〖1〗〖2〗〖3〗 项目管理 第1章项目管理概论 〖3〗 [MZ(1] 第1章 项目管理概论[MZ)] [MZ(2]1.1项 目 概 述[MZ)] [*2]1.1.1项目的定义 项目是人类社会活动中特有的一种经济、社会活动形式，是为创造独特的产品、服务或结果而开展的一次性活动。因此，凡是人类创造独特产品、服务或结果的活动都属于项目的范畴。项目可以是建造一栋大楼，开发一个油田，或者建造一座水坝，像国家大剧院的建造、大庆油田的建造、三峡工程的建造都是项目；项目也可以是一项新产品的开发，一项科研课题的研究，或者一次科学试验，像调频空调的研制、新药的研究、转基因作物的实验研究都是项目；项目还可以是一项特定的服务，一项特别的活动，或一项特殊的工作，像组织一场婚礼、安排一场救灾义演、开展一项缉毒活动等也都是项目。对于项目的定义，人们结合自身实际有着诸多理解。一般围绕以下几个定义展开。 美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）将项目定义为“为创造特定产品、服务或结果而进行的一项有时限的任务”，其中“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点，“特定”是指一个项目所形成的产品、服务或结果在关键特性上不同于其他的产品、服务或结果。 其他定义还包括： （1） 项目就是以一系列独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力（Gido J et al.，1999）。 （2） 项目是具有开始和结束的一次性努力，由相关人员执行以达到符合一定成本、预算和质量要求的目标（Buchanan D et al.，1992）。 （3） 项目是具有下列条件的任何行动和任务的序列（Kerzner H，2003）：有一个将根据某种技术规范完成的特定目标；具有确定的开始和结束日期；有经费限制（如果可行的话）；消耗人力或非人力资源（如资金、人员、设备等）；多功能的（如涉及多个职能部门）。 简言之，项目可以是一个组织的任务，它可以小到只涉及几个人，大到涉及几千人；项目也可以是多个组织的共同任务，甚至可以大到涉及成千上万人。项目的时间也长短不同，有的在很短时间内就可以完成，有的则需要很长时间，甚至很多年才能够完成。 1.1.2项目的特性 各种不同专业领域中的项目在内容上可以说是千差万别，不同项目都有自己的特性。但是从本质上说，项目是具有共同特性的，包括如下几个方面。 1. 目的性 项目的目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。因此，对于任何一个项目都必须根据组织目标确定出项目的目标。这些项目目标主要分为两个方面：其一是有关项目工作本身的目标；其二是有关项目产出物的目标。前者是对项目工作而言的，后者是对项目的结果而言的。例如，对一栋建筑物的建设项目而言，项目工作的目标包括项目工期、造价、质量和安全等方面的目标，项目产出物的目标包括建筑物的功能、特性、使用寿命和使用安全性等方面的目标。同样，对于一个软件开发项目而言，项目工作的目标包括软件开发周期、开发成本、质量、软件开发的文档化程度等方面的目标，项目产出物的目标包括软件的功能、可靠性、可扩展性、可移植性等方面的目标。在许多情况下项目的目的性这一特性是项目最为重要和最需要项目管理者关注的特性。 2. 独特性 项目的独特性是指项目所生成的产品、服务或结果与其他产品、服务或结果相较具有一定的独特之处。通常一个项目的产出物，即项目所生成的产品、服务或结果，在一些关键方面与其他的产品、服务或结果是不同的。每个项目都有某些方面是以前所没有做过的，是独特的。例如，每个人的婚礼都是一个项目，与任何另一个人的婚礼相比总会有许多独特的（不同的）地方，虽然按照一定的习俗，婚礼会有一些相同的成分，但是这并不影响个人婚礼的独特性。再如，人们建造了成千上万座办公大楼，这些大楼在某个或某些方面都有一定的独特性，这些独特性包括不同的业主、不同的设计、不同的位置和方位、不同的承包商、不同的施工方法和施工时间等。许多社会生产、服务或结果业务项目都会有一定的共性，即相同的东西，但是这并不影响项目的独特性这一重要特性。 3. 一次性 项目的一次性也被称为“时限性”，是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，不是不断重复、周而复始的。项目的起点是项目开始的时间，项目的终点是项目的目标已经实现，或者项目的目标无法实现，而中止项目的时间。项目的一次性与项目持续时间的长短无关，不管持续多长时间，一个项目都是有始有终的。例如，树立一座纪念碑所用的时间是短暂的，各种计算机操作系统的开发时间相对比较长，但是它们都有自己的起点和终点。这就是项目的一次性特性，项目在其目标确立后开始，在达到目标（或中止）时终结。没有任何项目是不断地、周而复始地持续下去的。项目的一次性是项目活动不同于一般日常运营活动的关键特性。 4. 制约性 项目的制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件和资源的制约。客观条件和资源对于项目的制约涉及项目的各个方面，其中最主要的制约是资源的制约。项目的资源制约体现在人力资源、财力资源、物力资源、时间资源、技术资源、信息资源等各方面。因为任何一个项目都是有时间、预算限制的，而且项目的人员、技术、信息、设备条件、工艺水平等也都是有限制的。这些限制条件和项目所处环境的一些制约因素等共同构成了项目的制约性。项目的制约性也是决定一个项目成败的关键特性之一。通常，一个项目在人力、物力、财力、时间等方面的资源宽裕、制约很小，那么其成功的可能性就会非常大；情况相反时项目成功的可能性就会大大缩小。 5. 其他特性 除了上述特性以外，项目还具有其他一些特性，如项目的创新性和风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等。这些项目特性是相互关联和相互影响的。例如，项目的创新性和风险性就是相互关联的，而项目的风险性又是由于项目的独特性、制约性和一次性造成的。因为项目的独特性决定了项目需要进行不同程度的创新，而创新本身就包括各种不确定性，由此带来了风险。另外，项目组织的临时性和项目成果的不可挽回性也主要是由于项目的一次性造成的，因为一次性的项目活动结束以后，项目组织就需要解散，所以项目组织也是临时性的；而项目活动是一次性的，不是重复性的，所以项目成果一旦形成，多数是无法改变的。例如，一次大型的体育比赛活动就是一个项目，这种项目的管理组织多数是临时的，比赛结束以后项目组织就解散了，而比赛结果等多数都是无法变更的，不管是否有问题，如参赛者因迟到而弃权的结果就是无法改变的。 1.1.3项目与运营 人类的社会经济活动可分为两大类：一类是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作，如企业定型产品的生产与销售、铁路与公路客运系统的经营与运行、影院与宾馆的日常营业、政府的日常办公等，通常人们将这种活动或工作称为日常“运营或运行”（operation）；另一类活动是在相对开放和不确定的环境下开展的独特性、一次性活动或工作，这就是本书前面讨论和定义的“项目”（project）。这两类社会、经济活动有许多本质的不同，充分认识这些不同之处，有助于我们认识与掌握项目和项目管理。“项目”与“运营”最主要的不同之处包括下述几个方面。 1. 工作性质与内容的不同 一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。因为运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的常规作业，但是每个项目都是独具特色的，其中的许多工作是开创性的，所以二者的工作性质与内容是不同的。例如，企业日常生产经营一种产品、服务或结果的工作内容多数时间是相同的，很少有创新的成分；而企业新产品的研究与开发项目的工作多数是不同的，基本上都是创新性的工作。因为，如果没有创新就不会有这种项目，也就不会有新产品。 2. 工作环境与方式不同 一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的，所以它的运营环境是相对封闭的，譬如企业的生产活动主要是在企业内部完成的。同时，运营中涉及的外部环境也是一种相对确定的外部环境，例如，企业一种产品的销售多数是在一个相对确定的环境中开展的，虽然企业的外部环境会有一些变化和竞争，但是相对还是比较确定的。由于工作环境的这种相对封闭性，加上运营工作的重复性，所以运营中的不确定性较低，而且不断重复的作业过程还可以使许多不确定性因素逐步得以消除。然而，项目工作的环境是相对开放的，譬如工程建设项目只能在外部环境中完成，而新产品研制项目主要是针对外部市场新的需求开发的。由于项目所处环境的这种相对开放性，再加上项目工作的一次性和独特性，就使得项目的不确定性较高，因为人们对全新的尝试是很难全面预先认识和预测事物的未来和发展的。 3. 组织与管理上的不同 由于“运营”工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。由于项目是一次性的和相对不确定的，所以一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。同时，运营工作的组织管理模式以基于部门的职能性和直线指挥管理系统为主；而项目的组织管理模式主要以基于过程和活动的管理系统为主。例如，一项产品的生产经营管理基本上是按照供应、生产、销售部门的供产销计划、组织和领导与人、财、物、信息的控制展开的，而一个工程项目的管理基本上是按照项目建议书、可行性分析、工程设计、工程施工、完工交付的过程以及其中的各项具体活动展开的。 综上所述，项目与运营的区别可以从工作性质、工作环境、管理组织等三个方面理解（房西苑等，2010），见表11。 表11项目与运营的区别 类别方面项目运营 工作性质独特、创新常规、重复 工作环境开放、风险封闭、确定 管理组织临时、变化稳定、持久 1.1.4项目的类别 现代项目管理所定义项目的典型类别包括以下10种。 （1） 新产品或新服务的开发项目。例如，新型家用电冰箱、空调器的研制开发项目和新型旅游服务开发项目等。 （2） 技术改造与技术革新项目。例如，现有设备或生产线、生产场地的更新改造项目和生产工艺技术的革新项目等。 （3） 组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。例如，一个企业的组织再造项目，或一个政府机构的职能转变与人员精简项目等。 （4） 科学技术研究与开发项目。例如，纳米技术与材料的研究与开发项目、生命科学的技术与理论研究和开发项目等。 （5） 信息系统的集成或应用软件开发项目。例如，国家金税工程、金卡工程等经济信息系统的集成与开发项目，企业的管理信息系统、决策支持系统的集成与开发项目，会计软件、游戏软件、办公软件、操作软件、教育软件等各种各样的软件的开发项目等。 （6） 建筑物、设施或民宅的建设项目。例如，政府的办公大楼、学校的教学和行政管理大楼、商业写字楼、大型旅馆饭店、民用住宅、工业厂房、商业货栈、水利枢纽、物流中心等的建设项目。 （7） 政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。例如，希望工程项目、光彩工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会项目、国庆阅兵项目等。 （8） 大型体育比赛项目或文娱演出项目。例如，奥运会比赛项目、世界杯比赛项目、春节晚会演出项目、救灾义演项目、巡回演出项目、系列大奖赛项目等。 （9） 开展一项新经营活动的项目。例如，有奖销售活动、降价促销活动、大型广告宣传活动、新型售后服务推广活动等，也都属于项目的范畴。 （10） 各种服务作业项目。例如，替客户组织一场独特的婚礼、为客户提供一项独特的旅游、为客户安排一份特殊的保险等都属于项目的范畴。 由此可见，项目无处不在、种类繁多。我们从项目主体、项目性质两个维度对项目进行划分，见表12。 表12项目典型类型一览表 项目主体项目性质盈利性项目非盈利性项目 企业项目 承接业务项目承接土建工程项目、承接软件开发项目温室气体减排、扫雪绿化工程、门前三包 自我立项项目企业新产品开发、企业内部技术改造捐助希望工程、筹备节日联欢晚会 非企业 项目 政府财政项目基础设施建设项目、经济适用房建设战争、演习、科研、救灾、就业工程 事业机构项目文艺演出、体育比赛、教育培训项目申办奥运、赈灾义演 家庭个人项目家教服务、家政服务、家具拍卖家庭装修、旅游、婚宴庆典 1.1.5项目的层次分解 项目本身有大有小，大项目可以分解为许多层次。单独的项目也可以集成为项目集或者项目组合。 项目集（program）是指一组相互关联、需要协调管理的项目。协调管理是为了获得单独项目管理无法实现的利益和控制效果。一个项目可以属于一个项目集，也可以不属于一个项目集，但是每一个项目集中一定会包含若干关联项目。三峡工程就是一个非常典型的项目集，它包含了土建施工、设备制造、移民安置、文物处置等诸多个独立的项目，这些项目相互依赖、互相影响，需要在时间上协调，在成本上统筹，需要质量和采购供应链共同保证。 项目组合（project portfolio）是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，它包括一组共享资源和战略目标的项目，项目之间不一定具有依赖性，也许是共同的客户、共同的原料、共同的技术、共同的区域、共同的文化背景等把它们联系在一起。 项目、项目集和项目组合之间的区别与联系见图1\|1。 图11项目、项目集、项目组合之间的区别与联系 我们通常所说的项目一般指那些可以单独立项的项目，它可能属于某个项目集，也可以属于某个项目组合。以奥运会工程为例，它本身是个项目组合，包括了各类比赛场馆建设、各类赛事活动安排、媒体宣传报道、广告和赞助商运作、公民精神文明建设等诸多项目集，具体到各类比赛场馆的建设，如乒乓球场馆建设就可以算作这个项目集中的一个独立的项目。项目还可以进一步分解成子项目，子项目往往不是独立立项的，但是可以分包承建，如体育馆的运动更衣间和浴室。子项目还可以继续分解为任务，分派给某个专业团队实施，如更衣间浴室的空调系统的安装工程。任务还可以继续分解为活动，指派具体的工作小组去完成，如空调设备采购、管道及线路安装、控制系统安装调试等。活动还能继续分解为工作，以便落实到具体人头去执行，如空调压缩机管线系统的试压测漏。 管理科学中的一个最重要的原则就是把复杂的事情简化，而简化一件事情最有效的手段就是分解。进行项目的工作任务分解是项目管理的“基本功”。 [MZ(2]1.2项目管理概述[MZ)] [*2]1.2.1项目管理的定义 项目管理是指运用各种知识、技能、方法与工具，为满足项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理不应该仅仅局限于满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标，同时也必须促进整个过程以满足项目活动涉及者或影响者的需要和期望。 项目活动涉及者或影响者有时又被称为项目干系人（又称项目利益相关者），是指参与项目活动和受项目活动影响的人或机构，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。这些利益相关者通常具有极不相同的需求和期望，在项目管理过程中需要得到重视。美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第5版（2012）新增了“项目干系人管理知识领域”，用来解决与干系人之间的问题，足以说明其重要性。 1.2.2项目管理的基本特性 1. 普遍性 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会、经济和生产活动之中，人类现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。现有各种运营活动都是各种项目的延伸和延续，人们的各种创新想法、建议与提案或迟或早都会转化成项目，并通过项目的方式得以验证或实现。由于项目的这种普遍性，使得项目管理也具有了普遍性。在人类社会中，小到个人婚礼，大到“阿波罗”计划都是项目，均需要综合运用项目管理知识降低运作风险。 2. 目的性 项目管理的目的性体现为一切项目管理活动都是为实现“满足项目有关各方对于项目的要求与期望”这一目的服务的。其中“要求”是一种业已清晰界定的项目目标，而“期望”是一种有待识别、未明确的、潜在的项目追求。项目管理的目的性表现在要通过项目管理活动去满足那些项目有关各方已经明确提出并清楚地规定出的项目目标。 同时，项目管理活动还存在镀金行为（指从事一些不解决实际问题、没有应用价值的项目活动），这在项目过程中应被严格禁止，项目应该是“满足要求”与“适合使用”。美国项目管理协会（PMI）提倡给客户提供答应提供的东西，而不要提供一些额外的东西。 3. 独特性 项目管理的独特性是指项目管理既不同于一般的生产、服务的运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象、管理活动和管理方法与工具，是一种完全不同的管理活动。虽然项目管理也会使用一些一般管理的原理和方法，但是同时它也有许多自己独特的管理原理与方法。例如，项目计划管理中所使用的关键路径法、工程项目设计管理中的三段设计法、项目造价管理中的全造价管理方法等就是项目管理自己独特的管理方法。 4. 集成性 项目管理的集成性是相对于一般运营管理的专门性而言的。在一般运营管理中，分别有生产管理、质量管理、成本管理、供应管理、市场营销管理等各种各样的专业管理，它们是针对一个企业或组织的不同生产、经营活动所开展的管理，这种专业管理是由于一般运营的重复性和相对确定性、运营管理的详细分工而形成的。但是项目管理要求的主要是管理的集成性，虽然项目管理也有一定的分工要求，但是项目管理要求充分强调管理的集成特性，要有统揽全局的能力而非专注具体细节。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等都是十分重要的。 5. 创新性 项目管理的创新性包括两层含义，其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。在现实生活中，即使是一个工业或民用建设项目，由于涉及新的建设地点、新的业主/客户、新的建设材料与施工方法等各种新的因素，仍然需要各种各样的管理创新。像企业新产品的研究与开发之类创新性强的项目就更需要管理创新了。 1.2.3从传统项目管理到现代项目管理 项目管理是“二战”后的产物，主要是美国战后重建和“冷战”阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：20世纪80年代之前被称为传统项目管理阶段，20世纪80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1. 传统项目管理阶段 从20世纪40年代中期到60年代，项目管理主要应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于在有限的项目预算等范围内，为达到项目目标而借用一般运营管理方法所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣，随后成立的两大国际性项目管理协会（以欧洲国家为主的国际项目管理协会和以美洲国家为首的美国项目管理协会），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审法（program evaluation and review technique，PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（cost/schedule control systems criteria，C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛使用。 2. 现代项目管理阶段 20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争日益加剧、项目活动日益扩大和更为复杂、项目数量急剧增加、项目团队规模不断扩大、项目相关利益者的冲突不断增加、降低项目成本压力不断增加等一系列情况的出现，迫使作为项目发起人/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程，以及高科技项目的研究与开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展，逐年现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，如图1\|2所示。 图12传统项目管理与现代项目管理图解 今天，项目已经成为我们社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要生产方式（以前主要是运营和生产），现代项目管理也就成了发展最快和使用最为重要的管理领域之一。欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上最大的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素；摩托罗拉公司也曾在20世纪90年代中期启动了一项旨在改善其项目管理能力的计划，这一计划使其获得了很大的发展。现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面：其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。 在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细化，形成了一系列的项目管理的专门职业。例如，专业项目经理、造价工程师、监理工程师、营造师等。同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。例如，美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（association of american cost engineers，AACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇家特许测量师协会（royal institute of chartered surveyor, RICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等。这些工作极大地推动了项目管理职业的细分和职业化的发展。 现代项目管理阶段在项目管理的学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究。在现代项目管理阶段，国际上有许多大学相继建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立有项目管理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士（MBA）专业学位的趋势。在这一阶段许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究机构、大学、国际和各国的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。像美国项目管理协会（PMI）、美国造价工程师协会（AACE）等组织提出的项目管理知识体系 (project management body of knowledge）、项目全面造价管理（total cost management）、项目风险造价管理、挣值管理（earned value management）、项目合作伙伴式管理（partnering management）等都是在这一阶段创立和发展起来的。通过这一阶段的学术发展，今天的现代项目管理在项目的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理等方面已经形成了专门的理论和方法体系。另外，在这一阶段，国际标准化组织还以美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南）等文件为框架，制定了关于现代项目管理的标准（ISO 10006）。所有这些现代项目管理在职业化和学术性方面的发展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。 1.2.4项目管理时代的到来 项目管理不再是一种特殊需求的管理，它正迅速成为商业活动的一种标准方式，许多企业正把精力越来越多地集中到项目中，相信未来项目对组织的战略方向的重要性还会增加。项目管理学者戴维·克莱兰（David Cleland）曾详细分析了“项目管理时代”到来的理由，并由此证明了项目管理的重要性。 1. 产品生命周期的压缩 在项目管理的需求背后，最显著的驱动力之一是产品生命周期的缩短。例如，现在高科技行业的产品生命周期平均是15~3年，而30年前往往是10~15年。生命周期缩短使得新产品的上市时间变得越来越重要，一项基于高科技行业产品开发的调研指出，项目耽搁6个月就会导致产品收入损失33%，因而速度成了一种竞争优势。越来越多的组织正在依赖跨职能项目团队以尽可能快地将新产品、服务或结果推向市场。 2. 全球竞争 当今的开放市场不仅要求更便宜的产品、更优质服务，而且还要求更好的结果，质量管理受到极大重视。ISO 9000作为一组质量管理和保障的国际标准，包括了从银行业到制造业等所有事务的设计、采购、质量保证和交付过程，而对质量的管理和改进总是涉及项目管理。同时日益增加的降低成本的压力，也让越来越多的工作被归类为项目，团队或者个人被赋予责任，要求其在给定的预算和给定的期限内达到特定的目标，而事实也证明项目管理是完成工作的一种有效而灵活的方式。 3. 知识爆炸 由于项目包含最新的技术进展，所以新知识的增长增加了项目的复杂性。一个简单的例子是，在今天的数字电子时代已经很难找到一个不包含微芯片的新产品了。产品的复杂性增加了将分散的技术进行整合的需要，项目管理作为完成这一任务的有效手段，必然会受到重视。 4. 公司小型化 压缩规模以及坚守核心竞争力对于许多企业来说是生存之必需，在今天更加扁平、更加精干的组织中，变化是经常性的，项目管理正在代替中层管理成为保障任务完成的一种重要方式。同时，公司小型化也导致了组织处理项目方式的变化，公司可能会将项目工作中的某些部分外包出去，公司则必须在管理自己人的同时，管理不同公司的共事者。 5. 对客户关注的日益增加 客户已经不再仅仅期望接受普通的产品、服务或结果，他们想得到迎合他们特定需求而加以定制的产品、服务或结果，这种要求需要供应者和接受者之间有十分紧密的工作关系。客户经理和销售代表在满足客户独特需要和要求的时候，更多扮演了项目经理的角色。同样，对于开发定制产品、服务或结果本身而言，项目管理也是很重要的管理手段。 6. 小项目代表着大问题 企业为了保持竞争力或者仅仅只是为了跟上形势，必须加快产品翻新的速度，这会创造一种组织风气，其中大量项目需要并行实施，这一风气营造了多项目环境，也带来了非常多的新问题。在项目组合中对资源进行分配和优先排序是高管层面临的主要挑战。尤其值得关注的是，许多企业对小项目管理中的低效率所带来的各种问题束手无策，小项目往往和大项目有着同样的甚至是更多的风险，这些都是需要组织去面对的。 [MZ(2]1.3项目管理知识体系[MZ)] 项目管理知识体系是指在现代项目管理中所开展的各种管理活动，所使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和它们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。项目管理知识体系包括许多方面的内容，这些内容可以按多种方式去组织，从而构成一套完整的项目管理知识体系。这套知识体系与一般运营管理知识体系一样，可以分成许多个不同的专业管理或职能管理方面。 按照美国项目管理协会提出的现代项目管理知识体系划分方法，现代项目管理知识体系主要包括10个方面，它们分别从不同的管理职能和领域，描述了现代项目管理所需要的知识、方法、工具和技能。 1. 项目集成管理 项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展项目集成管理的目的是通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个项目的成功，而不是某个项目阶段或某个项目单项目标的实现。这项管理的主要内容包括：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。 2. 项目范围管理 项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作，以及不断维护和更新项目的范围的管理工作。开展项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。 3. 项目时间管理 项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展项目时间管理的根本目的是通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与排产计划的编制和项目作业计划的管理与控制。 4. 项目成本管理 项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。开展项目成本管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本（造价），确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理与控制。 5. 项目质量管理 项目质量管理是在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。这一部分的主要内容包括：项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。开展项目成本管理的根本目的是对项目的工作和项目的产出物进行严格的控制和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目产出物质量和项目工作质量的确定与控制，以及有关项目质量变更程序与活动的全面管理和控制。 6. 项目资源管理 项目资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展项目人力资源管理的根本目的是对项目组织和项目所需人力资源进行科学的确定和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。 7. 项目沟通管理 项目沟通管理是在项目管理过程中为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息，以及合理地进行项目信息沟通而开展的管理工作。开展项目沟通管理的根本目的是对项目所需的信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目沟通的规划、项目信息的传送、项目作业信息的报告和项目管理决策等。 8. 项目风险管理 项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。开展项目风险管理的根本目的是对项目所面临的风险进行有效识别、控制和管理，它是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。这一部分的主要内容包括：项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制等。 9. 项目采购管理 项目采购管理是在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目管理工作。开展项目采购管理的根本目的是对项目所需的物质资源和劳务的获得与使用进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目采购计划的管理、项目采购工作的管理、采购询价与采购合同的管理、资源供应来源选择的管理、招投标与合同管理和合同履行管理。 10. 项目干系人管理 项目干系人管理是为了实现项目效益，识别相关方和吸引相关方参与，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。它包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。用这些过程分析相关方期望，评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。 [MZ(2]1.4项目过程与项目管理过程[MZ)] [*2]1.4.1项目过程 现代项目管理观点认为，项目是由一系列项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。此处所谓的“过程”是指：能够产生具体结果（或叫可度量结果）的一系列活动的组合。一个项目由两种类型的项目过程构成，即项目的实现过程、项目的管理过程。 1. 项目的实现过程 项目的实现过程是指人们为创造项目产出物而开展的各种活动所构成的过程（一般简称为“项目过程”）。项目的实现过程一般用项目的生命周期来描述。不同专业领域的项目，它们的项目实现过程是不同的。 2. 项目的管理过程 项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（简称为“项目管理过程”）。在大多数情况下，不同项目的实现过程需要有不同的项目管理过程，但本书要讨论的是适用于大多数项目的项目管理过程。 在一个项目的进程中，项目管理过程和项目实现过程在时间上是相互交叉和重叠的，在作用上是相互制约和影响的。例如，如果对一个项目本身界定不很清楚，项目的计划工作和控制活动就很难开展；相反，如果项目的计划工作很差，那么项目成功实现的可能性就很小了。 1.4.2一般的项目工作阶段 在项目管理中，划分项目阶段的首要标志是项目工作的相同性。通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。现代项目管理划分项目阶段的第二个标志是项目阶段成果（项目产出物）的整体性，即一个项目阶段的全部工作必须能够产出自成体系的标志性成果，这种成果既是这个项目阶段的输出，也是下一个项目阶段的输入，或者是整个项目的终结。 一个具体的项目可以根据其所属专业领域的特殊性和工作内容等因素划分成各种不同的项目工作阶段。但是，对于一般意义上的项目，现代项目管理将其划分为以下四个主要的工作阶段。 1. 项目定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对该提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些备选方案的损益和风险情况，最终做出项目决策。这一阶段的主要任务是提出项目、定义项目和做出项目决策。 2. 项目计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策的项目编制各种各样的计划（如整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等）。在进行这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面的、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。 3. 项目实施与控制阶段 在完成了项目计划和设计以后，人们就可以开始实施项目了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计和计划阶段设定的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步分解为一系列的具体实施阶段，而项目控制工作应分解为项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，项目的产出物可以是实物形态的，也可以是知识或技术形态的。 4. 项目完工与交付阶段 项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才意味着真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标、项目计划和设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。 1.4.3完整的项目生命周期 美国项目管理协会对项目生命周期这样描述：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段组合在一起就构成了一个项目的生命周期。”它从项目管理和控制的角度，强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期，这对于开展项目管理是非常有利的。 一个项目的完整过程构成了项目生命周期，它包括以下4个方面。 1. 项目的时限 项目生命周期的首要内容是给出了一个具体项目的时限。这包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。这些项目或项目阶段的起点和终点，既给出了与项目有关的时点数据（项目开始和结束的时点），也给出了与项目有关的时期数据（项目持续的时期长度）。例如，对于一个软件开发项目或一个工程建设项目，通常不但需要给定整个项目的起点和终点，而且要给出项目各个阶段的起点和终点，从而界定出项目的具体时限。 2. 项目的阶段 项目生命周期的另一项主要内容是项目各个阶段的划分。这包括一个项目的主要阶段划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续、便于管理的项目阶段，而每个项目阶段都是由这一阶段的可交付成果所标识的。所谓项目阶段的可交付成果就是一种可见的、能够验证的工作结果（项目产出物）。例如，一个工程建设项目通常需要划分成项目的定义阶段、设计计划阶段、工程施工阶段和交付使用阶段，而项目可行性研究报告、项目设计方案、项目实施结果和项目竣工验收报告等都属于项目阶段的可交付成果。 3. 项目的任务 项目生命周期还定义出了项目各阶段的任务。这包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。例如，一个工程建设项目的生命周期中项目定义阶段所涉及的项目建议书编制、项目可行性研究、项目的初步设计和项目可行性报告的评审等，都是这一阶段的主要任务和主要活动。项目生命周期还要定义出究竟哪些任务应该包括在项目范围之中，哪些任务不应该包括在项目范围之中，并按照这种模式将某个项目的范围与项目的日常运营活动严格地予以区分。 4. 项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给定项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。例如，一个工程建设项目的设计计划阶段的成果包括项目的设计图样、设计说明书、项目预算、项目计划任务书、项目的招标和承包合同等。通常，项目的阶段性成果是在下一个项目阶段开始之前提交的，但是也有一些项目的后序阶段是在项目前序阶段的工作成果尚未交付之前就开始的。这种项目阶段的搭接作业方法通常被称为快速平行作业法，这种做法在多数情况下可能会引发项目阶段性成果最终无法通过验收的风险。 对于项目生命周期的描述既可以是一般性的、泛泛的文字说明，也可以是比较详细的具体图表描述，一般项目生命周期的描述包括文字、图、表等方式。有些项目的生命周期可以分为4个阶段，但是也有些项目的生命周期可以分为5个、10个甚至更多的项目阶段，最为典型的项目生命周期是四阶段项目生命周期，如图13所示。 图1\|3典型的项目生命周期示意图 图13中的纵轴表示项目的资源投入水平，横轴表示项目各阶段的时间，这种典型的项目生命周期描述方法可以适用于对多数项目的生命周期描述。不过需要指出的是，不同行业或者专业领域的项目可能有着不同的项目生命周期描述（图14、图15给出了不同领域的一些案例），即使是在同一个专业应用领域内，两个类似项目的生命周期阶段划分有时也会有很大的不同。例如，一家公司的软件开发项目将“系统设计”作为项目的一个阶段，而另一家公司则将“系统设计”划分成“功能设计”和“详细设计”两个独立的阶段。另外，一个项目的子项目也会有自己的生命周期，例如，一个建筑设计公司承担设计一栋办公大楼的任务，这一任务只是整个项目生命周期中的“设计阶段”或“工程设计”子项目，但是对于该设计公司来说，这个子项目的工作可以进一步分为“总体设计”“技术设计”“施工图设计”等一系列的项目阶段，因此这个建筑设计公司可以将这一子项目看作一个完整的“项目”，并给出其相应的项目生命周期描述。 图1\|4美国国防部的项目生命周期示意图 图1\|5一般工程建设项目生命周期描述 1.4.4项目管理过程 项目的实现过程是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的，任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段或项目工作过程。但是，对于一个项目的全过程或者一个项目的工作过程而言，它们都需要有一个相对应的项目管理过程。一般而言，项目管理过程通常被划分为5个项目管理过程组，这5个项目管理过程组中所包含的各具体过程构成了一个完整的项目管理过程。 1. 启动过程组 第一个项目管理过程组是“启动过程组”，有时又被称为项目管理的“起始过程”，它包含的管理内容有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。这是由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。 2. 规划过程组 第二个项目管理过程组是“规划过程组”，有时又被称为项目管理的“计划过程”，它包含的管理内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。这是由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。 3. 执行过程组 第三个项目管理过程组是“执行过程组”，有时又被称为项目管理的“实施过程”，它包含的管理内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。这是由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。 4. 监控过程组 第四个项目管理过程组是“监控过程组”，有时又被称为项目管理的“控制过程”，它包含的管理内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现、防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。这是由一系列控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。 5. 收尾过程组 最后一个项目管理过程组是“收尾过程组”，有时又被称为项目管理的“结束过程”，它包括的管理内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。 [MZ(2]1.5本书主要内容及章节构成[MZ)] 本书在第1.3、1.4节的基础上，结合项目管理活动中的重要关注点展开系统阐述与案例讨论，同时针对创新创业活动的特点，系统融合敏捷项目管理等思想，提炼形成了有针对性的项目管理脉络体系。其中，现行主流的项目管理过程组及其知识领域见表1\|3。 表13项目管理过程组及其知识领域 知识领域 项目管理过程组 启动 过程组规划 过程组执行 过程组监控 过程组收尾 过程组 项目集成管理制定项目 章程制订项目管理计划指导与管理项目工作 管理项目知识监控项目工作 实施总体变更控制结束项目/阶段 项目范围管理规划范围管理 收集需求 定义范围 创建工作分解结构确认范围 控制范围 项目时间管理规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动持续时间 制订进度计划控制进度 续表 知识领域 项目管理过程组 启动 过程组规划 过程组执行 过程组监控 过程组收尾 过程组 项目成本管理规划成本管理 估算成本 制定预算控制成本 项目质量管理规划质量管理管理质量控制质量 项目资源管理规划资源管理 估算活动资源获取资源 建设团队 管理团队控制资源 项目沟通管理规划沟通管理管理沟通监督沟通 项目风险管理规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对实施风险应对监督风险 项目采购管理规划采购实施采购控制采购 项目干系人 管理识别干系人规划干系人参与管理干系人参与监督干系人参与 本书各章内容如下： 第1章项目管理概论，介绍了项目、项目管理、项目管理知识体系、项目管理过程等内容。 第2章做一名合格的项目经理，探讨了项目经理在项目管理中的作用，介绍项目经理的职能和要求，关注项目管理办公室，了解项目环境的影响等内容。 第3章进行项目选择的方法，对项目选择的标准、选择模型进行介绍，并重点关注了项目章程的制定。 第4章项目管理中的组织与团队，探讨了项目和组织战略、组织形式、项目团队等之间的关系，介绍了项目人力资源管理，并分析了项目人力资源管理与传统企业的人力资源管理的一些差异。 第5章项目管理中的沟通，涉及识别利益相关者、沟通规划、信息发布、项目利益相关者管理、绩效报告、冲突管理与谈判等内容。 第6章项目范围管理，按顺序介绍了制订项目管理计划、收集需求、定义范围、工作分解结构和线性责任表等内容。 第7章项目成本估算和预算，从成本管理角度关注项目的成本估算、预算编制，并对制定应急费用预算进行了探讨。 第8章项目进度计划及工期估算，介绍了项目进度计划、制订项目进度计划的方法、绘制网络图、项目活动工期估算等内容。 第9章项目质量管理，介绍了质量规划、实施质量保证、实施质量控制、质量控制工具及技术等内容。 第10章项目的资源配置，重点介绍了关键路径法，探讨了资源配置、资源负载平衡等问题，并介绍了资源约束下的进度计划、多项目的进度计划和资源配置、高德拉特关键链等内容。 第11章项目采购管理，按顺序介绍规划采购、实施采购、管理采购、结束采购等内容。 第12章项目监控与评估，探讨了控制和评估的必要性，对控制和评估的要点、项目控制工具、对变更和范围蔓延的控制、监控项目绩效、监控风险等进行了具体介绍。 第13章项目风险管理，介绍了规划风险管理、风险识别、风险分析、风险应对措施计划等内容，并结合实际商业环境探讨了新环境下的项目风险。 第14章项目终止，介绍了项目终止的方式，对项目终止时机、项目终止过程、项目终止报告等进行了探讨。 第15章创新创业项目管理，融合项目管理相关理论与实践系统阐述如何更好、更科学地管控创新创业项目。 第16章项目管理的新发展，关注了项目管理的信息技术支撑，探讨了更广视角下的项目集成管理，对项目群管理、项目集成管理、项目组合管理等进行进一步探讨，探讨了从项目经理到执行官的职业发展之路。