管理（E-CRM），指基于互联网平台和电子商务战略下的客户关系管理系统；知识型客户关系管理（KCRM），指应用于电子商务关系管理的知识管理原则，它是知识管理、合作关系管理和电子商务。另外，还有人提出了客户智能系统（intelligent-CRM，I-CRM）的概念。同时，必须指出的是，按照其应用环境，可以粗略地把客户关系管理分为消费市场客户关系管理（B-TO-C CRM）和产业市场客户关系管理（B-TO-B CRM）。其中，产业市场客户关系管理不应该只经营与企业客户采购部门的关系，更应该深入部门和员工，经营与内部使用者之间的关系。只有这样，才能有效掌握客户采购时可能出现的变量。由于在产业市场客户关系管理环境下，企业的往来对象通常只有少数几家，每次交易的金额较高，且所销售的产品的复杂性也比较高。诸如此类的交易形态的差异、产品差异、买方差异与卖方特征（表1-4），使得产业市场客户关系管理无法适用消费市场客户关系管理企业可以运用的客户行为统计分析。

表1-4  消费市场环境与产业市场环境的关键特征比较表
市场中的关键特征
消费市场
产业市场
买方特征


买方居住分散度
高
低
买方知识水平
低
高
买方忠诚度
低
高
买方购买参与度
低
高
买方购买动因与技巧
感性/自我满足
理性/专业
买方购买量
小
大
购买中心复杂程度
低
高
购买中心规模
个人
组织/集团
续表    
市场中的关键特征
消费市场
产业市场
市场结构
大量消费者
较少的关系——最终用户需求高度集中

采购者与消费者是同一个人或比较密切，
常常具有血缘或友谊关系
不同角色的人出于不同原因进行采购
卖方特征


关键客户管理
相对不太重要
很重要
卖方市场人员基数
大
小
卖方知识水平
低
高
产品与服务特征


产品种类
标准
个性化
购买流程
简单
复杂/竞标
购买风险度
低
高
服务要求
低
高
系统销售
偶尔
经常
技术复杂度
简单
复杂
决策标准
主要是情感型的
主要是理性的、经济的
交易特征


平均销售量
小
大
买方对卖方的依存度
低
各异
买方权利
低
高
买方购买量与卖方销售量比
小
各异
买方/卖方交易
交易型
关系型
买卖双方互惠度
低
高
买方转换卖方难易度
容易
比较难
契约协定水平
低
高
异质投资
低、策略性
高、战略性
讨价还价水平
低
高
买卖关系控制
卖方
各异
购买频率
高
低
卖方对买方的依赖度
低
各异

1.2.4  客户关系管理的理念、系统（软件）与实施
无论是经营什么业务的企业，大都已经意识到客户和客户关系管理的重要性。据统计，目前在中国从事CRM软件开发、销售、咨询实施的国内外公司至少有50家，许多专家、媒体和研究机构也从不同角度仁者见仁、智者见智。但无论对于企业，还是CRM软件厂商、咨询公司和企业，理念、软件与实施都是客户关系管理的三个关键要素，是成功的客户关系管理所不可或缺的，但它们彼此之间又不可以等同，共同构成了客户关系管理三角（三角形最稳固）的三条边，如图1-3所示。
1. 客户关系管理理念


图1-3  客户关系管理三角


客户关系管理理念源自传统营销学、关系营销学、数据库营销和其他管理学理论，其核心思想是为提供产品或服务的企业发现、留住并提升客户价值，进而提高企业的盈利能力（包括经济效益和社会效益）并加强竞争优势。因此，对于客户关系理念的理解，是企业能够建立“以客户为核心、以市场为导向”的经营管理模式的基础，企业必须据此确定广为接受和认可的客户关系管理远景和明确客户关系管理的理论基础与战略目标。当然，任何组织都存在一定的惯性，需要逐步调整和一定的适应期，且并非每个企业都能顺利过关，要充分考虑到各利益相关者的利益及其要求。对于客户关系管理的万能论或无用论，都是不可取的，应该考虑到企业所面对的市场主体及发展阶段，在适合的时间、适合的地点以适合的手段引入客户关系管理理念。
2. 客户关系管理实施
客户关系管理实施是结合软件与企业状况，在调研分析的基础上形成的解决方案，实施之初就要确定实施的目标与范围，确保在有限的资源与时间内完成项目、规避风险或将风险降到最低点。实施的目标不是越高越好，实施的范围也不是越大越好。客户关系管理的实施是一个艰苦而渐近的过程，立竿见影、拔苗助长和一蹴而就的做法都是危险和错误的。不过，为了确保成功，企业必须形成明确的客户关系战略、实施业务流程重组并设定分阶段的目标，在理念和软件的支持下分步加以实施。信心建立、经验增加、工作扎实，是实施成功的必备要素。目前，许多厂商缺乏客户关系管理的实施能力，且不重视这一能力。不少企业在购买客户关系管理软件前期，作出了谨慎的选择，开展了激烈的竞标，但在购买之后却没有认真实施或是认为没有必要花费人力和物力加以实施，使得客户关系管理软件没有经过多长时间就束之高阁。因此，准备引入客户关系管理系统的企业不但要评价其软件本身，也要从实施能力的角度进行考虑，在软件与实施两方面具有优势的厂商才是企业的首选。
3. 客户关系管理软件
目前市场上有各种类型的客户关系管理软件，如运营型、合作型和分析型，或是针对某个行业的专版，甚至是定制开发。但企业购买或使用客户关系管理软件，并不等于经营管理模式已经以客户为核心。客户关系管理软件从销售自动化诞生时起到现在，功能越来越多，企业前端管理是其重点，但越来越多地融入知识管理、商业智能和电子商务等理念与技术，外延与分支也不断扩大。需要强调指出的是，客户关系管理软件并不等于客户关系管理理念，它是先进理念的反映与体现，但客户关系管理理念要比客户关系管理应用系统广得多；客户关系管理软件吸纳了当今先进的软件开发技术、企业经营管理模式、营销理论与技巧，是一个纯技术概念——利用最新的信息技术，针对“销售、服务、营销、客户交互、客户分析”等业务领域而设计的各种软件功能模块组合，是把客户关系管理理念具体加以贯彻并实现其目标有效的有形工具与平台，包括互联网和电子商务、多媒体技术、呼叫中心、大数据、云计算和人工智能等。比较而言，完整的客户关系管理至少包括两个层面的含义：一层含义就是我们上面所说的客户关系管理软件或计算机应用系统；更重要的另一层含义是客户关系管理的管理层面，指与营销、销售和服务领域有关的“以客户为中心”的理念和为实施客户关系管理而建立的客户中心型业务流程。同时，客户关系管理软件不是一种交付即用的工具，往往需要根据企业的具体情况加以实施。
1.3  客户关系管理的相关概念辨析
为了准确地把握客户关系管理的概念及其内涵，下面就对客户关系管理与伙伴关系管理、业务流程再造和企业资源计划等相关概念的异同进行比较分析，以便突出客户关系管理在现代企业管理中的定位。
1.3.1  伙伴关系管理与客户关系管理
伙伴关系管理（parterner relationship management，PRM）与客户关系管理一方面在功能上存在许多相同的地方，如客户和分销商管理及其相关信息、联系人信息、销售机会管理（新的合作伙伴和新客户）和活动管理等。另一方面，在面对合作伙伴和最终客户时，企业所需要的管理功能不尽相同。在非伙伴关系管理系统中，没有招募合作伙伴和激励基金管理的功能。伙伴关系管理所特有的管理功能有合作伙伴活动管理、合作伙伴能进入伙伴关系管理系统（联合的营销、销售、物流和服务提供）、合作伙伴资格的跟踪和合作伙伴额度的跟踪等。在传统的销售自动化系统中，供应商不提供对合作伙伴进行管理的功能。现在，有些客户关系管理软件供应商已经开始提供新的伙伴关系管理模块，成为与传统的销售自动化和客户关系管理产品不同的解决方案。当然，对不同的企业来说，伙伴关系管理软件应用的深度和广度都会有所差异。如果企业强迫合作伙伴使用伙伴关系管理软件，可能会给它们带来额外的工作量，合作伙伴可能会提供竞争性的产品，或者倾向于销售竞争对手的产品。
1.3.2  业务流程再造与客户关系管理
业务流程再造的着眼点是流程，由一系列任务或功能组成，关注的是企业的业务和支持这些业务的流程，其作用在于帮助企业识别那些可以改善客户活动的关键业务领域，并对流程进行改造，从而为客户创造价值。作为一项技术，它能帮助企业更好地理解客户及其偏好，并跟踪每一个客户活动，有利于企业向客户提供定制化的个性化服务。比较而言，客户关系管理的首要关注点是客户，其次是成本和流程。同时，二者之间又具有一定的联系，彼此之间相互影响和相互制约。一方面，如果仅关注业务，可能会因为对前台的客户期望关注不够而使竞争力下降；如果仅关注客户，可能会产生后台运作效率低和后台过于臃肿等问题。另一方面，在进行业务流程再造时，企业可以利用客户关系管理系统来简化流程，涉及的流程要考虑到软件系统实现的可能性；在客户关系管理系统的实施过程中，往往需要大量的客户化工作，企业可以通过业务流程再造对原有的营销体系进行重新设计，对原有部门、分公司、办事处岗位和职能重新定位，理顺企业的管理方法、业务流程、岗位设置和管理制度等。实际上，客户关系管理的应用能否取得成效，在很大程度上取决于业务流程再造阶段或与之类似的工作阶段。对于运用客户关系管理的企业或提供相关方面的咨询服务机构来说，业务流程再造方面的经验将给业务流程再造与客户关系管理的结合带来很多帮助。此外，在业务流程再造和客户关系管理这两个领域中，信息技术都扮演着重要的角色。
1.3.3  企业资源计划和客户关系管理
大多数企业资源计划软件都是在20世纪80年代晚期作为大型机系统开发出来的，仅适合于90年代中期的客户端/服务器模式，因而其架构难以满足当前线上系统操作的要求。相应地，不少传统的企业资源计划厂商已经在改善这种情况，使企业资源计划更类似于传统的后台处理系统（如订单管理和财务系统）。通过企业资源计划建设和管理改造，很多企业实现了制造、库存、财务、销售、采购等环节的流程优化和自动化，而与客户有关的管理活动却是企业资源计划所涉及但功力薄弱的地方，如销售队伍、销售机会的管理、市场活动的组织和评价以及客户服务请求的处理等。但在当今的竞争中，随着客户的重要性日益凸显，企业越来越有必要对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建以客户为中心的企业，实现对客户活动的全面管理。同时，日趋复杂多变的不可预测环境，也对企业资源计划的思路提出了挑战。因此，企业资源计划的出路在于充分地利用人性化的新技术，突破对企业内部的管理，致力于提高企业从合作伙伴和客户进行联合与协作的能力。换句话说，企业资源计划软件同客户关系管理软件之间存在着相互影响和相互渗透的关系，图1-4列示了企业资源计划与客户关系管理之间的关系。



图1-4  企业资源计划与客户关系管理之间的关系
资料来源：王永贵. 客户关系管理[M]. 北京：清华大学出版社、北京交通大学出版社，2007.
比较而言，企业资源计划理念建立在满足企业的内部客户上，对最终的产品交付和外部的客户满意度有重要影响，旨在实现采购、生产、库存、质量、分销、财务的信息化。其主要管理理念是提高内部资源的计划和控制能力，目标是通过提高内部运转效率，提升产品质量和服务质量，在满足客户需求的同时实现成本最小化。而客户关系管理作为一个前台系统，包含市场、销售和服务三大领域，以客户关系的建立、发展和维护为目的，与企业资源计划这个后台系统各有分工、互为补充。客户关系管理要真正满足企业内、外两种客户的要求，着眼点是完成对用户的承诺，强调的是产品或服务的交付时间、速度、方式以及交付产品或服务的质量和功能。从商务解决方案设计者的观点来看，理想的客户关系管理需要企业资源计划的功能。企业资源计划负责协调企业内部资源的使用，销售订单产生后，需要后台制订原料采购计划、生产加工计划等，如果没有企业资源计划系统，不仅销售订单的处理速度下降、待处理的工作量大大增加、工作质量降低，而且有可能影响企业对客户需求的满足程度。例如，在客户已经很了解产品配置并期望在网上下订单时，他可能希望能够看到期望的产品配置、物流情况和价格信息，而只有有了支撑网上销售的企业资源计划系统，这种期望才能实现。另外，由于客户关系管理原理适合于所有实体（如供应商、渠道合作伙伴、投资者、员工等）的关系，某种角度上说，他们都是企业的客户：向供应商提供了市场，向投资者提供了赚钱的投资机会，向员工提供工作职业生涯和工作环境，这就为客户关系管理与企业资源计划的结合与匹配奠定了基础。在实践中，如果能把客户关系管理与企业资源计划集成起来，将使二者变得更加强大，二者的集成将覆盖前后台的所有功能，更好地实现。
1.3.4  电子商务与客户关系管理
总起来说，电子商务（electronic business，EB）与客户关系管理的关系在于：电子商务是充分利用信息技术（特别是互联网）来提高企业所有业务运作和管理活动的效率与效益，以商品交换为中心，侧重于方便快捷的交换方式的商务活动；而客户关系管理则专注于同客户密切相关的业务领域，主要是客户中心、服务自动化、销售自动化、市场自动化、企业网站等，通过在这些领域内提高内部运作效率和方便客户来增强企业竞争力。作为软件来讲，为使更多的企业购买自己的产品和服务，企业应该高度重视企业网站（狭义的电子商务）这个工具。也就是说，应该具有网上商店、网上服务、网上营销和网上支付等方面的功能。如果客户关系管理没有最大限度地利用互联网这个有力的工具与客户进行交流和建立关系，应用客户关系管理的效果就会大打折扣。实际上，许多产业的生产和服务的方式正经历着从“大规模生产”到“大规模定制”的转变。也就是说，这些业务流程的每个环节都要设身处地地为客户着想。为此，企业范围的电子商务建设不可缺少。其中，企业范围的电子商务平台是跨越企业的产品线、业务块（如生产、销售和服务）、管理层次（总部和各分支机构，业务运作和商业智能）和各种媒介（如内部网、互联网、电话、传真、电子邮件和直接接触）的立体化管理系统，是企业的数字神经系统。从这个意义上讲，客户关系管理是电子商务平台的重要组成部分；同时，客户关系管理需要电子商务平台获取客户数据，为企业生产与销售提供决策支持。

1.3.5  商业智能与客户关系管理
商业智能（business intelligence，BI）是一种帮助企业更好地利用数据提高决策质量的技术，也是一个将分散的数据转换为支持企业行动的分析过程。商业智能关注的是从各种渠道（软件、系统和人等）发掘可执行的战略信息，目标是支持企业决策，包含提供数据、分析数据、准备和评估结果等功能，应用于财务管理、供应链管理、绩效管理和客户关系管理等行为之中。客户关系管理把客户和合作伙伴的接触点及其互动过程作为竞争优势的源泉之一，保证与目标对象的每次活动都能最大限度地增加价值。比较而言，商业智能是为产生可执行的信息而管理数据，客户关系管理是靠创造支持决策的实时数据来改善客户互动。同时，商业智能允许根据需要进行数据汇总和集成，对数据进行各种方式的分析；客户关系管理允许在各个领域捕捉详细信息。这样，通过客户关系管理捕捉数据，通过商业智能分析数据，它们具有强烈的互补关系①。
实际上，许多企业对于客户关系管理的内涵和外延都没有达成共识，在很多时候所看到的仅仅是客户关系管理这幅美丽图画的一部分，当真正展开客户关系管理应用时，却只能头痛医头、脚痛医脚。因此，有必要把客户关系管理放在企业信息化和管理改造的整体框架中进行分析、调研、论证和实施，而不是就客户关系管理而论客户关系管理，从而对深入了解客户关系管理的外延提出了要求。目前，越来越多的企业开始认识到了这一点。
1.4  客户关系管理实践误区
尽管有关客户关系管理的研究与实践已经取得了突飞猛进的发展，但也存在着许多不足和问题，并把不少企业导入客户关系管理误区或陷阱。例如，近年来，不少企业在客户关系方面做了很大努力，但却由于难以对客户期望作出有效反应，无法有效地在企业的目标与资源分配和客户的目标与资源投入之间求得合理平衡，客户满意度在不断下降。
1.4.1  对客户关系管理的狭隘理解与片面认识
由于客户关系管理可以从不同的角度来定义，有些厂商过度强调其分析特性，认为“客户关系管理要花上半年时间来分析企业资料模型，再花下半年来构建数据库，当这些资料完整后就一劳永逸、天下太平了”，好像客户关系管理就是一个庞大的数据库。也有另外一些人从流程自动化的角度来看，认为客户关系管理就是“营销、销售和服务”的自动化，好像只要把销售自动化弄好，让业务员把每次拜访记录下来，就是客户关系管理了。更有些电话交换机厂商，强调服务中心的功效，认为只要用CTI（电脑电话整合）技术建成呼叫中心或客服中心，就是客户关系管理。其实，这些观点都只看到了客户关系管理的一部分，顾名思义，客户关系管理包括客户、关系和管理，而不仅仅是数据库、软件、客户服务或销售。可以说，狭隘地理解客户关系管理，仅仅将其看作一种管理软件或硬件，是许多客户关系管理实践遭受挫折的罪魁祸首。事实上，客户关系管理更主要的是一种新的营销理念、新的企业文化、新的管理范式和与此相适应的新的管理流程，而客户关系管理软件只是实施这种新的管理范式和流程的一种技术手段。因此，企业在实施客户关系管理的过程中，应该首先把客户关系管理看作一种经营理念，第一步，制定好客户关系管理远景与战略；第二步，通过对员工的培训和对业务流程的再造等途径实施上述战略，然后在此基础上实施客户关系管理技术和软件系统，从而妥善处理好人、流程和技术三者之间的关系。
1.4.2  缺乏明确的客户关系管理远景与战略
目前，大多数客户关系管理项目的失败并不是因为技术问题，更多的情况是由于与企业的目标不一致或根本就没有明确的目标与战略。和大多数新技术一样，客户关系管理也因天花乱坠的宣传而被蒙上一层面纱。在供应商的大肆宣传和企业不切实际的期望下，许多企业在没有形成清晰的客户战略之前，就已经开始实施客户关系管理，不是由厂商根据客户所描述的需求来度身定做，而是购买了太多的功能，但这些功能却根本不适合具体的客户管理需求。同时，有些企业已经制定了客户战略，却太宽泛，没有形成明确的客户关系管理远景和目标。如果要求客户关系管理系统完成太多的任务，满足各种不同的需求，这一项目的失败也就不足为奇了。也有的企业虽然确定了高度具体的目标，但却脱离了企业的全局战略，为其后来的失败埋下隐患。实际上，客户关系管理工具可用作多种目的，企业应该先确定自己的目标，而不能不分青红皂白就开始购买和实施客户关系管理。例如，企业的目标是希望降低处理客户查询的费用，还是希望获得新的客户？是希望将精力集中在挽留重要客户上，还是想销售具有更高价值的产品？是希望最大化客户的当前价值，还是实现客户终身价值的最大化？是希望实现货币价值的最大化吗？如果没有回答这些问题，企业往往只能是选择错误的客户关系管理工具。例如，目前在多数客户管理的研究与实践中，过多地强调了客户的货币价值（share of wallet），忽略在客户在情感（share of emotion）、思想（share of mind）和能力等方面的价值（如产品与过程的创新开发效果和预测市场发展趋势的侦察员效果等），也忽视了客户的推荐价值（reference value）。换句话说，在考虑客户对企业的所有资源投入中，过分关注货币性投入，而忽视了客户在情感、时间和精力等方面的无形资源投入，而后者往往是导致客户最后作出购买决策和诱发购买行为的最关键因素，是在互动接触中产生高度信任和真正客户忠诚的基础。
1.4.3  缺乏必要的准备和支持
即使制定了合理客户关系战略，如果不对企业进行调整以服务于该战略，那么客户关系管理项目仍然会以失败而告终。在实施客户关系管理之前，企业必须在倡导客户导向价值观的基础上，为必要的业务流程再造和员工培训做好准备，时刻准确解决其他一系列与客户策略相关的问题。关于客户关系管理的一种常见错误是：由于客户关系管理是面向客户的，所以只解决表面业务流程问题就可以了。结果，忽视了客户关系管理所要求的企业内部的深层次调整。根据罗比等人（Rogby等）所做的研究结果：大约有87%的客户关系管理由于无法成功实施足够的流程重组变革而失败，从而进一步反映出变革准备不足在客户关系管理实践中的危害性。同时，企业内部业务流程方面的深层次调整，往往要求有高层的支持。但由于认识和准备方面的不足，不少客户关系管理实践都缺乏高层的支持，有人认为这是客户关系管理的头号杀手。事实上，只有高层人员才有权力来确定客户关系管理的战略远景和方向，并将之有效地传达给员工。同时，也只有他们，才能推动企业内部结构的调整，打破部门间的隔离状态。
1.4.4  缺乏有效的测量标准
客户关系管理原本旨在实现客户和企业的双赢，但客户感知价值最大化和企业收益最大化之间不可避免地存在着对立和冲突，这就使客户关系管理的战略制定处于两难困境，结果很少有企业能够真正采取基于资产的管理方法来管理客户关系，科学而有效地测度客户关系管理绩效。许多企业仍然沿用传统方式来测量客户关系管理的效果，如客户满意与客户忠诚等指标。但这些指标不仅无法实现客户价值与企业价值的统一，而且也难以准确、客观地表现出来。同时，诸如投资回报和市场份额等传统指标，则主要是事后反映，结果往往会对客户关系管理的实践产生误导。此外，由于缺乏有效的绩效测评体系和难以实现必要的平衡，出于成本等方面的考虑，多数相关研究和企业实践都在某种程度上忽视或抑制了客户获取的作用，而片面强调客户挽留。即使那些认识到客户获取的战略价值的企业，也往往因实践中缺乏有效理论的指导，从而无法在客户挽留与客户获取方面求得最佳平衡。更为甚者，有些企业虽然使用了测量标准，但却没有运用得当。例如，如果某企业的客户关系战略是挽留现有客户，却仅通过呼叫中心来测量现有客户数量，那就说明该企业的测量标准实际上并不支持其客户关系战略。该企业应该在实施客户关系管理之前测量其客户管理效度，得到一个基准线，这样才能决定项目是否取得了成功。
1.4.5  对客户知识的研究基本空白
目前有关客户关系管理的研究与实践对客户知识的研究和重视程度还很不够，基本局限于数据挖掘技术的简单运用，而对客户情境（scenarios）和存在于客户头脑中的客户知识的重要性则缺乏足够的认识。例如，根据塞博尔德（Seybold）的研究结果，尽管许多企业都适应了客户关系管理的艺术，探索并运用了许多客户关系管理工具，却很少考虑更广泛的背景——客户选择、购买和使用产品与服务的大背景（客户情境），从而使企业无法获悉自己的产品与服务是如何适合客户的实际生活的。换句话说，许多企业都缺乏对客户真正需求及其偏好的认识和深入理解，客户知识管理能力较弱，无法通过整合的互动渠道来积累、运用和更新客户知识。实际上，客户关系管理在某种程度上就是基于客户知识的企业与客户的互动过程，目的是在客户知识的指导下提升客户忠诚，并进而提升客户权益（customer equity）①。

1.4.6  忘记了客户关系管理中“C”的真实含义
关于客户关系管理，十分具有讽刺意味的是，许多企业有时竟然忘记了其中的“C”代表客户。令人吃惊的是，许多公司在不收集、也不评估客户信息的前提下就制定了企业的客户关系管理战略。经常有这种情况，企业使用客户关系管理来提高的是运作效率，而不是客户服务的效率与效果，无法让消费者满意。显然，这两者是不同的。例如，企业要求呼叫中心的工作人员处理尽可能多的电话，但不要求他们真正有效解决客户的问题，也不去测量流失了多少客户。看似节省了电话费，但是企业需要多次通话才能比较满意地处理一个客户投诉或咨询，因而实际上可能是在浪费电话费。也许是出于对效率的关注，许多企业错误地认为解决客户问题的最佳答案永远是技术。然而，技术本身并非总是问题的关键，真正的关键是客户。
1.5  本书的内容框架
本书是典型的以理论与实践的结合为导向，其章节与内容结构的安排，力求既反映理论发展和逻辑思维的脉络，又尽可能地符合企业管理者的思路和企业实践的步骤。按照客户关系管理的理论框架，本书在参考国内外学者的大量研究成果和企业实践经验的基础上，一共包括四个主要部分，系统全面地研讨了客户关系管理产生与发展、客户关系管理的内涵与理论基础、客户关系管理的远景、战略制定、战略实施与变革、客户价值与忠诚、客户互动管理、客户关系管理系统、客户关系管理信息的整合与运用、新技术与客户关系管理以及客户关系管理的绩效测评等问题，如图1-5所示。



图1-5  本书的内容结构
有效管理客户关系，首先要明确为什么要管理客户关系，为什么现在更需要重视客户关系的有效管理，理解客户关系管理的内涵与外延，把握客户关系管理研究与实践中的误区等。
本书第一部分客户关系管理导论篇（第1章和第2章）就提供了这方面的基本知识。在第一部分，本书剖析了经营环境的变化与客户中心时代的来临、客户关系管理的兴起与发展态势、客户关系管理产生与发展的动因、客户关系管理的内涵与类型、客户关系管理的外延（客户关系管理与伙伴关系管理、业务流程再造、企业资源计划、电子商务与商业职能的联系与差异）、客户关系管理理论与实践中的误区、客户关系管理的相关基础、客户关系管理诠释、客户关系管理的收益与成本以及关系组合等内容。该部分是对客户关系管理的重要性及其基本内涵与理论基础的阐述，使读者对客户关系管理形成基本的认识，为后面全面把握、设计和实施客户关系管理奠定了基础。
本书第二部分（第3章和第4章）是客户关系管理战略篇，重点描述了客户关系管理的战略，即远景与目标和客户关系管理的过程模型。作为启动客户关系管理的首要环节，确定客户关系管理远景与目标以及相应的客户关系管理战略，对于客户关系管理的成败至关重要，是把一系列复杂的客户关系管理相关活动整合起来的关键所在。只有根据内部与外部环境分析确定了合理的客户关系管理远景、目标与战略并因应环境变化而进行动态调整，才有可能真正有效地实施客户关系管理。
本书第三部分（第5~10章）是客户关系管理实施篇，重点论述了客户关系管理战略的实施与企业变革、客户获取和赢得管理、客户忠诚管理、客户互动管理、客户关系管理系统和客户信息的整合与运用。只有把客户关系管理的实施与变革（业务流程再造）整合起来，才能真正确保把客户关系管理战略转化为实际的客户关系管理行动，其中客户价值与忠诚管理、客户互动管理、客户关系管理系统和客户关系管理信息的整合与运用，都是客户关系管理实施的核心要素。
本书第四部分（第11章和第12章）客户关系管理提升篇，重点阐述了新技术与客户关系管理以及客户关系管理的绩效测评问题。一方面，在当今的“ABCDE”时代——人工智能（artificial intelligence）、区块链（block chain）、云计算（cloud）、大数据（big data）和新兴技术（emerging technology），新技术既推动着客户关系管理的变革，又给客户关系管理实践赋能，对客户关系管理的成功正变得越来越重要；另一方面，科学系统地监测客户关系管理的绩效测评，深入理解客户关系管理绩效测评的转变、基于战略平衡计分卡的测评体系以及关系质量的测量等，不仅有利于企业对客户关系管理的有效性进行评价，而且可以为企业实施客户关系管理的实践提供必要的反馈信息，为企业实时监控客户关系管理实践的进度以及全面系统地提升客户关系管理水平提供重要依据。
本 章 小 结
本章作为全书的第一部分，是对客户关系管理及其相关问题的综合扫描。作为企业的一种经营哲学和总体战略，客户关系管理是采用先进的信息与通信技术来获取客户数据，运用发达的数据分析工具来分析数据、挖掘客户的需求特征、偏好变化趋势和行为模式，积累、运用和共享客户知识，进而通过有针对性地为不同客户提供具有优异价值的定制化产品或服务来管理处于不同生命周期的客户关系及其组合，通过有效的客户互动来强化客户忠诚，并最终实现客户价值最大化和企业价值最大化之间的合理平衡的动态过程。它是经济全球化的强劲趋势和政府管制的放松、技术与产业交融的发展和企业边界的日益模糊、信息技术的进步与通信工具的冲击与影响，以及无形资产地位的提升与经营模式的变化等因素共同作用的结果，是客户角色转变的产物，是企业在客户中心时代适应上述挑战的必然选择，是基于超强竞争环境的需求拉动、互联网等通信基础设施与技术的推动、源于客户的利润的诱惑和管理理论重心转移的催化下产生的新的经营模式。
客户关系管理在客户中心时代具有十分重要的战略价值，是企业动态地获取竞争优势和应对竞争挑战的战略武器，它与伙伴关系管理、业务流程再造、企业资源计划、电子商务和商业智能等概念有着明显的差异和显著的联系。不过，目前有关客户关系管理的研究与实践存在着严重的误区，如对客户关系管理的狭隘理解与片面认识、缺乏明确的客户关系管理远景与战略、缺乏必要的准备与支持、缺乏有效的测量标准、缺乏对客户知识的研究和忘记了客户关系管理中“客户”的真实含义等，对从科学的角度、全面而系统地认识和理解客户关系管理提出了迫切要求。如上所述的知识，为读者全面把握和实施客户关系管理奠定了基础。
关 键 概 念
客户关系管理：是企业的一种经营哲学和总体战略，它采用先进的互联网与通信技术来获取客户数据，运用发达的数据分析工具来分析客户数据，挖掘客户的需求特征、偏好变化趋势和行为模式，积累、运用和共享客户知识，并进而有针对性地为不同客户提供具有优异价值的定制化产品或服务来管理处于不同生命周期的客户关系及其组合，通过有效的客户互动来强化客户忠诚并最终实现客户价值最大化和企业价值最大化之间的合理平衡的动态过程。
运营型客户关系管理：也称“前台”客户关系管理，如营销自动化、销售自动化和客户服务管理等与客户直接发生接触的部分，目的是确保企业能够与客户进行沟通交流，通过各种客户交互渠道收集到所需的客户信息，以便建立起客户档案并将其存储在中央客户数据库中。
合作型客户关系管理：又称协作型客户关系管理，旨在实现客户沟通所需手段与客户互动渠道的集成和自动化，强调客户、员工、商业伙伴之间的协作。
分析型客户关系管理：通过对运营型客户关系管理和合作型客户关系管理的应用所产生的信息进行加工处理和分析，产生相应的报告和客户智能，为客户提供个性化服务，为企业的战略、战术决策提供支持。
业务流程再造：着眼点是流程，由一系列任务或功能组成，关注的是企业的业务和支持这些业务的流程，其作用在于帮助企业识别那些可以改善客户活动的关键业务领域，并对流程进行改造，从而为客户创造价值。
企业资源计划：建立在满足企业的内部客户上，旨在实现采购、生产、库存、质量、分销、财务的信息化。主要管理理念是提高内部资源的计划和控制能力，目标是通过提高内部运转效率提升产品质量和服务质量，在满足客户需求的同时实现成本最小化。 
电子商务：充分利用信息技术、特别是互联网来提高企业所有业务运作和管理活动的效率和效益，以商品交换为中心，侧重于方便快捷的交换方式的商务活动。
商业智能：是一种帮助企业更好地利用数据提高决策质量的技术，也是一个将分散的数据转换为支持企业行动的分析过程。
客户权益：是指企业当前客户与潜在客户的货币价值潜力，即在某一计划期内，企业的现有的与潜在的客户在忠诚于企业的时间里，所产生的盈余的折现价值之和，即根据企业现值角度计算的、所有客户终身价值的总和。
互联网 + 资源
 
海尔公司的客户关系管理

 

 

 

 

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① 按照国内外相关研究的惯例，这里所说的客户关系管理的英文为customer relationship management，比较科学的翻译应该是顾客关系管理，因为从英文本身的角度看，顾客和客户是两个不同的术语，前者是customer，后者是client，只有与企业的关系达到一定的密切程度之后，顾客才可以转化为客户。不过，鉴于近年来不少学者都把customer relationship management称作客户关系管理，为了追求一致性，本书也暂时称作客户关系管理，但读者必须时刻牢记顾客与客户是两个不同的概念。
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① 客户权益的内涵十分丰富，根据王永贵概括，客户权益是指企业当前客户与潜在客户的货币价值潜力，即在某一计划期内，企业的现有的与潜在的客户在忠诚于企业的时间里，所产生的盈余的折现价值之和，即根据企业现值角度计算的、所有客户终身价值的总和。从这个意义上说，可以把顾客权益理解为我们经常听到的顾客资产。感兴趣的读者，请参阅王永贵，韩顺平，邢金刚，等. 基于顾客权益的价值导向型顾客关系管理：理论框架与实证分析[J]. 管理科学学报，2005（6）：27-36。
                       

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客户关系管理（第2版）





第1章  客户关系管理导论