| 第1章 | 创业过程导论 联邦快递（Federal Express）公司成立于1973年，总部设在美国田纳西州孟菲斯。联邦快递在全球约有148 000名员工，拥有大约1 200个服务中心、超过7 800个授权寄件中心、435 000个投递地点、45 000辆货运车、662架货机，覆盖全球365座大小机场，服务范围遍及全世界210多个国家和地区，日平均处理的货件量多达330万份。联邦快递以其无可比拟的航空路线权以及坚实的信息技术基础设施，在小件包裹速递、普通递送、非整车运输、集成化调运系统等领域占据了大量市场份额，成为全球快递运输行业泰斗。 20世纪60年代，联邦快递公司的创立者、总裁弗雷德·史密斯在耶鲁大学读书时撰写过一篇论文，提出一个超越传统的通过轮船和定期客运航班运送包裹，建立纯粹的货运航班，用以从事全国范围内包裹邮递的设想。弗雷德·史密斯在论文中提出，在小件包裹运输上采纳“轴心概念”理念，并在寂静的夜晚通过飞机运送包裹和邮件。可是老师并未认可这个创新理念，这篇论文只得了成绩C。 毕业后的弗雷德·史密斯曾在越战中当过飞行员。回国后他在可行性研究基础上，把从父亲那里继承的1 000万美元和自己筹措的7 200万美元作为资本金，建立了联邦快递公司。实践证明，弗雷德·史密斯的“轴心概念”的确能为小件包裹运输提供独特有效的配送系统。田纳西州的孟菲斯之所以被选择作为公司的运输轴心所在地，是因为孟菲斯为联邦快递公司提供了一个不拥挤、快速畅通的机场，且其坐落于美国中部地区，符合“轴心”要求。每到夜晚，就有330万个包裹从世界各地的210多个国家和地区飞往田纳西州的孟菲斯，然后再运往拥有国际航班的各大城市。 联邦快递公司为全世界客户提供了方便、快捷、准时、可靠的服务，创新的商业模式为其提供了低成本、高效、安全和全天候的物流系统，因而得以迅速发展，创业后只用了短短20多年时间就成长为世界500强企业。 （1）熟悉创业的概念并理解其内涵，能够运用创业三要素模型对创业企业和创业活动进行分析； （2）理解什么是创业机会，掌握有效识别及评估创业机会的途径和方法； （3）理解什么是商业模式，熟悉商业模式的类型及设计方法； （4）掌握精益创业的基本理念，能够运用商业模式画布和精益画布进行商业模式设计与分析； （5）了解什么是商业计划书（business plan），理解撰写商业计划书的目的和原则，熟悉商业计划书的撰写内容。 1.1 创 业 概 论 1.1.1 创业的概念及其内涵 在经济学领域，“创业”一词来源于法语“entre”（意思是中间）与“perndre”（意思是承担），最初用来描述买卖双方之间承担风险的中间人的活动。现代意义上，创业是指个人识别机会并将其付诸实践，是一种以机会为中心的思维、推理和行动过程；创业的本质是创造价值，用户、创业者和利益相关者均可从创业活动中获取（acquisition）一部分价值。 创业具有广泛的内涵。一方面，创业有狭义和广义之分。狭义创业是指开创新的企业，在英文中常用“startup”一词；广义创业是指开创新的事业，在英文中常用“entrepreneurship”一词，其更强调创新创业精神对于创业行为的重要性。另一方面，创业既包括创业者创建新企业的活动，也包括重视创业精神的既有企业开展的以超前行动、创新和风险承担为特色的创业活动。例如，进入互联网时代，海尔积极探索勇于变革，创造了“人单合一双赢”新模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个个直面市场和用户的小微企业。现在的海尔没有管理层级，只有三种人——平台主、小微主、创客。平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥变成创客，创客自发组成小微创业企业。在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1 328家创业投资机构，吸引4 000多家生态资源，孵化和孕育着2 000多家创客小微公司。 实践中，所有企业都处在极端保守与极度创业化的连续统一体之中。企业在这个连续统一体中的位置，被视为它的创业强度。新创企业是超前行动的创新者，不回避风险；与此相反，保守企业更多抱有“等等看”的心态，很少创新并且回避风险。具有较高创业强度的企业经常寻找削减官僚作风的方法。例如，英国的大型综合企业维京集团（Virgin Group）就努力使它的分支机构始终保持小规模，并在这些分支机构中维持创业精神与气氛。 创业者和管理者是有区别的。虽然管理和创业在某些技巧上有所重合，但是管理者更多是基于给定资源约束条件下进行效率配置的常规性管理工作，而创业者则主要开展不受资源限制的机会追求和开拓创新性工作（图1-1）。 另外，创业过程的核心是创新精神，但是商业上的创新活动不同于发明创造。发明创造是一种科学探索，其往往关注科学和技术进步，而忽略了商业上的可行性。按照经济学家约瑟夫·熊彼特的说法，发明虽然可能在专利局备案，但是依然停留在纸面上，而创新则是一项被实际投入商业应用的发明。约瑟夫·熊彼特将创新定义为把一种新的生产要素和生产条件引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品（product）、引入一种新的生产方法、开辟一个新市场、获得原材料或半成品的一种新的供应来源、新的组织形式。 图1-1 谁是创业者？ 1.1.2 了解创业活动和知识的重要性 进入21世纪之后，世界各国和地区都对创业活动展示出浓厚的兴趣。全球创业观察（GEM）是由百森商学院、伦敦商学院、智利德萨罗洛大学和马来西亚拉曼大学主持的联合研究项目，追踪包括我国在内的全球70个国家的创业情况。GEM尤其感兴趣的是早期阶段（early stage）创业活动，包括刚创建的企业和创建3年半以内的企业。关于GEM研究的一个样本展示在表1-1中。数据表明最高比率的创业活动发生在低收入（revenue）国家中，因为这些国家的好工作不多，但很多高收入国家的比率也令人印象深刻，如德国（5%）、英国（7.1%）和美国（12.7%），我国的创业活动比率达到14%，意味着几乎有1/7的成年人正在积极投身于创业活动之中。 表1-1 早期阶段创业活动指数（18～64岁） 国家 人口创业比率/% 阿根廷 15.9 巴西 17.3 智利 24.3 中国 14.0 法国 4.6 德国 5.0 尼日利亚 39.9 俄罗斯 5.8 英国 7.1 美国 12.7 资料来源：AMOROS J E, BOSMA N, Global entrepreneurship monitor 2013 global report[R]. Babson College, Univeridad del Desarrolo, Universiti Tun Abdul Razak and London Business School, 2013. 在过去的40年中，以机会为驱动的创业实践引发了全球的创业革命，创业理念以指数级的增长速度在全球得到认可，改进和创新的机会比比皆是，技术进步无疑在这场席卷全球的变化中扮演着重要角色。2001年，全球大概有5亿互联网用户；2007年，互联网用户数量是2001年的两倍多，达到11亿；4年之后，全球互联网用户总数超过20亿；2017年，全球互联网用户数量已经突破40亿。全球76亿人中，约2/3已经拥有手机，且超过半数为“智能型”设备，人们可以随时随地、更加轻松地获取丰富的互联网体验。创业和互联网不断地以惊人的速度使这个世界平坦化，为各种机会提供肥沃的土壤。 创业活动催生新的主导性产业，改变了经济格局。这个过程展现了熊彼特所言的“创造性破坏”所带来的巨大威力。从20世纪60年代到20世纪90年代，《财富》500强名单中有35%的公司在20年时间内被替换。到20世纪80年代末，每5年就会发生一次这样的替换（几乎每年出现近30张新面孔）。到20世纪90年代，如此替换只需要三四年。一次又一次，一个又一个行业，创业企业以愿景、动力和创新瓦解了原有的《财富》500强，资本市场也注意到这些新兴企业所展现出来的前景并赋予其极高价值。以20世纪五六十年代的巨型公司——美国三大汽车制造商为例，到2006年底，通用、福特和克莱斯勒3家公司合计销售额为5 680亿美元，雇员92.3万名，总市值（所有股票的市场价值）为929亿美元，单位销售收入的市值仅16美分。英特尔、微软和谷歌（Google）3家公司2006年的总销售额只有962亿美元，雇员仅21.5万名，但其总市值达到5 177亿美元，是汽车业三巨头的5.6倍；单位销售收入的市值为5.38美元，是汽车业三巨头的34倍。 创业活动促进了创新。美国国家科学基金会、美国商务部的研究发现，自第二次世界大战以来，小型创业企业提供了美国所有技术创新的一半、所有突破性创新的95%。其他研究表明，小型创业企业的研发活动比大企业更有成效、更强健；小型企业单位研发投入获得的创新产出是大企业的两倍，小型企业单位研发投入的创新产出是拥有万名以上员工的超大型企业的24倍。资料显示，目前我国中小企业也贡献了70%以上的技术创新。 创业活动创造了大量就业机会。麻省理工学院的研究者戴维·伯奇早期的研究否定了以往把大企业视为经济支柱和新工作岗位创造者的观点。他的结论是，1969—1976年，新生企业和成长中的小企业创造了81.5%的净增新工作岗位。创业型企业（定义为连续4年每年至少增长20%，销售收入基数不低于10万美元）在就业增长率中占有显著比重，戴维·伯奇将这类企业称为“瞪羚”。它们仅占企业总数的3%，但是在1994—1998年间创造了500万个工作岗位。据美国小企业管理局（Small Business Administration，SBA）的报告，在2004年，雇员少于500人的小企业占美国1 680万家企业总数的99.9%。在过去的10年中，小企业提供了净增新工作岗位的60%～80%。数据显示，我国中小企业贡献了80%以上的城镇劳动就业岗位、90%以上的企业数量，是国民经济和社会发展的生力军。 现在，我国每天有1万多家企业注册，平均每分钟就会有7家企业诞生。改革开放以来，我国几乎每隔10年就会出现一次大的创业浪潮。诞生了美的、万科、海尔、联想、华为、新浪、阿里巴巴、腾讯、百度、小米等著名企业。经过三次创业浪潮，创业给国家和人民生活带来了巨大变化。1978年我国经济总量仅居世界第十位；2010年超过日本，居世界第二位，成为仅次于美国的世界第二大经济体。除了带动国家经济总量增加，创新创业在国民经济的各个方面都发挥着重要作用。创新创业可以拉动经济增长、增加财政收入、增加就业岗位、促进科技创新，是国家经济综合发展的重要引擎。在正在发生的第四次创业浪潮中，我国逐渐从国外技术和产品的追随者成为部分领域的赶超者，实现由中国制造向中国创造的转变。 世界各地关于失败企业的统计数据表明，对那些因受到激励而创建企业的人来说，仅有动机是不够的，强烈的动机必须与有用的信息、坚实可靠的商业设想、有效的执行结合起来。新企业的创造是一个启动、发展、反复、螺旋式增长和成功收获的过程。创业者在投入创业之前和之后，都需要了解和掌握一整套知识、概念和工具，这样才能显著提高创业者所做有关创业决定的质量，改善他们所追求的机会和实现机会所应具备的要素之间的匹配程度，从而最大化创业成功的概率。 1.1.3 创业活动的分析框架 在了解创业的概念等内容之后，还有两个问题对理解什么是创业有帮助：哪些要素对创业活动至关重要？创业都需要做些什么？前者涉及创业的关键要素，后者则涉及创业活动过程。 虽然创业活动类型众多，但还是有一定的共性。创业教育先驱杰弗里·蒂蒙斯提出的创业三要素分析模型广为应用，被称为蒂蒙斯模型（图1-2）。该模型简洁明了地提炼出创业的三大关键要素：创业机会、创业团队和创业资源，这3个创业核心要素在模型中构成一个倒立三角形。创业机会的识别和评价是整个创业过程的核心；创业者对创业机会采取行动，根据创业机会的需求构建团队，进行资源整合和开发。整个过程最为重要的是在面对不确定的环境时，创业机会、创业团队和创业资源三者之间的平衡。 图1-2 蒂蒙斯模型 在蒂蒙斯模型中，识别和评估机会是创业活动的起点，是创业初期的主要驱动力。开始创业阶段，创业机会相比创业团队和创业资源更重要，有了创业机会的驱动，整个创业过程才得以运转；在创业过程中，创业机会的大小、形式和深度也决定了创业团队和资源需求的大小、形式和深度。创业是一个连续不断寻求要素匹配和平衡的过程，绝对的平衡是不存在的，但企业要发展就必须追求一种动态的平衡。处于模型底部的创始人或创业团队是整个模型的支点，也是创业过程的主导者，由于机会模糊、市场不确定、资本市场风险以及外部环境变化等因素经常影响创业活动，创业过程充满了风险；创业者必须依靠自己的领导、创造和沟通能力来发现与解决问题，有效配置和整合关键资源，及时调整机会、资源、团队三者的组合搭配，才能使由创业机会、创业团队和创业资源构成的倒三角模型得以平衡和稳定，使创业活动能够有效开展。 蒂蒙斯三要素模型也可以用我国传统智慧中的天时、地利、人和来解读。“天时、地利、人和”之说源于《孟子》。《三国演义》中写道，曹操得天时、孙权得地利、刘备得人和。实际上，魏蜀吴三方都兼具“天时、地利、人和”，只不过各有侧重。“天时”对应创业机会，讲究的是发现与开发可利用的市场需求，要顺势、借势而为；“地利”对应创业资源，拥有、整合并优化配置核心资源以抓住商业机会，构建资源利用的创新模式（商业模式）；“人和”对应的是创业者或创业团队，讲究的是内部伙伴的领导力以及服务沟通客户的能力。创业的天时、地利、人和一个都不能少，创业者只有充分管理并平衡好天时、地利、人和之间的关系，才有可能创业成功。 相关案例 谷歌创业过程中的要素匹配和平衡 1996年，在线搜索是一个迅速增长但难以捉摸的巨大机会。在搜索领域有很多早期进入者，但没人脱颖而出。斯坦福大学研究生拉里·佩奇和谢尔盖·布林开始在一个叫BackRub的搜索引擎上合作，它能够通过“反向链接”指向给定的网站。在1年内，他们独特的链接分析方法通过口碑营销，在校园内赢得了迅速高涨的声誉。但是，他们没有团队、没有资金。他们的服务器是在计算机科学系借来的计算机上运行的。巨大的搜索引擎机会远远超出了团队和资源的分量（图1-3）。 图1-3 谷歌初创期资源十分匮乏，要素严重不平衡 这时，企业家、天使投资人、太阳微系统公司创始人之一安迪·贝希托尔斯海姆出现了。一天凌晨，已改名为谷歌（Google，巨大的数字“googol”一词的变形）搜索引擎的两位合伙人在斯坦福大学教师公寓阳台上与贝希托尔斯海姆见面，他们给贝希托尔斯海姆留下了深刻的印象。简短交流之后，贝希托尔斯海姆给了他们一张10万美元的支票。之后，佩奇和布林继续筹资，融得第一轮资金100万美元。此时，两位合伙人可以着手填补资源的空白和建立团队。 1998年9月，他们在加利福尼亚州门洛帕克市的一个车库设立了工作室，并雇用了第一个员工——技术专家克雷格·西尔弗斯坦。不到1年，他们迁入新址，新地方迅速塞满了办公桌和服务器。1999年6月，公司获得了一轮融资，包括来自硅谷的两家著名风投公司红杉资本（Sequoia Capital）和KPCB（Kleiner Perkins Caufield & Byers）的2 500万美元。办公室拥挤不堪的窘况随着又一次搬迁而缓解，谷歌总部从此定于加利福尼亚州山景城（图1-4）。 图1-4 私募股权投资支持，谷歌趋向平衡 这一新的平衡催生了一个合理的投资项目。机会仍然是巨大的，并且不断增长，一些竞争对手也在获得市场的认可。要充分利用这一机会，吸引大量高端的管理及专业人才，产生比雅虎那样的竞争对手更强的财务优势，公司必须完成首次公开发行股票（initial public offering，IPO）。2004年夏，IPO结束后，谷歌的市值超过250亿美元，其首日市值超过了亚马逊和通用汽车。1年之内，公司通过二次公开发行股票筹集了40亿美元。2010年，谷歌股价在500美元左右。它比任何直接竞争对手都拥有更多的员工和更强的资源。公司被评为最佳工作场所，雇用了两万名行业内最优秀的人才（图1-5）。 从1998年成立至今，谷歌被公认为全球最大的搜索引擎，谷歌创始人之一拉里·佩奇曾直言，信息是谷歌的核心。谷歌力推的安卓（Android）生态系统引发的移动领域革命，充分显示了其在智能化浪潮中的先知先见。尽管如此，谷歌依然保持着极强的创新和创业精神，不断探索新的未知领域。2012年4月，谷歌正式发布Google glass，已然成为可穿戴智能装备的代名词；之后，谷歌又开始在智能硬件方面持续发力，比如智能家居；2014年12月，谷歌打造出首款完全自动驾驶汽车。其能够摆脱驾驶员的控制， 图1-5 谷歌IPO阶段，实现新平衡 通过传感器和车载电脑上的软件系统行驶；当然，以上这些还不是谷歌影响未来工业的全部，谷歌公司最神秘的部门——Google x实验室有一份列举了100项未来高科技创意的清单，其中甚至包括太空电梯。在发展过程中如何保持机会、团队和资源的动态匹配与平衡仍然是谷歌公司需要深入思考和解决的问题。 1.1.4 有关创业的一些误解和现实 创业者并不是一个特殊的群体，他们并不具有常人所没有的特殊基因或才干。创业者之所以成功并不是天赋使然，而是他们足够努力。创业者在工作和学习中掌握了创业的思维和技能，积累了经验和人脉，为他们创业成功奠定了基础。日常生活中对创业和创业者常常存在一些误解，西方学者常称之为“创业者的神话”，下面就对这些误解进行解读和澄清。 1. 创业者无法塑造，他们天生具有某种创业基因 这种所谓的“基因”根本就不存在。有些人认为夸夸其谈或敢于冒险是成功创业者必须具备的个性。实际上，增加创业成功概率的能力有很多种，例如人事管理、销售技巧以及产品构思和交付能力等。这些能力都是可以后天习得的，绝非少数幸运儿生来就具备的天赋。 2. 任何人都可以创建企业 理论上讲，任何人都可以创业，但实际生活中，创业者毕竟是少数，创业成功的更少。相关数据表明，在10～20家新企业中，大约只有1家能够存活5年或5年以上，并给创始人带来投资收益。创业者如果能识别创意和商机之间的区别，而且思路足够开阔，具备强大的执行能力，创办企业的成功率就比较高。即使运气在成功中很重要，充分的准备仍是必要条件。企业的建立是创业中最简单的一部分，更困难的是让企业长久生存下来，并最终发展成可以让创业者及相关利益方喜获丰收的长青企业。 3. 创业者都是赌徒 成功的创业者会仔细衡量自己承担的风险，并斟酌风险和收益之间的关系。在有选择的情况下，他们会寻找合伙人和投资者一起分担风险、规避风险或将风险最小化，来增加成功的概率。只有对风险和收益经过权衡后，创业者才愿意投入时间和资源。他们不会故意承担更多的风险，不会承担不必要的风险；当风险不可避免时，也不会逃避风险。 4. 创业者喜欢单枪匹马 尽管创业者通常被媒体描绘成孤胆英雄，但大量研究表明，实际上，创业是由团队完成的。通常，创业团队的人员越完善、分工越合理，创业成功的概率越大。也就是说，高水平的创业团队意味着更大的成功概率，而非仅仅一个能力超强的创始人。你能想到的成功企业基本都是由一个创业团队创建的，例如苹果、微软、阿里巴巴、腾讯等。 5. 创业者自己当老板，他们完全独立 创业者并不是完全独立的，他们需要为很多人服务，也需要很多人的服务，其中包括合伙人、投资人、用户、供应商、债权人、员工、家人以及相关的社区和社会。但是，创业者具有一定的主导性，通常可以选择是否、何时以及做些什么以对利益相关方作出响应。 6. 创业者压力大，付出很高的代价 创业者承受的压力很大，但没有任何证据表明，创业者比其他许多要求高的职业压力更大。研究发现大部分创业者对工作非常满意，他们有很高的成就感、更健康，而且比受雇佣者退休的意愿要小得多。在那些计划永不退休的人中，创业者的数量大概是企业经理的3倍。 7. 钱是创立企业最重要的因素 如果在企业创立初期资金过于充裕，常常会使创业者过于安逸，对资金的使用缺乏计划和危机感，会导致严重后果，甚至创业失败。反倒是有了高潜力的创业机会和优秀的创业团队，钱自然就会随之而来；相比于创业机会和创业团队，钱是创业成功因素中最不重要的一项。钱对创业者而言就像颜料和画笔对画家一样，只是创作的工具，远没有创作灵感和画家本身重要。 8. 创业者必须年轻并且精力充沛 虽然这些特征对创业成功有帮助，但年龄绝不是障碍。据统计，创立高潜力企业的创业者平均年龄是35岁，但是60多岁才开始创业的创业者也有很多。一项研究表明，将近21%的创业者在开始他们的创业事业时，年龄在40岁以上。年龄不是关键，重要的是具有识别和捕捉商机的能力，同时具有相关技术、经验和关系网络。 9. 如果创业者是有能力的，他们就会迅速成功 许多创业投资家都信奉一句古老的格言：“柠檬只要两年半就成熟，但珍珠却需要七八年才能孕育成功。”很多初创企业需要3～4年的时间才能站稳脚跟。一个创投支持的新创企业通常在持续获利和上市之前需要5～7年时间，亏损1 000万～2 500万元，甚至更多。所以，创业者需要巨大的耐心和不断的坚持，要有十年磨一剑的心理准备。 10. 创业者追求权力和对别人的控制 成功的企业家受到责任、成就和效果这些目标的驱动，并非纯粹为了追求权力。他们为自己的成就和在竞争中的出色表现所鼓舞，而不是奢求支配和控制他人的权力。他们的成就可能会给他们带来权力和影响力，但这些都是创业过程的副产品，而不是其背后的动力。在最成功和最具成长性的企业中，创始人往往大幅度稀释自己的股权以形成公司中其他人的所有权；通过对作出显著贡献者进行奖励和财富分享，创业者激励股东们和合伙人共同将企业做大做强。 11. 有过一次创业失败，就不会再有翻身机会了 创业常见模式是，首次创业失败，企业家从中获得经验，再创办另一个企业，获得巨大成功。企业失败，但企业家不会失败。失败是炼钢之火，企业家从中获得的经验使他们更有能力控制创业过程。有才华和经验的企业家总是追求有吸引力的机会，能够吸引合适的人和必要的资金及其他资源，使创业最终获得成功。 12. 任何有一个好想法的创业者，都能获得天使或创业投资的支持 创业过程虽然面临极高的不确定性，但同时也具有严谨性和原则性。多年来，成百上千的新产品和技术专利沉睡在政府和大学的实验室里，其原因是缺乏商业原则。在拥有好主意、寻求天使或创业投资支持的创业者中，每100个大约只有1～3个能获得投资。大部分创业企业只能给企业所有者提供类似于在普通工作中所得的收入水平，或者以此找寻满意的生活方式，这些企业没有创新性，也无法快速地成长。天使和创业投资只青睐于那些能把重要的新产品和服务引入市场、具备巨大增长潜力、预期能够创造足够大价值的企业。 13. 金钱回报是创业者的唯一驱动力 追求高潜力企业的创业者更多的是被创建企业、实现长期资本收益甚至改变世界的梦想所驱动，而不是高额工资、奖金这些可以立即获得的报酬。个人成就感、对自己命运的把握、实现自己的期望和梦想才是强有力的动机。金钱只是保持成就的工具和方式，其本身在很多时候并非创业者的终极诉求。 1.2 创业机会的识别与评估 1.2.1 创业机会的概念及内涵 虽然创业机会的定义很多，包含的要素也各不相同，但是，关于创业机会的众多定义都非常重视市场需求和产品（或服务）这两个要素。我们把创业机会定义为可以开发的市场需求和满足这个需求的有价值的产品（或服务）。 创业机会所指的市场需求可能是众所周知、显而易见的，也可能是潜在的、不明确的；所说的产品（或服务）也许是很成熟的，也可能只是一个初步的想法；产品（或服务）提供方式可以是线上的，也可以是线下的；在机会发现过程中，也许先看到市场需求，然后寻找相应的产品，也可能是先有技术甚至初级产品，再去设计和开发新的市场；想创业的人也许拥有一定的资源和能力，也许一无所有。由于市场需求和产品（或服务）的明确程度不同，创业机会的特点也不同。但是，无论是哪种情况，市场需求和产品（或服务）都是创业机会的两个核心要素。 理解创业机会和创意之间的区别很重要。创意是一种创新的思想、概念或主张，可能满足也可能不满足创业机会的标准（图1-6）。创业机会是从用户视角分析用户的痛点（need）、痒点（want）和卖点（demand），提出为用户创造价值的有效方案。 图1-6 创意的筛选过程 真正的创业机会具有以下基本特征。 （1）为顾客或最终用户创造或提供显著的价值。 （2）在市场上解决了真正的问题，消除了某种痛苦或不便。 （3）对该产品或服务的需求是普遍的，顾客迫切需要解决问题并愿意为此买单。 （4）具有广泛的市场和较高的利润率，可被企业家证明具有盈利性。 （5）创始人和管理团队具有与机会相对应的经验。 不管处于哪个时代，任何企业的创立和发展都源于一个有价值的商机。以下3个案例分别来自新兴互联网行业和传统行业，但都具有创业机会的共性特征。 相关案例 不同领域的创业机会 2012年，程维已经在阿里巴巴工作8年，做到事业部副总经理。他看到很多创业者正在拼搏，心里也痒痒的。因此，他毅然辞职创业，用了9个月时间思考到底要做什么。偶然间，他在媒体上看到有关国外租车软件的报道，但没有搜索到国内的打车软件。程维想，如果有软件能帮用户叫到出租车，不是可以解决叫车慢、等车时间长的问题吗？虽然，他对这件事的判断只有20%～30%的把握，但是感觉这是一个机会。他想如果机会已经100%清晰了，可能就没有机会了。2012年，“滴滴打车”用80万元起步，集齐 了阿里的人员、百度的技术、腾讯的钱之后，这一打车软件一上市，就攻城略地，在市场上所向披靡，备受创投机构追捧。2014年12月，“滴滴打车”完成了F轮7亿美元的融资，这也是中国移动互联网史上最大的融资之一。2015年年初，中国最大的两个打车软件“滴滴打车”和“快的打车”宣布合并。根据2016年数据，“滴滴出行”的估值已经上升到200亿美元，用户量突破3亿人，日订单数超过1 000万。 方便面又称快熟面、快餐面、即食面、泡面、快速面，是一种可在短时间之内用热水泡熟食用的面制食品。方便面是安藤百福（本名吴百福）于1958年发明的。这项发明的起源是，他发现有时在餐馆吃一碗面要排队等候很长时间。为了解决这个问题，他在大阪府池田市发明了方便面。现在方便面已经传遍世界，家喻户晓。方便面的发明成就了很多知名的大企业，仅中国市场2015年1年的销售额就高达490亿元。 在中国的快递行业，有一个人连马云都佩服——他就是王卫，管理着顺丰20余万名员工的庞大快递王国。20多年前，22岁的王卫因工作需要经常往返香港和顺德两地，受很多朋友所托，从香港将包裹免费运到深圳指定的人手中，并将一些信件带到香港。久而久之，托王卫送包裹的人越来越多，又不好意思每次免费，于是“小打小闹”地塞给他一些红包。王卫想，既然市场需求这么大，能否成立一家公司，专门做运送业务呢？王卫将他的想法向经常托他送货的人咨询，得到非常爽快的回答：“如果是这样那就太好了，以后运送包裹的业务就全交给你了。”随后，王卫在香港开了一家小店面承接业务。1993年，顺丰速运公司在广东顺德正式注册成立。一段时间后，顺丰已经局部垄断了深港货运，顺德到香港的陆路通道上，70%的快递件由顺丰承运。王卫发现，用户除了有货物运输的需求，对货物和信件的到达时间也有需求。为解决这一问题，王卫提出用飞机送快递，做一家速度最快的快递公司。最终于2009年年底，获得民航总局批准，顺丰航空公司正式开始运营，直接为顺丰速运提供航空快递运输服务。 1.2.2 识别创业机会的三种途径 有3种途径能够帮助创业者识别新企业可以追求的机会。识别机会的第一种途径是观察趋势并研究趋势如何为创业者创造机会。经济因素、社会因素、技术进步、政治活动与管制变革是要追寻的最重要趋势。智能手机受欢迎的原因是它同时受益于好几种趋势，包括流动人口的增加（社会趋势）、电路设计的持续微型化（技术趋势）以及其通过在线银行和比价购物帮助用户管理资金的能力（经济趋势）。这些趋势缺一不可，否则智能手机不会取得持续的成功。敏锐的观察技巧以及站在变化趋势前沿的意愿，是成为一个成功创业者的关键特质。识别机会的第二种途径是认识到尚未解决的问题并找到解决方法。问题的认识可以通过观察趋势或其他有意识的探索，或通过更简单的方式，如直觉、意外发现或运气等。市场缝隙是识别机会的第三种途径。可以定位于为非主流消费者提供不能从现有市场上获得的产品，也可以利用现有的产品或服务，但将其定位于完全不同的目标市场，创造一个新的品类。 表1-2列示了某项研究调查获取的创业机会来源数据。可以发现，创业者相比于非创业者能够更好地利用其工作经验、关系网络和技术变革等趋势变化，识别有效的创业机会。 表1-2 创业机会的来源和类型 各类机会的数量或比例 机会的来源 创业者 非创业者 之前的工作 67（58.3%） 12（48.2%） 之前的职业 36 6 之前的咨询工作 11 4 之前的行业 20 2 社会网络 25（21.7%） 8（29.6%） 社会关系 7 6 业务关系 18 2 对比思考 13（11.3%） 6（22.2%） 合伙人 10（8.7%） - 机会的类型 创业者 非创业者 利基市场扩大/服务不足的利基市场 29（25.2%） 7（29.2%） 客户需求 34（29.6%） 6（25.0%） 自己企业的需求 6（5.2%） 1（4.2%） 更好的技术 46（40.0%） 10（40.7%） 资料来源：ZIETSMA C. "Opportunity knocks—or does it hide? an examination of the role of opportunity recognition in entrepreneurship[M]// REYNOLDS P D, et al., eds., Frontiers of entrepreneurship research: 1999, Babson Park, MA: Babson College. 1.2.3 创业机会评估 创业是一个不断试验、循环往复的过程。它不仅受创业机会的制约，还要求创业者有完善缜密的实施方法和高度平衡的领导艺术。创业机会的识别和评价是整个创业过程中的关键环节，随后才是创业者对创业机会的行动，根据创业机会进行资源整合和需求开发。 在美国逐渐形成，也被教育界普遍认可和采纳的创业教育的假设、验证与评估的理论和方法，秉承了精益创业的核心理念。这个理念建议创业者把任何想法都当作一个假设，必须用证据（evidence）来验证。证据来自实践和用户，但不一定全部是自己亲身创业的实践，有很多科学方法可以收集所需要的实证证据。机会评估可以减少低级错误的发生、避免不必要的损失；机会评估可以不断调整创业的方向、不断完善创业机会的内涵；机会评估可以减少时间和资源的浪费，提高创业的整体效率。越来越多的学者和企业家认识到，虽然创业需要实践和经验，但是创业也是有规律、有方法、有理论指导的，这就是科学创业（evidence-based entrepreneurship）的理念，科学的主要特征就是依靠证据来验证假设。评估就是用科学的方法收集证据、检验假设的过程。 1. 好的创业机会的评价标准 我们分别从市场表现，财务表现，竞争能力，管理团队和风险等方面提出如何评价创业机会的质量（表1-3～表1-6）。 表1-3 创业机会的市场表现 标 准 强创业机会 弱创业机会 需求 可识别 不清楚 顾客 可获得，能接纳 不能获得或建立忠诚关系 顾客回收期 少于1年 3年或更多 产品生命周期 长，收回投资 短，收回投资 行业结构 缺乏竞争或刚刚形成 竞争激烈 有潜力的市场规模 1亿元销售额 低于1 000万元销售额 市场增长率 30%～50% 低于10% 毛利率 30%～80% 低于20%，且不稳定 可达到的市场份额（5年） 20%或更多 低于5% 表1-4 创业机会的财务表现 标 准 强创业机会 弱创业机会 税后利润 10%～15%或更多，持久的 低于5%，易变的 时间 盈亏平衡 少于2年 多于3年 正现金流 少于2年 多于3年 潜在投资收益率 每年25%或更多 每年低于20% 价值 高战略价值 低战略价值 资本需求 较低或中等，可融资 非常高，难融资 退出机制 目前或预期的交割选择 未确定，高度非流动 表1-5 创业机会的竞争能力 标 准 强创业机会 弱创业机会 固定和可变成本 生产，营销分布 最低 最高 控制程度 价格，资源/分销渠道 中到高 低 进入壁垒 资产保护 有 没有 法律合同优势 排他性所有权 没有 差异化来源 众多 很少或没有 竞争者的考虑和战略 能生存 防御且反应强烈 表1-6 创业机会的管理团队和风险 标 准 强创业机会 弱创业机会 管理团队 现存，强势，已证实业绩 弱势，不熟练，缺少关键技能 人际关系网 发展得很好，高质量，可接受 未经筹备，有限，难以达到 风险 低 高 致命打击 没有 一个或更多 其他包括产品和技术等方面的问题如下。 （1）产品（或服务）是否是独一无二的并能在竞争中获得先发优势？ （2）产品（或服务）是否表现出突破性的优势（不管在技术上还是其他方面）？ （3）这个领域是否发展较慢，使创新的价值能至少保持10年？ （4）有没有其他花费更少却能得到足够保护的方法？ （5）是否有足够开发、搜寻和申请专利的费用？ 2. 机会评估漏斗 对创业机会的识别和评价直接决定了创业过程能否顺利开展以及创业活动的成功与否。如果没有筛选出一个具有高市场潜力的创业机会，创业者可以考虑放弃，或者重新开始寻找创业机会并对其进行评估，直到找到一个可以通过评价的机会，再开始其创业行动，这一过程被称为持续的回归（persistence back）过程。只有创业机会通过了最终评估，再进行商业模式设计和商业计划书撰写才是有意义的。创业过程本身就是一个反复评价、不断回归的过程，只有这样才可以防止创业者因考虑不周、盲目开展创业活动而导致的失败。那么，创业机会的识别和评价是否遵循一定的过程、具有一定的方法呢？下面从问题导向出发，将创业机会的评估过程分为四个不同的阶段，如图1-7所示。 图1-7 创业机会的逐级评估过程 1）第一阶段：从一般问题到创业问题阶段——问题评估 发现问题是识别和评价创业机会的第一步。对于没有任何工作经验和学科背景的年轻创业者而言，从问题中寻找创业机会往往是最简单、最容易操作的。在日常生活中，人们身边存在着各种各样的问题，但是这些问题都具有真正的市场需求吗？都能成为创业机会吗？在从一般问题到创业问题阶段，首先需要对发现的问题进行重新定义、梳理和筛选，从众多问题中排除干扰问题，初步筛选出具有一定市场潜力的创业问题。 2）第二阶段：从创业问题到解决方案阶段——解决方案评估 在筛选出创业问题之后，需要创业者依据其创造能力制订可行的解决方案。解决方案的制订，一方面可以帮助创业者更好地认识和理解创业问题，也是对创业问题的再一次识别和评价；另一方面是为潜在创业机会的筛选做准备。筛选出的创业问题并不是唯一的，针对创业问题制订的解决方案也不是唯一的，本阶段需要对不同创业问题的不同解决方案进行评价，从而筛选出具有高可行性和市场潜力的创业问题与解决方案。本阶段对方案与用户问题的匹配程度、方案的原创性（idea originality）、方案的技术可行性（technical feasibility）和方案的商业可行性（business viability）进行评估。经过解决方案评估的项目，就可以进入下一阶段，即对产品（或服务）进行原型设计。 3）第三阶段：从解决方案到产品设计阶段——产品评估 通过上一阶段解决方案评估筛选的项目，具有良好的原创性和一定的市场潜力。本阶段主要是依据解决方案对产品原型或初始服务模式进行设计。本阶段的评估不仅包含对产品技术可行性的评估，也包含市场可行性的评估，主要从产品技术的可实现性及产品与市场需求、行业趋势的匹配度、行业竞争的激烈程度和自身的盈利机会几个方面对解决方案进行评估。经过产品评估阶段的项目，可以初步确定为技术可行、市场前景较好的潜在创业机会。 4）第四阶段：从潜在创业机会到创业机会阶段——机会评估 在上述三个阶段对问题、解决方案和产品评估的基础之上，对潜在创业机会从用户问题、产品创意、市场需求、可盈利性、行业趋势和行业竞争等几个方面进行评估。除此之外，还会涉及更多关于产品、运营、营销、推广、盈利模式等方面的细节性评估；更深层次地考察产品（或服务）与市场、行业的匹配程度及产品（或服务）的可盈利性，从而最终确定将实践的创业机会。 创业机会的识别和评估并不是一个单线条的过程，而是一个逐级评价、不断回归的过程。如图1-7所示，整个识别和评估的过程就像一个个漏斗，代表着在逐级筛选的过程中，评估标准会越来越严格，可以通过评估的机会越来越小。同时，在每个漏斗的底端都有一个返回的箭头，意味着未经过评估的机会可能需要经过调整后，再次进行本阶段或上一个个或上几个阶段的重新评估；也可能意味着这个机会根本不符合评估标准，需要完全放弃，从问题开始重新走评估流程。因此，创业机会的识别和评估是逐级评估、不断回归、从无序到有序的过程。 3. 创业机会评估量表 罗伯特·D. 赫里斯（Robert D.Hisrich）认为，创业机会评估并不是商业计划，相比商业计划而言，创业机会评估应该更加简短，聚焦于机会本身而非创建企业，是创业者决定选择这个机会而不是等待其他机会的主要依据。对现有的创业机会评价模型和量表进行分析与总结发现，创业机会评估一般都会从产品（或服务）的用户问题、产品创意、市场需求、行业趋势、可盈利性、行业竞争等几个方面进行评价。我们提供了一个简洁、易于创业初学者使用的创业机会评估量表，如表1-7所示。 表1-7 创业机会评估量表 请简单地对你的解决方案进行描述： ● 用户问题 ● 产品创意 ● 市场需求 ● 行业趋势 ● 可盈利性 ● 行业竞争 评 价 指 标 机 会 评 分 完全不同意 基本不同意 不确定 基本同意 完全同意 1. 该产品切实解决了用户的迫切问题 0 1 3 5 7 2. 该产品的技术可行性很高 0 1 3 5 7 3. 该产品具有创新性 0 1 3 5 7 4. 该产品的制造成本合理 0 1 3 5 7 5. 用户对该产品有强烈的需求 0 1 3 5 7 6. 该产品的市场需求量很大 0 1 3 5 7 7. 该产品的目标用户选择清晰合理 0 1 3 5 7 8. 该产品所在行业的发展前景很好 0 1 3 5 7 9. 该产品相比竞争对手具有竞争优势 0 1 3 5 7 10. 该产品的获利机会很大 0 1 3 5 7 总计得分： 对创业机会的评估，更确切地说是对产品（或服务）与用户、市场和行业匹配度的评估。表1-7从用户问题、产品创意、市场需求、行业趋势、可盈利性及行业竞争六个方面，下设10个小项对创业机会进行评估。其中，第1项是对用户问题的评估；第2～4项是对产品创意的评估；第5～7项是对市场需求的评估；第8～10项分别是对行业趋势、行业竞争和可盈利性的评估。通过表1-7中的量化标准，创业者可对创业机会的每一部分都有清晰的判断，通过对这些要素的汇总，以最终得分来判定创业机会的吸引力指数。依据上述标准对创业机会进行评估，不仅能够判断创业机会的吸引力大小、协助创业机会的筛选，同时还可以帮助创业者更加清晰地认识和了解创业机会，对创业机会进行改进和塑造，使其更具竞争力和吸引力。 就创业机会评估量表而言，它并不是一个决策工具，而是一个辅助决策的工具。在瞬息万变的市场环境中，创业机会的评估具有时效性、特定性和区域性。因此，创业机会评估是随环境、时间和人员的变化而变化的，是一个反复循环的过程。评估不仅仅是为了选出创业机会，更是为了辅助创业者更加清晰、全面地认识自己的创业方案，并且有针对性地进行改进，从而为发掘真正有市场潜力、可实际运行的创业机会打下坚实的基础。 1.3 商 业 模 式 1.3.1 什么是商业模式 商业模式这个概念最早出现在20世纪50年代，之后并没有引起太多的关注。直到20世纪90年代，随着互联网时代的到来和电子商务的蓬勃发展，商业模式日益受到企业家、创业者和理论界的重视。但是，对商业模式的概念并没有形成公认或统一的定义。在理论研究中，学者们往往根据自己的研究目的而给出相应的定义，迄今为止，商业模式有三四十种定义，其中有代表性的如表1-8所示。同时，实业界对商业模式的理解又比较混乱，很多企业家和创业者完全根据自己的感觉理解商业模式，将商业模式与管理模式混为一谈，将网络模式等同于商业模式，把商业模式等同于盈利模式，甚至错把新型商业业态当作商业模式。例如，把O2O（online-to-online）、B2C（business-to-consumer）等电子商务新业态当作商业模式等。 表1-8 国内外学者关于商业模式的定义 时 间 学 者 定 义 1998年 Timmers 商业模式是一种产品、服务和信息流的架构，阐明各种不同业务的参与者及其角色、参与者潜在利益以及企业的收入来源 2002年 Joan Magretta 商业模式是用于说明企业如何运营的概念。它回答管理者关心的如下问题：谁是用户，用户价值何在，如何获得收入，如何以合适的成本为用户提供价值 2003年 Morris 商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面具有关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立优势 2004年 Muller和Lechner 商业模式是指用户、产品、销售渠道和企业的收入结构，企业对其价值网络和业务关系性质的定位，以及企业的根本的经济逻辑 2004年 Seldon和Lewis 商业模式是指一组活动在各组织中间的配置，这些单位通过在企业内部和外部的活动，在特定的产品市场上创造价值 2005年 Osterwalder 商业模式是一种建立在许多要素及其构成之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具 2007年 Zott和Amit 商业模式是关于如何连接企业与用户、合作伙伴和供应商进行交易的结构模板，即要素和产品市场如何连接的选择 2012年 魏炜、朱武祥 商业模式本质上就是利益相关者的交易结构 对于初创企业的创业者或者大学生而言，这些概念的定义显得过于生硬和学术化，并不太容易理解。实际上当要准备创业或正在创业时，只要能回答以下3个问题，并清晰地解释解决问题背后的商业逻辑，就能够定义一个好的商业模式，而不必拘泥于上述复杂难懂的定义。即使不知道上述定义，也完全可以设计出自己的商业模式。 问题1：彼得·德鲁克之问：谁是用户？用户需要什么？ 问题2：管理者之问：企业能够为用户提供价值的潜在逻辑是什么？如何通过商业活动获得经济收益？ 问题3：创业者之问：我们凭什么创业？如何才能创业成功？ 对上述3个问题的回答，实质上就是阐明通过相关活动为用户创造价值、传递价值和获得价值，进而使投资者和企业获取利润的商业运行逻辑。创业或企业经营活动本质上都是价值创造活动，在经营活动或创业过程中，只要能够清晰地解释价值创造的商业运行逻辑，就找到了一个好的商业模式。 需要说明的是，盈利模式（profit model）和商业模式（business model）是有区别的。盈利模式是指业务结构、收入结构、成本结构和对应的目标利润之间的关系。盈利模式是在给定商业模式下企业利益相关者之间利益分配格局中企业的财务表现。简单地说，盈利模式就是企业赚钱的渠道（place），即通过怎样的模式和渠道来赚钱。商业模式不仅可以为创业活动提供指导，也能为既有企业的经营活动提供指导；它不仅是创业者创业活动的蓝图和工具，也是既有企业创新发展的重要指导工具。数不清的商业模式创新正在涌现，采用全新商业模式的新兴产业正在颠覆传统管理思想和产业，引领着未来的理论和实践创新。 有人认为，在技术面前，商业模式并没有多大意义。技术派的创业者往往容易忽略商业模式的价值。但是，技术创新只是创业的一个维度，大量的企业案例都验证了商业模式对创业和企业经营的重要性，从早期的施乐复印机发展、Beta制式和VHS（家用录像系统）制式的录像机之争，到等离子电视与液晶电视之争等，大量案例证明，如果忽略了商业模式，再先进的技术也没有意义。在没有考虑清楚商业模式之前就去创业，风险会成倍增加。学习了本小节内容，能够在一定程度上减少创业风险，使创业者的创业工具箱里多一件创业指导工具，让创业者对创业有更清醒的认识。 相关案例 滴滴打车和快的打车的“烧钱”大战 滴滴打车（现改名为“滴滴出行”，以下简称滴滴）和快的打车（以下简称快的）的“烧钱”大战曾一度引发巨大关注，而二者的商业模式更是耐人寻味。滴滴和快的先是免费给出租车驾驶员安装软件，然后用巨额补贴培养出租车驾驶员和消费者使用打车软件的习惯与黏性，累积了上亿名用户。一般来说，互联网产品都是先要有足够的用户基础，然后在这个基础上形成一个比较可行的盈利模式，从而产生收入和利润。事实上，滴滴和快的就是通过低成本、低门槛的服务，先让用户形成一种消费习惯。当消费习惯和用户活跃度都产生了之后，滴滴和快的就不仅仅是打车软件了，而是一个流量入口。这里面可以探索出更广阔的商业可能性，以及既定商业模式下的盈利模式。 相关案例 四川航空的“免费车” 四川航空股份有限公司（简称川航）是一家传统企业，但它推出的一种新商业模式 让其他几大航空公司都望尘莫及——搭乘川航的乘客可以乘坐免费车辆进入市区。川航在这个过程里一分钱没花，甚至还赚了钱。原因就是它充分利用互联网的聚集优势“以小博大”，通过搭建平台、整合资源，实现资源利用的最大化。 互联网思维是如何改变这个传统行业的呢？“免费车辆”的市场售价是14.8万元/辆，川航一次性订购150辆，并承诺每个驾驶员都会给该品牌的汽车做宣传推广，最终以9万元/辆的价格拿到手；紧接着，川航把这些车以17万元/辆的价格卖给出租车驾驶员，虽然贵了两三万元，但承诺出租车驾驶员每天固定跑一条路线，每载一个乘客，川航付给他25元。由于客源、收入稳定，汽车的所有权还属于自己，驾驶员们都很乐意出这笔钱。这个新的商业模式形成了一个闭环，汽车厂商、航空公司、驾驶员和客户都从中获益，取得了良好的效果。 1.3.2 商业模式的类型 1. 多边平台式商业模式 这是一种具有普遍性的商业模式，传统的农贸市场就是典型的多边平台式商业模式。某个机构提供一个固定场所，为到这个场所交易的多个购买者和销售者提供相应的服务，以此获得利润。这个平台上至少有平台机构、销售者和购买者三方参与。在很长的时间里，这种模式并没有引起人们过多关注，随着信息技术的发展，这种模式有了新的表现形式——基于互联网的交易平台，并得到了迅猛发展。多边平台式商业模式日益成为这个时代重要的商业模式。微软Windows操作系统、淘宝、京东、美团、亚马逊等都是利用现代信息技术发展成功的多边平台经典案例。 多边平台将两个或两个以上有明显区别又相互依赖的客户群体集合在一起，通过促进各方客户群体共同互动来为参与各方创造价值。多边平台是连接各方客户的中介，其成功的关键是必须能同时吸引和服务大量客户群体并以此来创造价值。例如，淘宝连接了商家、消费者、广告商、金融机构等多方参与者，能够同时满足这些参与者交易的需要、资金安全的需要、信息分析的需要，因而获得了巨大的成功。多边平台需要不断吸引更多用户参与以使平台价值得到提升。 相关案例 大众点评的多边平台式商业模式 大众点评（已与美团合并）的核心价值主张是为消费者提供客观、准确的本地化消费信息指南，包括餐饮、休闲、娱乐等生活服务方面的信息评论和分享，是消费者在该网站发布、自主管理和交易各类生活服务相关信息的网络平台，其搭建了商家、消费者、广告商、移动运营商等多方参与的交易和信息共享平台。 大众点评陆续推出便捷用户的各种服务方式，依托庞大、翔实且即时更新的消费指南信息，大众点评不仅吸引了新华网、千龙、21CN等网站以及光线传媒等电视媒体与 其展开内容合作，还与中国移动、中国联通、中国电信、空中网、掌上通等合作，推出基于短信（SMS）、WAP（无线应用协议）等无线技术平台的信息服务，为中国近5亿名手机用户提供随时、随地、随身的餐馆等商户信息。在广泛的会员基础上，大众点评推出国内首家餐饮积分体系，并与中国国际航空公司、上海大众汽车俱乐部等开展合作，以贵宾卡的形式为会员提供消费、积分、礼品兑换和积分抵扣消费额等服务。此外，大众点评还在GPS（全球定位系统）领域与新科电子、MIO（宇达电通）展开合作，所有汽车用户利用车载GPS导航系统或手机地图就可以精确定位美食目的地。 截至2015年第一季度，大众点评月活跃用户数超过2亿，收录商户数量超过1 400万家，覆盖全国2 500多个城市及美国、日本、法国等近百个热门旅游国家和地区，并在全国160多座城市设立分支机构。依托良好的商业模式，大众点评多次被清科、China Venture评为中国最具投资价值的企业之一。 2. 长尾式商业模式 传统的商业观念认为，企业只能面向大众用户大批量提供少数几种产品，通过规模效应降低成本和价格（price），以大批量的销售获得利润。随着信息技术发展、物流和供应链技术与管理水平的大幅提升，现在为利基市场即“长尾市场”提供种类多而数量少的产品，也能够取得与追求规模化销售、为大众市场服务的企业一样的盈利水平，甚至更高。长尾式商业模式就是基于强大的平台和低成本的物流与供应链，向注重个性化消费的市场提供种类繁多但数量很少的产品和服务而形成的一种新型商业模式。一大批涉足经营利基产品的网络企业迅猛发展起来。孔夫子旧书网、聚美优品、唯品会、今夜酒店特价等就是其中的佼佼者，甚至“余额宝”也是一个非常好的长尾模式。 克里斯·安德森针对这种现象提出了长尾理论。安德森认为，虽然长尾市场是以一种网络现象凸显出来的，但其起源要早于亚马逊和易趣这样的网络企业。“长尾”是一系列商业创新的巅峰，可以追溯到一个多世纪以前，互联网只是使酝酿了几十年的供应链革命的诸多要素结合在一起。长尾市场作为一种新的市场形态，与传统大众市场相比，它能够满足被大众市场忽视或放弃的、认为没有盈利的客户需求。企业通过少数几种产品打遍天下的时代正在结束，一个小众、个性化消费的时代正在来临。长尾市场不仅仅是互联网企业的专利，它几乎无处不在；从音乐、电影、电子图书、报纸等可数字化的媒体产品到食品、卫生清洁用品等实体产品，都存在长尾市场。这样的案例不计其数。例如，激增的微酿啤酒等酒类长尾、个性化定制的T恤等服饰类时尚长尾、网络大学出现的教育长尾、网络书店出现的图书长尾等。在中国，存在于各地的隐形冠军、定制企业、小众市场、独特体验等企业活动，都非常适合长尾理论。长尾市场会为互联网时代的企业家、创业者带来无限的创业机会。 长尾经济具有以下六个特点。 （1）在任何市场中，利基产品都远远多于热门产品，而且由于技术的发展，利基产品的比重以指数级的速度增长。 （2）由于技术的进步，获得利基产品的成本正在显著下降，且利基市场有能力供应空前丰富的产品。 （3）随着需求搜索和自动推荐等技术和工具的发展，个性化利基产品很容易被找到。 （4）需求曲线日益扁平化，即热门大批量产品的流行度会下降，越来越多的利基产品会流行。 （5）虽然利基产品单个销量有限，但大量各种类型的利基产品聚合起来，会形成一个与大众产品市场相抗衡的大市场。 （6）基于上述五点，需求将不受供给瓶颈、信息匮乏和空间有限性的限制。 相关案例 唯品会的长尾式商业模式 传统时尚零售行业长期存在信息不对称的状况，导致了巨大的商品溢价空间，也提高了消费者的消费成本，同时形成了过季产品的大量积压，这是传统时尚零售业面临的顽疾。唯品会是一家专门经营大幅折扣名牌商品的B2C企业，它执行的“闪购模式”其实并不复杂，核心就是帮助品牌商处理过季尾货，同时在互联网上利用限时特卖的方式，刺激和调动消费者的冲动型消费。 定位于时尚的行业有两大特点不容忽视：一个特点是产品的个性化特别强；另一个特点是产品的时效性特别强。这些特点导致一方面过时产品容易惨遭“淘汰”厄运；另一方面，个性化的时尚选择让过时产品也有可能“咸鱼翻身”。在质量过硬的条件下，一些消费者对时尚零售折扣产品还是会产生极大的个性化需求。 唯品会定位于品牌特卖，不仅填补了为有时尚化个性需求的消费者提供集中打折商品的市场空白，同时还为众多时尚品牌商提供了一个体面地处理库存的平台，从而保证了货源的足够供给。2012年，中国服装品牌的库存危机浮出水面，品牌供应商和唯品会之间的互利共赢关系变得更加紧密。 3. 免费式商业模式 免费式商业模式，就是在某个市场上，至少有一个庞大的客户群可以持续享受到免费产品或服务，通过交叉补贴（即以其他细分客户付费的方式给免费客户提供补贴）支撑企业运营并实现盈利的商业模式。 免费不仅仅是互联网时代才有的现象。实际上，早在互联网出现以前，免费模式已经发挥了巨大的商业威力，人们熟知的吉列剃须刀就是以免费模式发展起来的。近年来，借助计算机和互联网技术，复制和存储数字商品成本极低；且企业一旦获取用户，就可以通过互联网技术与用户保持密切联系，免费成了一种非常流行的商业模式，各种免费模式让人眼花缭乱，正在颠覆人们传统商业观念，让消费者获得了一种全新的商业体验；对企业来讲，免费也已经成了突破旧发展模式、实现后来居上的赶超模式。百度的绝大多数信息让用户免费搜索，绝大部分电子邮箱是免费使用的，微信免费给用户提供了一个社交场所。 免费模式中的交叉补贴有很多方式：用付费产品补贴免费产品，例如用昂贵的爆米花来补贴不怎么赚钱的电影票，或者反过来以免费或廉价的爆米花吸引观众来看电影；用日后付费补贴当前免费，例如移动通信公司免费赠送手机，但用户必须使用两年以上该公司的通信服务；付费人群给不付费人群补贴，例如，用户可以在百度免费得到想要的信息，广告商来替你支付相关费用。根据交叉补贴方式的差异，免费商业模式又可以分为以下四类。 1）直接交叉补贴 直接交叉补贴是指产品一付费，产品二免费，如图1-8所示。也就是说，商家以某种免费商品来吸引用户掏腰包购买相关联的其他商品。比如，吉列免费赠送剃须刀架，但用户需购买刀片。 图1-8 直接交叉补贴 2）第三方市场 这是一种最常见的免费模式，如图1-9所示。在这种免费模式中，第三方付费来参与前两方之间的免费商品交换。类似百度这样的平台上有很多免费的内容、产品（或服务）来吸引大批用户；同时，平台通过销售广告位来获取收入。这种免费模式的出现带来了颠覆性的变化。例如，传统报纸正在受到互联网免费内容和免费媒体的夹击而面临挑战。 图1-9 第三方市场 3）免费加收费模式 这种模式通常也称为免费增收模式，是在网络经济中最为常见的一种商业模式，如图1-10所示。经营者提供的服务内容形式多样，分为从免费到昂贵收费等不同等级，通常大量基础用户享受没有任何附加条件的免费服务和产品，一小部分用户会购买增值服务和产品，这部分付费用户支付的费用用来补贴免费用户。这种模式之所以能够运转，是因为给额外免费用户提供服务的边际成本几乎为零。比如，Skype公司提供了基于网络的免费通话服务，它的用户中90%的普通用户免费拨打电话，只有10%的专业用户付费。传统电信运营商起初并没有理解这种模式，随着时间的推移，这一模式已使Skype成为全球最大的跨国语音通信服务商，极大地影响了传统通信市场。另外如网络游戏免费、游戏道具付费；网易邮箱对大量普通用户免费，少数VIP用户收费等。 图1-10 免费加收费模式 4）非货币市场 非货币市场是指为用户提供免费赠送的、没有寄希望以任何形式获得金钱报酬的一种免费模式，如图1-11所示。百度百科、博客等都属于这种模式，内容提供者并不需要获得货币收入，只是喜欢赢得声誉、被关注和得到认可的感觉，以及不容易被察觉的其他考虑，例如表达观点、分享快乐、帮助他人、得到满足感，或者纯粹出于个人兴趣等。 图1-11 非货币市场 4. 特定因素驱动式商业模式 特定因素驱动式商业模式的概念认为，企业是受到经济因素、竞争因素和文化因素三种因素驱动而形成的不同业务组成，这些业务包括产品创新型业务、客户关系型业务和基础设施型业务（表1-9）。三种业务类型发展的驱动因素各不相同：产品创新型业务的职责是开发新的和有吸引力的产品和业务，客户关系型业务的职责是搜寻和获取客户并与客户建立良好关系，基础设施型业务的职责是构建和管理平台，以支持大量重复性工作。这种理论认为，这三种业务类型受不同因素驱动，同一组织中这些业务类型彼此之间会发生冲突，或导致不利的权衡妥协，因而主张在一个企业内分离三种业务，一个企业的业务应该聚焦于其中某一项。 表1-9 特定因素驱动式商业模式 驱动因素 业 务 类 型 产品创新型 客户关系型 基础设施型 经济因素 专注产品领先，更早进入市场可以保证索要溢价价格，并获取巨大的市场份额；速度是关键 获取客户的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性；范围经济是关键 关注优质运行，特别关注成本；高昂的成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性；规模是关键 竞争因素 针对人才而竞争；进入门槛低；许多小公司繁荣兴旺 针对范围而竞争；快速巩固，寡头占领市场 针对规模而竞争；快速巩固，寡头占领市场 文化因素 以员工为中心；鼓励创新人才和创新文化 遵循亲近客户的价值信条，高度面向服务，保证“客户至上”的文化氛围 关注成本；统一标准；可预测和有效性 该理论对综合型业务公司和为大企业服务的中小型企业的商业模式设计具有很好的参考意义。例如，传统的移动通信企业一般都同时经营三种业务：产品创新型业务包括语音、数据和内容；基础设施型业务包括设备管理、网络维护与运营；客户关系型业务包括客户获取、客户维护等。国外已有通信企业将网络维护运营外包给电信设备制造商；国内通信企业经常与第三方在创新技术、新服务和媒体内容等方面合作，都取得了不错的效果。 1.3.3 商业模式设计的基本方法 商业模式创新是一件比较困难的事情，很多企业都是在模仿改进现有商业模式的基础上收获了巨大成功，例如中国互联网的三大巨头阿里巴巴、腾讯和百度，都是先模仿国际上已有的互联网企业商业模式，并在其基础上针对中国市场和用户特征进行调整改良而发展壮大的。如果创业者掌握了如下这些特定的方法，既有助于其借鉴现有商业模式，也有助于其设计出独特而有效的新商业模式。 1. 全盘复制法 全盘复制法就是对现有企业的商业模式进行简单复制，根据自身企业状况稍加修正。全盘复制法主要适合同行业的企业，特别是细分市场、目标客户、主要产品相近或相同的企业，甚至可以直接对竞争对手的商业模式进行复制。 全盘复制优秀企业的商业模式需要注意以下三点：①复制不是生搬硬套，需要根据企业自身的区域、细分市场和产品特性进行调整；②要注重对商业模式细节的观察和分析，不仅要在形式上进行复制，更要注重在流程和细节上进行学习；③为避免和复制对象形成正面竞争，可在不同区域针对新的用户开展业务。 相关案例 中国的“Airbnb”——小猪短租 Airbnb成立于2008年8月，是一家连接旅游人士和家有空房出租的房主的服务型网站，它可以为用户提供各式各样的住宿信息。用户可通过网络或App发布、搜索房屋 租赁信息，并完成在线预订程序。2011年，Airbnb业务难以置信地增长了800%，用户遍布190个国家近34 000个城市，发布的房屋租赁信息达到5万条，被《时代周刊》称为“住房中的eBay”。与此同时，中国涌现出一大批效仿者，例如小猪短租、住百家、途家、蚂蚁短租、爱日租等。 小猪短租的创始人陈驰把创业目光放在短租项目上，并不是亲身体验或者灵光乍现，只是有同事向他介绍了Airbnb的模式，而当时他也正在OTA（Online Travel Agent，即在线旅行社）行业做酒店预订业务。陈驰听完同事的介绍之后，觉得这个顼目在国内还没有开展，如果能抢占市场会带来很大的商机。小猪短租于2012年8月才上线，运营不到半年就获得晨兴创投的千万美元融资。 陈驰对小猪短租的商业模式毫不讳言：借鉴美国的Airbnb模式，提供平台为房东和用户做线上撮合性交易。这种线上预订交易根据房源不同又分为两种：一种是自有房东将自己的多余房间分享出租；另一种是职业租客在平台上经营出租。对于短租平台的精髓，陈驰总结为“分享经济、协同消费”。 2. 借鉴提升法 借鉴提升法是通过学习研究优秀的商业模式，对已有商业模式中的核心概念和内容进行适当提炼，然后结合实际需要，引进某些创新点，使得这些概念和内容发挥更大价值。 相关案例 小猪短租玩起了“文艺范儿” 为了在激烈的同质化竞争中寻找差异化品牌特色，小猪短租开始突出“文艺”“有人情味的住宿”等特点。2015年7月完成了6 000万美元C轮融资之后，它特地聘请了作家、前媒体人潘采夫担任公关副总裁，推出一系列名人跨界合作的项目。潘采夫通过自己原有的文艺圈人脉，为小猪短租营造了一个“文艺范儿”的品牌特性，希望吸引关注社交网络、喜爱尝试新鲜事物的文艺青年。首批名人房东有前国家女排名将薛明的花店住宿、作家古清生在神农架的深山小院、作家王小山在北京的四合院、导演高群书的电影主题房、网络红人作业本在北京的隐藏民居等。至于小猪短租的“文艺范儿”个性房源等商业模式创新能在多大程度上发挥效用，还需要时间来证明。 3. 逆向思维法 逆向思维法是指针对已有优秀商业模式有意识地实施反向学习，直接切割对市场领导者或行业内主流商业模式不满意的市场份额。 采用逆向思维法学习商业模式时有三个关键点：①找到商业领导者或行业主流商业模式的核心点，并据此制定逆向商业模式；②在选择制定逆向商业模式时，不能为逆向而逆向，应确保能够为用户提供更高的价值；③评估商业领导者可能的反制措施，并制定相应的对策。 相关案例 奇虎360逆向思维颠覆了杀毒软件行业 2009年以前，杀毒软件行业看似是一个高度成熟的行业，软件厂商包括消费者在内，都一直信奉“一手交钱、一手交货”的常规经营思路；行业被瑞星、金山等几个巨头垄断，巨头之间的竞争基本陷入僵持状态。表面上看，这是一个饱和的、不可能让后来者进入的领域。但是，奇虎360彻底改变了既有规则。2009年，它在杀毒软件市场上推出了反其道而行的服务策略——杀毒软件终身免费。除了免费之外，奇虎360还将自己的产品定位从单纯的杀毒演进为电脑的“安全卫士”，供众多不太懂也没工夫投入巨大精力学习计算机系统知识的人使用。这些策略为其带来了惊人的用户量。在利用逆向思维颠覆杀毒软件行业之后，奇虎360的商业模式逐渐演变为免费增收模式。 4. 相关分析法 相关分析法是在分析某个问题或因素时，对比与该问题或因素相关的其他问题或因素，分析其相互关系或相关程度的一种分析方法。相关分析法需要根据影响企业商业模式的各种因素，运用有关商业模式设计的一般知识，采用影响因素与商业模式一一对应的方法确定企业的商业模式。利用相关分析法，可以找出相关因素之间规律性的联系，研究如何降低成本，达到价值创造的目的。例如，亚马逊通过分析传统书店，在网上开办电子书店；eBay的网上拍卖也来自传统的拍卖方式。 5. 价值创新法 设计一些从未出现过的商业模式往往需要创新，即通过价值要素的构建、组合等设计出新的商业模式。这一点互联网企业表现得尤为明显。例如，盛大网络最先创建网络游戏全面免费、游戏道具收费的模式，开创了网游行业新的商业模式——CSP（come-stay-pay）。至今各大网游公司依旧沿用这一商业模式在运营。Airbnb和优步（Uber）创建的通过共享资源而获取收益的模式，也成为现今最流行的一种商业模式。 1.3.4 商业模式设计工具 1. 商业模式画布 商业模式并不仅仅是各种商业要素的简单组合。商业模式的构成要素之间必然存在内在联系，一个好的商业模式可以把这些要素有机地结合在一起，从而阐明创业活动的内在商业逻辑。只有其内部构成要素协调一致，才能阐明创造价值、传递价值和实现价值的商业逻辑。奥斯特瓦德提出的商业模式设计框架较好地回答了商业模式涉及的上述逻辑。该框架包含九个关键要素：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴和成本结构，如图1-12所示。 图1-12 商业模式画布 （1）客户细分：用来描述一个企业想要接触和服务的特定人群或组织。主要回答以下问题：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 一般来说，可以将客户细分为五种群体类型：①大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题；②利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制，常常在供应商—采购商的关系中找到；③区隔化市场：客户需求略有不同，细分群体之间的市场区隔有所不同，所提供的价值主张也略有不同；④多元化市场：经营业务多样化，以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体；⑤多边平台或多边市场：服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体。 （2）价值主张：用来描绘为特定细分客户创造价值的系列产品或服务。主要回答以下问题：我们应该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助客户解决哪一类难题？我们正在满足哪些客户需求？我们正在提供给客户哪些系列的产品或服务？ 价值主张的要求包括：①新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求；②性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法；③定制化：以满足细分客户群体的特定需求来创造价值；④设计：产品因优秀的设计脱颖而出；⑤品牌/身份地位：客户可以通过使用某一特定品牌而反映出独特的品位或社会地位；⑥价格：以更低价格提供同样品质的产品（或服务），以满足价格敏感型客户群体；⑦成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法；⑧风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值；⑨可达性：把产品或服务提供给以前接触不到的客户；⑩便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。 （3）渠道通路：用来描述企业是如何与其细分客户接触、沟通，从而传递其价值主张的。其主要回答以下问题：通过哪些渠道可以接触到细分客户群体？如何接触细分客户群体？如何整合渠道通路？哪些渠道最有效？哪些渠道的成本效益最好？如何把渠道与客户的接触和沟通过程进行整合？ 企业可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户。其中，自有渠道包括自建销售队伍和在线销售；合作伙伴渠道包括合作伙伴店铺、联盟、批发商等。 （4）客户关系：用来描述企业是如何沟通、接触客户细分群体而建立的关系类型。主要回答以下问题：每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？我们已经建立了哪些关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ （5）收入来源：用来描述企业从每个客户群体中获取的现金收入（需要从收入中扣除成本）。其主要回答以下问题：什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费购买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？ 一般来说，收入来源可分为七种类型：①产品销售：销售实体产品的所有权获得收入；②使用消费：通过特定的服务收费；③订阅收费：销售重复使用的服务收费；④租赁收费：通过暂时性排他使用权的授权收费；⑤授权收费：通过知识产权授权使用收费；⑥经济收费：通过提供中介服务收取佣金；⑦广告收费：通过提供广告宣传服务获得收入。 （6）核心资源：用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。主要回答以下问题：我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？我们的客户关系需要什么样的核心资源？我们的收入来源需要什么样的核心资源？ 一般来说，核心资源可以分为四种类型：①实体资产，包括生产设施、不动产、销售网点和分销网络等；②知识资产，包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库；③人力资源（HR）；④金融资产。 （7）关键业务：用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。主要回答以下问题：我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系需要哪些关键业务？我们的收入来源需要哪些关键业务？ 一般来说，关键业务可以分为三种类型：①制造产品：与设计、制造及交付产品有关，是企业商业模式的核心；②平台/网络：网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看作平台，与平台管理、服务提供和平台推广有关；③问题解决：为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训业务。 （8）重要伙伴：让商业模式有效运作所需要的供应商与合作伙伴的网络。主要回答以下问题：谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？我们为合作伙伴带来了什么价值？ 一般来说，重要伙伴可以分为四类：①非竞争者之间的战略联盟关系；②竞争者之间的战略合作关系；③为开发新业务而构建的合作关系；④为确保可靠供应的采购商—供应商关系。 （9）成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本。主要回答以下问题：什么是商业模式中最重要的固定成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？ 一般来说，成本结构可以分为两种类型：①成本驱动：创造和维持最经济的成本结构，采用最低的价值主张、最大限度的自动化和广泛外包；②价值驱动：专注于创造价值，增值型价值主张和高度个性化服务通常以价值驱动型商业模式为特征。 相关案例 Car2go——“随租随行”商业模式 戴姆勒公司的核心业务是汽车制造和销售。为了适应全球性城市化的趋势、减轻城 市交通压力、改善城市生态环境，戴姆勒公司推出了Car2go——“随租随行”的汽车共享服务，由其商业创新部门进行商业模式设计，并在该部门的规划下进行验证测试。随租随行为城市居民提供城际的Smart汽车服务，客户可以随时使用这些汽车，行程结束后，驾驶员可以在城市里任何一个地方停车走人。该模式力图实现自由、随性的汽车租赁服务。 2008年10月，戴姆勒公司投放了50辆Smart车供500多名员工及其家属使用，以进行初步的测试验证；2009年，测试范围进一步扩大到公司分支员工，提供服务的汽车超过100辆，到3月底，向12万名乌尔姆市市民和游客提供200辆汽车进行公开的外部试运营；同时，在美国得克萨斯州的奥斯汀市也开始试运行。该项目已在华盛顿、柏林、多伦多等29个城市运营，约投入12.5万辆Smart车。2015年3月，该项目正式登陆重庆，重庆成为其进车亚洲市场的首站。随租随行商业模式创新的路径非常清晰明了：公司内部设计商业模式原型—面向公司员工测试—面向国内公众测试—面向外国公众测试——不断完善并确定商业模式—正式投入运营。 2. 精益画布 1）精益创业——探索商业模式的工具 埃里克·莱斯提出的精益创业理论为人们提供了一种探索商业模式的工具。精益创业有三个构成部分：①基本的商业计划。需要注意，在精益创业的框架里，再完美的商业计划也仅仅是假设，需要创业者不断地去验证。②用户开发。用户开发与产品开发是同步的，甚至要早于产品开发。在精益创业的框架里，用户居于核心地位，产品根据用户的需求来开发。埃里克·莱斯特别告诫创业者们，因缺乏用户而失败的初创企业远多于因产品开发而失败的初创企业。③精益研发。在用户和产品开发的过程中，要科学试错、快速迭代，以最小的成本找到可行的商业模式。 精益创业的逻辑框架由用户探索、用户验证、调整转型、用户积累和企业运营这样一系列反馈循环活动组成（图1-13）。其中，用户探索、用户验证和调整转型是三个关键的循环。从用户探索到用户验证，若没有通过验证，则进入下一轮用户探索和用户验证，如此循环往复，直到通过用户验证，才能初步确立自己的商业模式；过了这个阶段，才能开始执行商业模式。 图1-13 精益创业的逻辑框架 用户探索的基本任务是定义用户痛点假设和解决方案假设。每一个痛点都是一个机会，用户痛点的大小决定了商业模式的空间，其持续性决定了商业模式的持久性。用户痛点和最终商业模式是否成立紧密相关。定义解决方案假设需要关注两点，一是解决方案和用户痛点的匹配度，即方案能否解决这个用户痛点；二是解决方案和用户痛点的吻合度，即产品和市场的匹配。用户验证的关键任务是验证用户的痛点假设和解决方案假设。与天使用户之间的大量互动是验证假设的重要途径。用户验证可以通过三个步骤完成，第一步是设计最小可行产品（minimum viable product，MVP）；第二步是数据收集与测度，并且与预设的指标进行比较；第三步是学习与迭代，在此过程中不断获取认知。这三个步骤是不断循环往复的。 精益创业有如下五项基本原则。 第一，用户导向原则。精益创业的核心是围绕用户，所有的认知、所有的迭代都是围绕用户而展开。而与之相对的火箭发射式创业则是自我导向——初创公司或者创始人本身导入创业过程。 第二，行动原则。行先于知，而不是用知来引导行，从计划导向转为行动导向。 第三，试错原则。从完美预测转向科学试错。最小可行产品就是试错过程中非常重要的一个工具。 第四，聚焦原则。从火箭发射式的系统思维转向单点突破，甚至在单点突破时，主动过滤市场中部分噪音客户，聚焦在最关键的天使客户上。 第五，迭代原则。从火箭发射式创业中的完美计划、完美执行，转换到精益创业的高速迭代。注意，迭代和速度都是非常关键的。 相关链接 最小可行产品 最小可行产品又称最小化可行产品，是指在产品设计和开发中只具备最基本、最核心功能的产品，而这些最基本、最核心功能又能够为产品后续开发提供足够有效的基础。这个产品远非完美，但却是天使用户渴望得到的。天使用户的特征是：有急切的痛点感受，愿意购买早期产品，愿意反馈中肯的建议，也愿意四处推广产品。最小可行产品的概念最早由弗兰克·罗宾逊（Frank Robinson）提出，旨在解决产品开发，尤其是产品初次发布中的问题。在用户验证阶段，减少产品功能会让开发、测试和生产成本大幅降低，也可以快速获取天使用户的反馈。以美国最大的鞋类电商网站Zappos为例，它需要验证这样一个基本假设：传统消费习惯中，消费者买鞋需要在鞋店里试穿，有没有人愿意通过网购的方式来买鞋子？创始人在设计MVP时，并没有去买一堆鞋子或者建立库存，而是直接在一个鞋店里拍下照片，将这些照片放到自己的网站上。如果有人在网站上买了某款鞋子，他就直接到鞋店里按原价把这款鞋子买下来再寄给顾客。虽然这个过程中每卖一双鞋子，他都会损失一点钱，但是这点成本和验证基本假设相比实在微不足道。因此，Zappos的创始人用非常小的代价，就验证了用户是否愿意在网上买鞋子这 个假设。微信1.0版也是一个非常经典的MVP。当时微信针对传统运营商短信很贵，且短信群发不容易这一痛点，推出只有免费短信和短信群发功能的1.0版；在第二版中，微信才加入了照片分享功能；之后，又逐渐加入摇一摇、语音、录音，以及其他一些功能。 相关案例 公寓里走出的Airbnb 2014年，世界知名住宿租赁服务网站Airbnb创造了9亿美元的利润。2007年，在乔·杰比亚和布莱恩·切斯基刚刚搬到旧金山不久之后，当地正好要召开一个设计师会议，二人便产生了将公寓以较低价格出租给与会人员的想法。二人拍摄了自己公寓的照片，并将照片放在了网上，不久就找到了愿意入住的房客。房屋内提供充气床垫和自制早餐，这也正是“Airbnb”这个名字的由来，即“airBed & breakfast”（气床与早餐）。对于最小可行产品而言，这个例子非常具有代表性。在他们刚刚开始创立这种经营模式的时候，他们仅仅用到了照片和普通的网站，所有的工作都是个人动手完成的。在公司创立的初始阶段，他们将重点放在较高规格的会议上，因为大型会议期间，旧金山的酒店往往非常紧缺。通过最小可行产品，杰比亚和切斯基找到了潜在用户需要的基本服务。 2）精益画布的基本要素 商业模式画布的出现受到了全球创业者和企业家的欢迎。慕尔雅研究了奥斯特瓦德的框架后，认为商业模式画布并不适合大学生和初次创业者这样缺乏创业和企业经营经验的群体。因此，他以精益创业理论为指导，在商业模式画布的基础上提出了“精益画布”的概念。他认为，创业者必须认识和理解的商业模式要素，即问题、客户群体分类、独特卖点、解决方案、渠道、收入分析、成本分析、关键指标、门槛优势九项（图1-14）。 图1-14 精益画布 （1）问题和客户群体分类。要基于解决客户的问题进行创业，问题和客户群体的匹配是商业模式设计的核心，通常应该放到一起来考虑。针对每个目标客户群体，阐述他们最需要解决的1～3个问题；列出现存备选方案。你的产品没出现时，客户是如何解决这类问题的？找出其他可能与目标客户进行互动的客户；锁定潜在的早期客户，尽量细分目标客户群体，细化典型客户特征。 （2）独特卖点。这是商业模式设计中最重要也是最难的部分。对创业者来说，迎接的第一个挑战不是卖产品，而是得到潜在客户关注。因此，独特卖点必须精炼为寥寥数语，要与众不同，要有打动人的新意，比如，可以从首要解决的问题出发寻找独特卖点；仔细选择常用于营销、宣传品牌的词语，并高频率使用。当然，独特卖点不需要也不可能一开始就很完美，而需要逐步完善。 （3）解决方案。针对每个问题提供相对简单的方案，不要急于制订详细的解决方案，制作一个最小可行产品就可以了。因为随着对提出问题的验证和测试，可能会重新定义问题，这是创业活动中的常见现象。如此循环往复，将解决方案不断完善。 （4）渠道。无法建立有效的客户渠道是初创企业失败的主要原因之一。初创企业的首要任务是学习，而不是扩张；因此，刚刚开始的时候，任何能把产品推荐给潜在客户的渠道都可以利用。如果企业的商业模式需要大量客户才能成功，从一开始就考虑好渠道的扩张问题非常重要。要尽早把渠道建立起来并进行测试。渠道有很多种，比如，可以与其他机构免费互换资源，利用博客、电子书、白皮书、网络讲堂、传统媒体广告、展销会、直接打电话、访谈等，也可以面对面与客户交流。 （5）收入分析。收费是检验商业模式风险的最重要的部分，只有将产品真正销售给客户，客户愿意为该产品付费，才能真实地检验商业模式的可行性。价格是产品的一部分，通过客户对价格的态度，可以对产品和商业模式进行调整。 （6）成本分析。从产品制作到推向市场的过程中会发生各种支出，要把这些都列出来。同时，要想准确预测企业将来会产生哪些开销是很困难的，应该把重点放在当下。例如：访谈30～50个客户需要多少成本？制作并发布最小可行产品需要多少成本？当前的资金消耗率是多少？用固定成本和变动成本来分析。然后，把收入和成本分析结合起来，计算盈亏平衡点，估算需要花费多少时间、精力和金钱才能达到这个平衡点，从而帮助确定商业模式的优先顺序。 （7）关键指标。任何一个企业，总能找到少数几个关键指标来评估其经营状况。这些指标不仅能衡量企业的发展，也可以帮助找出客户生命周期中的重要时段。戴夫·麦克卢尔提出的“海盗指标组”是一个经常用到的关键指标评估框架。这个框架包括五个阶段：获取、激活（activation）、留客（retention）、收入、口碑（referral）。获取指的是把普通访客转换成对产品感兴趣的潜在客户的过程；激活指的是感兴趣的潜在客户对产品的第一印象感到满意；留客指的是产品的“回头率”或者说是客户的投入程度，是用来评估产品和市场匹配程度的关键指标；收入评估的是客户为产品付钱的情况；口碑是一种比较高级的客户获取渠道，满意的客户会再推荐或者促成其他潜在用户来使用你的产品。 （8）门槛优势。在商业模式中，人们常常把“首创”称为优势。其实，首创很可能是劣势。因为开辟新市场的艰难重任落在了首创者的肩膀上，而紧紧跟随的后来者随时都有可能将其全套招数收入囊中——除非首创者能不断超越自我和跟风者，而这就需要真正的“门槛优势”了。真正的门槛优势必须是无法轻易被复制或者购买的。符合这个定义的门槛优势有：“专家级客户”的支持和好评、超级团队、个人权威、大型网络效应、社区。例如，大型鞋类网上商城Zappos的CEO（首席执行官）谢家华就非常注重让员工和客户满意。这一点体现在这家公司的各种从表面看来似乎不符合商业常理的政策上：客服代表可以花无限多的时间来和客户交流沟通，只为让客户满意；公司实行365天退货政策，并包双向邮费。这些政策让Zappos品牌脱颖而出，还为其吸引了大批愿意帮忙宣传的忠实客户，而这也是2009年亚马逊花费12亿美元收购Zappos的重要原因之一。 3）制作精益画布的步骤 第一步：根据精益画布设计框架，完成两张以上的精益画布，作为你的商业模式原型。其设计方法可以参考商业模式画布的方法。 第二步：找出商业模式中风险最高的部分。慕尔雅认为，创业一般有三个阶段：第一阶段是将问题与解决方案匹配起来，这个阶段的核心问题是提出的方案能有效解决问题吗？第二阶段是将产品和市场匹配起来，这个阶段的核心问题是做出来的东西是人们想要的吗？第三个阶段是扩张，这个阶段的核心问题是怎样才能加速壮大？这三个阶段包括的风险主要是产品风险、客户风险和市场风险。通过风险评估，可以把每个商业模式原型进行排序筛选。 第三步：系统地测试计划。针对商业模式的每个模块进行深度访谈，参与式观察也是一种有效的商业模式测试验证方法。 1.4 商业计划书 有人认为，商业计划书在打印出来的那一瞬间就因为快速变动的市场环境而过时了，写商业计划书既费时又无用。这种想法是对商业计划书的一种误解，事实上，商业计划书的构思和撰写非常重要。商业计划书不仅仅是对外融资的工具，其撰写过程也是梳理创业思路、整合创业资源的过程，还是进一步认识创业项目、评估商业机会本质的过程，更是创业者培养严谨态度、理性思考、提升能力的过程。通过撰写商业计划书的严谨训练，创业者可以充分了解自己所创业领域的基本情况，深入思考如何将创业计划转化为实实在在的创业项目。 1.4.1 什么是商业计划书 计划是追求短期或者长期目标的一个手段。从发现问题到解决问题的方案阶段，创业者都要准备一个初步的商业计划，这是非常重要的。这一计划既可以是战略层面的，也可以是执行层面的。商业计划的类型取决于创业运行过程中的预期目标，不同类型的商业计划起到的作用不尽相同，但它们都有一个重要的目的，就是在快速变化而又不确定的未来环境中，对创业者及其创业过程起指导作用。 商业计划书也称为创业计划书，描述了创建一个新企业或者完成一个新项目所需要的所有相关因素，是由创业者准备的书面文件，是商业计划的书面呈现。商业计划书描述了创业意图达成的目标，以及如何实现这些目标。 1.4.2 撰写商业计划书的目的 撰写商业计划书为新企业准备了自我推销文件。它为新企业提供了一种向潜在投资者、供应商、商业伙伴和关键职位应聘者展示自身的机会。商业计划书的一个非常重要的目标就是要吸引各种各样的利益相关者，说服他们相信你的创业项目发展潜力。因此，创业者要记住写商业计划书就是在写“故事”，能把人物、地点、时间和事件成功结合的“故事”，一个优秀的“故事”有情节主线和副线。商业计划书的每一章节、每一幅插图都是围绕情节线索展开的。商业计划书的使用者主要有如下两类。 1. 企业内部人员 撰写商业计划书能帮助创业者设计出实施其战略和计划的“路线图”，能促使创业团队仔细考虑企业的各个方面，制订企业发展规划，形成统一的企业发展目标和企业愿景。商业计划书也能让员工了解企业正在从事的商业项目是什么，明确每个员工在项目实施中所处的角色定位和他们努力的方向；表述清晰的书面商业计划有助于企业各部门和员工协调工作，并通过一致行动向目标前进；如果你是一家快速成长企业新雇来的副总裁，负责管理信息系统部门的业务，那么获得一份分析企业各个方面和未来战略与目标的正式商业计划书，能够使你确保所做的事情与企业整体计划和方向一致。 2. 企业外部人员 商业计划书可以辅助创业者向外部人士如投资者、供应商、商业伙伴、潜在应聘者等推介初创企业。商业计划书最显著的用途就是募集外部资金，创业活动与传统商业活动的最大区别在于，创业活动始于商机而不是资源。因此，当创业者拥有一个商机并决定开创一项事业的时候，创业者本身并不具备相应的资源。此时，撰写一份简明易懂又能够准确表述市场潜在价值的商业计划书，有助于外部投资者充分了解项目，从而为企业提供发展所必需的资源。 1.4.3 商业计划书的撰写原则 商业计划书如果不完善或漏洞百出，就很容易给投资者及其他相关方带来负面印象。在将商业计划书送交投资者或其他任何与初创企业有关的人审阅前，要留意商业计划书的结构、内容和版式是否完整。撰写商业计划书不是在网上找份模板或委托外部机构应付了事，创业者或者创业团队核心成员必须亲自参与其中。创业者要把商业计划书的撰写看成一个完善反思的过程，一个历练团队、明晰思路的过程。商业计划书撰写的原则如下。 1. 真实完整，用数据说话 商业计划书内容的真实性是前提，所有数据应具有合理的出处，支撑论据要合情合理。对于文字、数字还有图表而言，投资者更倾向于观看数字和图表，若数字、图表清晰明了，则阅读效率高。如果数字和图表都有良好的上升趋势，说明企业的整体发展具有较好的市场前景。在撰写商业计划书时，一定要确保数据的真实性，不要有任何的数据修饰和造假行为。否则，这些行为一旦被投资者发现，初创企业不仅会失去投资者的投资，更会失去企业经营中最重要的诚信。 2. 慎用模板，避免生搬硬套 尽管有许多软件在撰写商业计划书的时候能够提供便利，但是每一个创业项目都有自己的独特性。只是把模板上的图表和数据直接替换，把这样的商业计划书呈递给投资者的做法是不可取的；完全套用模板，会失去创业项目本身的特色和创新点。因此，对于软件和模板要选择性应用，对于共性的内容可以借鉴参考，而对于体现创业项目差异化和创新的部分，如产品或服务描述、竞争分析、营销计划、商业模式等部分，一定要由创业者自己撰写，以突出创业项目的特点和优势。 3. 内容完整，结构合理 一份好的商业计划书至少要包括以下内容：执行总结、产品与服务、团队和管理、市场预测、营销策略、生产计划、财务规划、风险分析等，不应该遗漏任何要素。商业计划书在呈现形式上要求条理清楚、叙述流畅；因此，商业计划书必须遵循一定的常规结构。尽管某些创业者试图在每件事情上都表现出创造力，但偏离商业计划书的常规结构形式是有风险的。因为投资者一般都很忙，他们期望看到能很容易就找到关键信息的商业计划书；如果这些关键信息在应该出现的地方没有出现甚至缺失，会使投资者产生大海捞针的感觉，或者觉得创业者不够专业，那么他们很可能会直接放弃。 4. 表达精准，突出重点 在撰写商业计划书时，尽可能使用通俗易懂的语言，简明扼要地叙述问题，尽量少用专业领域的术语。有些商业计划书的内容很多，很多投资者很难从头到尾、全方面地阅读一遍，因而商业计划书一定要突出企业独特价值。在商业计划书的撰写过程中，重要的是合理安排撰写结构，内容前后衔接得当，结构安排合理，数学、图表辅助文字讲述，突出创业项目的表述重点，方便阅读。 5. 格式清晰，装帧简洁大方 创业者必须仔细琢磨商业计划书的装帧与格式，使它看上去鲜明醒目，又没有过分装饰。外部投资者了解创业者资源有限，也期望他们能节俭办事；活页装订是一种很好的选择，但要给商业计划书配上透明封面和封底。撰写商业计划书时，要避免纠缠于文字处理程序的设计功能，如黑体字、斜体字、不同的字号和颜色等。过度使用这些工具，会使商业计划书显得业余。另外，在完成商业计划书后，撰写者需要仔细检查，避免表达和语法的错误，确保不遗漏任何关键信息。 1.4.4 商业计划书的具体内容 商业计划书根据创业者所要达到的目的不同可以分为简略商业计划、详尽商业计划、企业运营计划。简略商业计划篇幅较短，适用于创业的早期宣传阶段，用来测试项目吸引力，吸引早期的利益相关者。详尽商业计划也称融资计划书，其目的在于筹集资金，也可以充当企业运营蓝图。创业者应该详细阐述产品或服务的特点、企业核心竞争优势、商业模式和营销规划、核心团队介绍、详细的财务预测和分析、明确的资本退出方案等。企业运营计划是最为详尽的，起着对管理者进行具体经营指导的作用；它包含详尽的组织管理计划、企业整体发展规划、营销计划、财务计划等，每一部分都要进行详细的规划和安排。尽管商业计划书的类型各异，但核心部分应该包括表1-10所列的大部分内容。 表1-10 商业计划书大纲 封面 执行总结 目录 1. 公司概况 2. 创业团队 3. 产品或服务 4. 市场概况 5. 竞争分析 6. 商业模式 7. 营销计划 8. 生产运营计划 9. 财务计划 10. 公司管理 11. 企业文化 12. 风险预测及应对 13. 资本退出 附录 1. 封面 商业计划书的封面除了要简洁美观之外，还要包含一些必要的信息。首先是要有企业的名称；其次是要有创业者的联系信息，如企业地址、联系电话、企业网址、电子邮件等；最后是警示阅读者保密等事项信息。如果创业者已经有独特的商标，可以把商标融合到封面设计中，凸显企业的品牌和文化。也可以将创业者的联系信息和保密事项等信息放到商业计划书的内封中，这样既保持了计划书封面的美观，也方便投资者寻找创业者的联系信息。 2. 执行总结 执行总结是商业计划书的概要，读者可以通过阅读执行总结对创业项目有一个整体了解。执行总结一般包括商机描述、产品或服务、行业概要、目标市场、竞争优势、经营模式以及盈利模式、团队及资源支撑等几个方面的信息。在撰写时应注意的是，虽然该部分放在计划书最前面，但它却不是最先完成的，创业者应该先完成计划书的其他部分，在提炼各部分精要观点的基础上最后再完成执行总结。 3. 目录 投资者阅读商业计划书时，往往喜欢采用“查找式”的跳读方式，而不是从头读到尾。建立一个目录能帮助投资者更容易找到自己感兴趣的信息。目录的详细程度与创业项目及商业计划书的类型有关，相对详尽的可以包含三级标题，简略一点的到二级标题即可。 4. 公司概况 公司概括一般包括以下方面：公司名称、注册时间和地点、公司规模、公司性质、技术力量、项目介绍、员工人数、组织结构等。在商业计划书中对公司概况的介绍，只需要从总体架构上进行言简意赅的陈述。如果公司尚未注册成立，则在公司概况中只需阐述公司的使命和愿景。此外，还要向读者展示创业者在创业历程中所取得的成就，列举重要的、具有里程碑意义的事件。 5. 创业团队 投资者往往通过商业计划书的创业团队部分评价企业创建者的实力，看团队能否胜任创业项目。创业团队通常包括企业创建者和关键管理人员。商业计划书应该提供创业团队每个成员的简介，简介应该展示出该成员为何能够胜任相应职务。创业团队成员的完整简历可以作为附录置于商业计划书末尾。 6. 产品或服务 这一部分着重向读者介绍创业项目的卖点。其应该包含的内容有：新的产品或服务解决了消费者的何种需求，或者填补了哪一部分市场的空缺，突出产品或服务的特色。如果开展的是一项服务的话，可以陈述填补了哪一部分市场的空缺；如果是科技类创业，应当向读者介绍新技术能如何解决市场上现存的问题，带来何种便利。在描述过程中要避免采用过于专业性的术语。 一般而言，产品或服务的开发遵循一定的开发路径，包括产品创意、原型化、试生产和全面投产。创业者应当根据项目的实际情况规划安排产品开发流程，所取得的进度要体现在商业计划书中，这样读者会有比较清晰的认识。在商业计划书中，创业者应该着重描述产品或服务所处的发展阶段，并提供后续的进度安排。 7. 市场概况 一般而言，商业计划书需要先从宏观的大环境下展开思考：所提出产品或服务的行业变革的驱动因素是什么，政治和社会环境因素是否会对产品或服务带来导向性的影响。基于这样的市场环境，再从微观的角度分析市场规模、市场增长速度、行业和产品在成长周期中所处的阶段、购买者的数量和规模。市场概况中还应该包含客户分析，这也是创业者必须重视的一环。解决客户的问题是创业价值所在，创业者需要通过人口统计、心理统计、行为特征等信息判断哪些原因能让客户产生购买产品的强烈动机。 8. 竞争分析 竞争分析所包含的内容应当与产品或服务的独特性以及新产品的市场定位紧密相连。产品或服务定位是相对于竞争对手而言的。商业计划书需要展示企业可能面对的不同竞争对手类型，包括直接竞争对手、间接竞争对手和未来竞争对手，需要收集竞争对手的信息进行分析，识别其战略和行为，说明创业企业相对于竞争对手的优势和劣势所在。 9. 商业模式 商业模式是商业计划书中一个十分重要的部分，也是投资者极为关注的部分。商业计划书中应该用简要的语言描述创业项目从开始到经营再到盈利的完整商业逻辑。应该注意的是，商业模式是一个整体，撰写时需要保持各部分相互联系，形成一个逻辑自洽的整体。 10. 营销计划 营销计划是产品或服务到达用户的有效桥梁。商业计划书中的营销计划主要包括以下几个部分：①产品构思及设想。其主要描述产品或服务，确定市场需求，对产品或服务的整体市场进行简要说明。②市场调研。市场调研既可以放在营销计划之中，也可以作为计划书的辅助材料单独进行，这部分对于创业项目的可行性论证十分重要。市场调研主要对消费者、竞争对手和市场的基本情况进行调研与分析。③市场定位和用户选择。市场调研后，可以根据市场情况对产品或服务的市场进行细分，确定目标用户，为营销策略的制定打下基础。④营销策略制定。常用的营销策略有4P营销组合，即产品或服务、渠道、价格和促销（promotion）。营销活动是否成功，产品或服务是核心，价格是工具，渠道是途径，促销是推进器。营销活动的范围和方式需要根据产品或服务、企业发展的不同阶段以及市场环境的变化不断调整。⑤销售预测。通过市场分析所获取的销售预测可以促进投资者理解营销目标和财务报表。 11. 生产运营计划 生产运营是一个选择厂址、购买原材料、组织生产产品或服务的过程。在商业计划书的生产运营计划中，需要介绍的内容和详尽程度取决于产品或服务本身。例如，对于工业类企业而言，生产运营计划应当包括的具体内容有厂址选择、工艺流程、设备引进、生产周期标准和生产作业计划的编制、物料需求计划及其保障措施、劳动力供求、库存管理以及质量控制方法等。对于服务类企业而言，相较产品类企业运营成本低，在商业计划书中则可以强调创意本身，应该阐明自己的优势、员工的特点等。商业计划书中撰写生产运营计划部分时，还应该从以下几个方面思考：产品或服务的成本结构是怎么样的？如何保证产品或服务的质量？如何保证原材料或物料的供应？ 12. 财务计划 财务计划是针对创业项目的发展制订的一套可靠、全面的财务规划，以反映企业预期的财务业绩。投资者期望从财务计划部分判断企业未来的经营业绩，作为判断自身投资风险的依据之一。详尽周全的财务计划对创业者尤为重要，如果财务计划准备得不好，会给投资者留下缺乏经验的印象，可能会降低初创企业的估值，同时也会增加初创企业的经营风险。 财务计划在商业计划书中需要花费较多的时间及精力由专业财务人员来制订和具体分析，主要包括资产负债表、利润表、现金流量表。此外，一些具体的财务数据信息也十分重要，如销售收入、销售成本、管理费用（management fee）、销售费用、应收账款、应付账款、存货周转和资产利用率等。财务计划除了需要给出初创企业3～5年财务方面的安排计划外，还需要分析盈亏平衡点以及资金的来源和使用。 13. 公司管理 高素质的管理人员和良好的组织结构是公司管理的重要保障，投资者在对商业计划书进行风险评估时，公司的性质、管理制度、组织结构、股权划分、薪酬体系都会影响其判断。创业者在撰写这个部分的时候，应包括对公司组织结构的介绍，可以附上组织结构图、各部门的功能和职责范围、各部门的负责人及主要成员、公司的薪酬体系等，更重要的是使投资者相信创业者具备良好的领导能力，能够保障组织的良好运转。建议可以对这几个问题进行思考：初创企业适合什么样的公司性质和组织形式？企业内部的组织结构应该如何设计？各部门的负责人和雇员如何安排？采用何种薪酬体系能最大限度调动员工的积极性？公司股权如何划分？ 14. 企业文化 企业文化又称组织文化，是组织的价值观、信念、意识、符号、处事方式等组成的特有的文化形态。企业可以通过一系列活动来塑造文化形态。当一种文化形态形成后，就成为员工行为和关系的规范，是组织内部所有人共同认同的价值观。良好的企业文化对企业的凝聚力会发挥重大作用，它的功能体现在四个方面：导向功能、规范（约束）功能、凝聚功能和激励功能。在商业计划书的撰写中，创业者需要明确企业的使命和愿景，在此基础上描绘企业在文化建设方面的相关理念、制度和活动。 15. 风险预测及应对 风险预测及应对是创业者在风险评估的基础上，选择最佳的风险管理技术，采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。常用的风险应对方法有风险避免、风险自留、风险预防、风险抑制和风险转嫁等。 16. 资本退出 投资者都对风险收益格外关心。在撰写商业计划书的时候，创业者应该提供资本退出的方案，也就是说，创业者需要呈现给投资者在什么时候他们的投资能够退出，并获得回报。资本退出的形式有：首次公开上市、并购退出、回购退出和清算退出等。创业者在提出资本退出方案的时候需要注意以下问题：企业面临的风险及其带来的影响是什么？面对风险企业应采取怎样的应对方案？初创企业首选的退出方式有哪些？每一种退出方式的投资回报率是多少？ 17. 附录 撰写商业计划书的一个原则是言简意赅地传递企业的规划。在正文中呈现出来的数据需要有文档的支撑，这时候就需要在附录中把各种有关文档列出来，给投资者提供决策的依据。一般而言，商业计划书的附录包括但是不局限于以下内容：主要合同资料、信誉证明、分支机构列表、市场调查结果、主要创业者履历、技术信息、生产制造信息、宣传资料、授权书、获奖和专利、政策文件等。 本章讨论了创业过程的若干问题。创业是指个人识别机会并将其付诸实践，是一种以机会为中心的思维、推理和行动过程；创业的本质是创造价值，用户、创业者和利益相关者均可从创业活动中获取一部分价值。创业不仅仅是指创建新企业，也包括既有企业的创新性活动，通常可以用创业强度来度量。蒂蒙斯的创业分析模型包括创业的三大关键要素：创业机会、创业团队和创业资源。创业机会的识别和评价是整个创业过程的核心；创业者对创业机会采取行动，根据创业机会的需求构建团队，进行资源整合和开发；在面对不确定环境时，创业机会、创业团队和创业资源三者之间应寻求动态匹配和平衡。 创业机会是指可以开发的市场需求和满足这个需求的有价值的产品（或服务）。真正的创业机会具有以下基本特征：为顾客或最终用户创造或提供显著的价值；在市场上解决了真正的问题；对于该产品（或服务）的需求是普遍的，顾客迫切需要解决问题并愿意为此买单；具有广泛的市场和较高的利润率，可被企业家证明具有盈利性；创始人和管理团队具有与机会相对应的经验。创业者可以通过观察趋势并研究趋势、认识尚未解决的问题和找到市场缝隙等途径识别创业机会，并运用创业机会漏斗和机会评估量表等来评估创业机会。 商业模式是通过相关活动为用户创造价值、传递价值和获得价值，进而使投资者和企业获取利润的商业运行逻辑。互联网时代的商业模式类型包括多边平台式、长尾式、免费式（交叉补贴）和特定因素驱动式等，商业模式设计的方法有全盘复制法、借鉴提升法、逆向思维法、相关分析法和价值创新法等，商业模式画布和精益画布是进行商业模式设计与分析的有效工具。 商业计划书描述了创建一个新企业所需要的所有相关因素，说明创业意图达成的目标，以及如何实现这些目标。撰写商业计划书既能帮助创业者设计出实施其战略和计划的“路线图”，又为新企业准备了自我推销文件，提供了向潜在投资者、供应商、商业伙伴和关键职位应聘者展示自身的机会。商业计划书的内容包括执行总结、公司概况、创业团队、产品或服务、市场概况、竞争分析、商业模式、营销计划、生产运营计划、财务计划、公司管理等。 创业（venture） 创新（innovation） 创业者（entrepreneur） 创业机会（entrepreneurial opportunity） 精益创业（lean startup） 商业计划书（business plan） 商业模式（business model） 最小可行产品（minimum viable product） 1. 你认为目前实践中最好的创业机会有哪些？举出一两个你感兴趣的变化趋势或未被解决的问题，讨论其潜在的创业机会。 2. 创业的基本要素在创业过程中分别发挥什么作用？举例说明创业三要素如何有效支持创业活动的开展。 3. 列举你了解的3家企业，分析它们分别都解决了用户的哪些问题？它们是通过什么产品（或服务）来解决用户问题的？ 4. 列举你熟悉的3家企业，尝试运用商业模式画布或者精益画布，分析其各自的商业模式。 5. 准备商业计划书能为新创企业带来哪些好处？ 6. 设计一个创业项目，并撰写一份完整的商业计划书。 2013年从北京大学光华管理学院本科毕业后，戴威远赴青海支教了1年。支教是辛苦的，戴威每个周末骑着山地自行车，沿着崎岖的山路，往返于小镇和县城两地。这段经历让他看遍了青海的壮丽河山，更让从大一时就爱好骑行的戴威感悟：“骑行是一种最好的了解世界的方式。”于是，源自对兴趣的热情，又或是不甘平庸的野心，当2014年戴威返回北大读研时，他很快找到4名志同道合的伙伴，创办了ofo骑游——一个定制化骑行旅游项目。然而，理想是丰满的，现实是骨感的。在创办ofo不久后，当戴威看到银行账面上只剩下400元时，他认清了现实：骑游仅是大众可有可无的需求，而且烧钱太快，只有击中用户真实的痛点，切实解决了问题，才可能取得成功。于是，因为某个契机，戴威将ofo转向了共享单车，并在2016年初拿到金沙江创投A轮1 000万元的启动金。 多轮融资后，ofo乘着共享经济的东风，直击用户对“最后一公里”行程的刚性需求，凭借自身的先发优势（即项目最先启动，拥有客群、品牌、产业资源等多方面的优势）和各方资本力量加持，以“冲天香阵透长安”的姿态，风靡中国。截至2016年底，ofo的周活跃用户数已接近400万（图1-15），且用户的品牌满意度稳居行业首位（图1-16），雄霸共享单车企业第一梯队。 图1-15 2016.11—2017.1 ofo周活跃用户数 资料来源：BigData-Research，苏宁金融研究院整理。 图1-16 2016年用户对共享单车品牌的满意度 资料来源：BigData-Research，苏宁金融研究院整理。 此外，在海外市场，ofo也摩拳擦掌。自2016年底至2018年初，不到1年半的时间里，ofo进军美国、英国、马来西亚等21国，连下全球200余城，业务版图急极速扩张，俨然志在打造一家世界级的共享单车“商业帝国”。 然而，“帝国”内外也潜伏着众多的矛盾，尤其是资金问题。时间来到2017年下半年，共享单车行业的市场竞争走向下半场：一方面，共享单车行业与企业本身的问题不断暴露，如投入成本高昂、盈利模式欠缺、乱停乱放症结、道德风险等，仿佛化作吸金黑洞，将资本消耗殆尽，却迟迟不能产出令人满意的回报；另一方面，美团、阿里、滴滴等互联网列强相继入场，依托雄厚的资本和运营实力，或收购，或扶持，或自建等，基本控制了整个共享单车行业。单车大战的激烈性与复杂性达到了峰值。 除了遭遇上述全行业普遍存在的困难，ofo爆发的最大危机则在于资金层面。在内部，倘若ofo试图维系当前既有的庞大用户流量，那么每天都需要净支出一笔高额的资金，即“烧钱”不可断；在外部，ofo一边极力寻求资本“续命”，另一边还得时刻提防虎视眈眈的各路互联网巨头（比如滴滴），生怕一个融资不当，便沦为列强附庸。四处征伐的戴威突然发现，自己陷入了内忧外患的困局。 （案例来源：苏宁金融研究院. ofo迎来末日黄昏？2018-08-29，有改动） 根据上述资料思考并讨论下列问题。 扩展案例：ZOOM如何解决用户需要求和团队凝聚力 （1）戴威是如何找到创业机会的？他为什么要重新评估和调整创业机会？ （2）试用蒂蒙斯模型分析ofo创业过程中的优势和问题所在，如何调整才能实现要素的相对动态匹配与平衡？ （3）描述ofo的商业模式，运用商业模式画布或者精益画布进行分析和优化设计。 [1] 巴林格，爱尔兰. 创业管理：成功创建新企业[M]. 薛红志，张帆，译. 5版. 北京：机械工业出版社，2017. [2] 斯皮内利，亚当斯. 创业第一课[M]. 浦汉淞，译. 北京：中国人民大学出版社，2017. [3] 龚焱. 精益创业方法论[M]. 北京：机械工业出版社，2017. [4] 孙洪义. 创新创业基础[M]. 北京：机械工业出版社，2017. ?? ?? ?? ?? ·6· ·3·