前  言

　　对于IT 管理人员来说，以最低的成本提供高质量的IT 服务一直是需要优先考虑的问题。组织一直寄希望于将IT 基础架构库(Information Technology Infrastructure Library，ITIL)与其他质量管理方法，如六西格玛(Six Sigma)相结合以满足绩效管理的要求。当今人们期待IT具有与日常生活的必需品(如电)一样的可依赖性，但与此同时，IT 被视为一个黑洞或一个费用中心。由于IT 已成为企业及其决定性流程中不可缺少的组成部分，使企业目标与IT 相配合就成为了迫切需要。

　　问题是怎样将企业目标与IT 相配合：IT 如何改进企业及其流程？IT如何证明它为企业提供增值？这就要求质量改进方法论(如六西格玛)以及最佳管理实践(如ITIL)得以在企业中应用，从而有助于弥合IT与企业之间的鸿沟。此外，将这些方法相结合有助于将IT 集中在支持企业目标的决策活动中，而不疲于应付企业的日常运作。 

　　本书提供对于以下几个方面的理解和分析：

● 什么是六西格玛和ITIL？

● 六西格玛与ITIL的不同之处。

● 这两种方法如何帮助IT 和企业？

● 何时运用这两种方法？

● 为何IT 管理者应考虑应用这两种方法？

● 谁应使用六西格玛？

● 让IT 专业人员能在其IT 组织中立即运用这些方法的实用技术。

● 六西格玛实施中的常见问题及应避免的错误。

　　当你试图对所在的组织实行改进时，也应当为实现这一目标选择一种方法。你应该让持续的绩效改进成为企业战略活动的组成部分，同时还要明确实现和超越这些目标的方法论。问题是，何种方法将有助于你做到这些呢？

　　六西格玛产生于制造业，因此它在IT领域并没有特定的运用重点。但六西格玛的确为衡量流程产出提供了一个一致的框架，而无论此种产出是产品还是服务。六西格玛是ITIL流程方法的有效补充。ITIL流程方法事实上已经成为管理IT组织的标准，但ITIL方法的重点并不在具体的统计计量方面。

　　ITIL 定义了“什么”是服务管理；六西格玛则说明了“怎样”进行流程改进。

　　两者的结合能完美地实现对IT服务提供及IT服务支持的质量改进。六西格玛的独特之处不仅在于能够对流程产出进行衡量，如通过关系图和流程图，还在于规定了一致地运用这些计量的一种方法：即提供了描述定义、测量、分析、改进、控制(DMAIC)的指南。

　　在ITIL 和六西格玛结合所代表的集成化改进体系中运用一种集中的和精炼的方法所产生的效用之大，可能完全超乎一个组织及其客户的期望。本书所提供的“六西格玛设计”方法只是其中之一，每个组织有必要自行决定各自采用的方法。对于改进现有的服务而言，DMAIC方法是值得推荐的。

　　本书是提供有关六西格玛在IT服务业中成功运用的一致性观点和指导性意见的首创之作，其宗旨是将ITIL与六西格玛结合而成为对IT服务组织持续改进的一种方法。

　　本书第1章由对全面质量管理(TQM)背景的简短介绍入手，论述了为何六西格玛能成为最适合于IT服务行业的方法。第2章描述了六西格玛的原则，第3章则是关于ITIL的。随后是六西格玛在欧洲一个大型银行成功应用的案例。该案例表明六西格玛是如何运用于一项关键性的业务服务中的。第4章更深入地探讨了ITIL与六西格玛的结合，其后的案例表明了在IT服务组织中不运用六西格玛的情形。第5章介绍了运用IT控制方法将持续的IT流程改进与企业运作相配合的先进技术。第6章则提供了在7个特定的IT服务情境之中运用六西格玛的实际想法。

0.1  六西格玛

0.1.1  六西格玛的概念

　　关于六西格玛有不同的认识。表0.1列举了几种对于六西格玛常见的误解及其相应的正确解释。

表0.1 什么是六西格玛？

六西格玛不是 六西格玛是 时髦新宠 自1986年就有了 昂贵，回报不明确 提供一个底线(通用电气为150亿美元) 局限于制造业 改进所有企业流程 局限于降低费用 以客户为中心 一过性举措(one-off initiative) 持续改进 　　

　　六西格玛的名称来源于字母“sigma”。在统计学中，这个字母代表标准偏差，表示一个流程中变异或不一致的数量。20世纪80年代中期，摩托罗拉开始运用统计计量的方法对其流程的产出进行管理。6倍 “sigma”的值，即six sigma(意即每100万个机会中仅有3.4个缺陷)，对于企业流程产出而言，是可接受的变异值。

　　“sigma”，σ，代表标准偏差。six sigma 即 6倍“sigma”，表示每100万个机会中仅有3.4个缺陷。每100万个机会中的缺陷以DPMO表示。

　　六西格玛方法不强求每一个组织达到6σ值或3.4 DPMO，而是通过将流程产出的变异降低到一个适当的水平，为既定的组织提供一个持续的流程改进和降低成本的量化的方法论。

　　通过使用统计方法，六西格玛为质量管理(quality management)中的质量保证(quality assurance)部分提供了说明。DMAIC质量改进周期可视为质量管理的持续改进部分。

● 定义(define)

● 测量(measure)

● 分析(analyze)

● 改进(improve)

● 控制(control)

　　DMAIC 的每一阶段均有明确的目标、任务和技术，第2章详细地解释了这些内容。有些公司将报告阶段添加到上述模型中。尽管报告不是六西格玛DMAIC模型的正式组成部分，但报告应以结构化的方式进行，其作用在于使组织改进的成果公之于众并得以分享。

　　由统计度量方法所带来的质量保证和由DMAIC周期所进行的持续改进， 我们也许可以得出结论，即六西格玛是一种全面质量管理的方法。第1章将解释为何在IT服务管理中运用六西格玛。

0.1.2  使用六西格玛的目的

　　通过减少缺陷的数量、降低浪费和提高客户满意度，六西格玛能够使组织流程合理化。

　　图0.1 显示了在一个流程中的浪费现象：第一次没能做好的事情要耗费更多的时间去完成。重做的工作被视为浪费，因为同样的工作没必要做两次。

　　通过显示在一个给定的流程中浪费和重做工作的来源(隐藏的组织)，六西格玛有助于管理层做出决策：流程中的哪些部分需要改进，如何改进？

图0.1  组织流程中的浪费

　　通过对企业影响最大的问题的初步检测、处理和解决，企业在能够获得最大增值的部分得到了增值。平均而言，企业将收益的20％用于应付隐藏的组织，但在其流程中应用六西格玛的公司在这一方面的费用就低得多。

　　因此，通过对项目结果的计量，六西格玛使项目在其执行伊始就显示出其成功之处。这也就意味着项目经理及其团队从一开始就能通报项目的成效，从而使项目有一个好的起点。这是其他方法论所不具备的巨大潜能。

　　此外，通过揭示组织中存在的缺点和提供弥补这些缺点的工具，六西格玛能帮助组织发展其技能。

0.1.3  使用六西格玛的对象

　　不同的组织以不同的方式配置使用六西格玛。例如金融业就注重其核心企业流程，因为在金融业这一市场区间内所有参与者的核心流程几乎都是一样的。美国食品和药物管理局(FDA) 的条例促使医药公司运用六西格玛来对其在本领域内的活动加以控制。 

　　六西格玛技术能用于识别和改进关键的流程。六西格玛促使流程问题或存在于组织中的其他问题转化成一个可计量的统计问题(见图0.2)。基于这些计量值提供的管理信息，决策者能对这些问题提出可操作的解决方案。运用这种方法，在六西格玛水平上，组织在“隐藏的组织”(图0.1)上的花费将低于5％。

图0.2 基于事实的决策制定

0.1.4  运用六西格玛的方法

　　在许多实际案例中，六西格玛已经成为了运用DMAIC方法论来致力于企业改进的战术性项目。在此情形下，六西格玛被视为一种短期的“制胜法宝”， 而其哲理则未被认识。如运用得当，六西格玛的作用将是持续的，它已然成为一种生存之道，也是任何一个组织得到最好结果的保证。

0.2  ITIL

　　ITIL于20世纪80年代起源于英国政府的中央计算机与电信局(CCTA)1。鉴于当时英国政府用于IT的花费太高，建立IT服务管理最佳实践流程被认为是有助于改变这种状况的一种有效方法。运用这种方法，每个人都将以同样的方式管理IT架构，从而简化流程，增进效益，并最终实现费用的降低。ITIL框架在全世界广泛采用，实际上已成为IT服务管理的标准。

　　ITIL是一个用于支持组织发展其IT服务管理流程驱动方法的最佳实践框架。ITIL认为，在提供IT服务的过程中，有5个基本元素：

● 企业视角。

● 应用管理。

● 服务提供。

● 服务支持。

● ICT架构管理。

　　服务提供和服务支持是应用最广泛的元素。其有关内容在第3章中进一步讨论。

0.3  六西格玛与ITIL的结合

　　尽管六西格玛与ITIL通常是单独使用的，本书通过选取ITIL的流程方法和六西格玛的改进模型而将两者的优势结合起来。

　　从这一点出发，我们可以将组织划分为4种类型：

● 同时运用ITIL 和六西格玛的组织。

● 运用ITIL而不运用六西格玛技术的组织。

● 运用六西格玛而不运用ITIL的组织。

● 两者均不运用的组织。

　　图0.3 表示一个成熟度介于0～1之间的IT机构，采用六西格玛作为改进组织的方法。计量数据显示出其日常运作的不稳定，ITIL最佳实践模型能帮助其在日常运作中节约时间、费用并避免错误，因而取代了重新设计流程的改进方法。明确运用六西格玛的目标，通过ITIL最佳实践帮助解决有关问题，从而将两者结合成为组织改进的一种理想途径；反过来，已经采用了ITIL的组织将从六西格玛中极大地获益，因为在此情形下已经给出了需要改进的流程。 

图0.3  ITIL作为六西格玛项目的“推进器”

　　尽管两种方法都用于改进的目的，但在实际当中两者很少结合起来加以使用。对ITIL内容十分了解的读者可以略过第3章。与此类似，熟悉六西格玛的读者可以略过第2章。对于需要了解六西格玛和ITIL细节的读者，相关图书和因特网提供了丰富的资源可供参考。 

　　ITIL中各项最佳实践均可置于DMAIC模型内，尽管其实现的难易程度不同。第4章将对此加以解释。ITIL提出了提供和支持IT服务的一整套最佳实践，但是没能就组织绩效的质量或者改进的方法做出说明。 

　　本书没有对如何收集数据、收集何种数据，以及如何基于这些数据做出结论等问题提供答案。《实施服务管理的计划》(Planning to Implement Service Management)甚至将六西格玛作为流程改进的一种全面质量管理方法，ITIL服务管理流程被用做对这种方法的补充。

　　ITIL环境中通用的六西格玛技术是服务改进计划(Service Improvement Program，SIP)、顾客需求(Voice of the Customer，VOC)、帕累托图、失效模型及影响分析(Failure Mode and Effects Analysis，FMEA)、控制图及流程西格玛值。在六西格玛和ITIL中已经嵌套了服务改进计划。更多有关内容将在第5章关于流程改进的机会、技术与应用提示中加以介绍。

　　为使ITIL和六西格玛结合或融合而成一种单一的方法，需要对两者进行调试。这种调试需要经由一个项目来实现，如同我们根据企业目标来调试IT。进行这一调试的最好方式将在第4章中进一步讨论。毋庸置疑，在调试中，组织文化以及流程和投资方面也都是必须要考虑的因素。

　　最后，减少但不要完全终止“通过感知周围来管理(Management by Sensing Around，MBS)”， 即以管理者的耳朵和眼睛来感知组织中员工的感受。同时，管理者并不需要具备爱因斯坦的智商才能了解ITIL和六西格玛的技术。ITIL和六西格玛不像看起来那么复杂：六西格玛运用基本的算术运算，如加、减、乘、除。

　　更多有关内容在第6章中讨论：IT服务管理中运用六西格玛的最佳实践， 以及在IT服务组织中怎样运用(和不运用)六西格玛方法的两个案例研究。

0.4  小结 

　　现在的企业几乎将IT视为一种日用品。它们理所当然地认为IT应当功能良好，IT部门应当具备很高的可依赖性，甚至是赢利的。多年来对于IT部门的关注不断增长，从而有效地支持了IT服务管理框架如ITIL，其作用是记录IT服务流程，为IT部门的发展提供保证。

　　这些框架虽然对企业考察其IT部门的运作颇有帮助，但它们不能够明确表示出企业绩效的高低。因此，组织寻求有助于对其流程和产出进行绩效度量的方法。

　　组织能在六西格玛方法论中发现一种量化的方法。六西格玛表现为数据驱动和基于事实的决策制定，且其决策与企业目标相联系。它促使机构将其流程或组织问题转化为统计问题，并随之提供一个统计性和操作性的解决方案。通过其定义、测量、分析、改进和控制(DMAIC)的指南，六西格玛提供了一个分析流程实际运作的连贯的方法。

　　进一步来说，六西格玛方法在初步检测、处理和解决对于企业影响最大的问题方面所具有的优势，使组织在能获得最大增值的部分得到增值。

　　因此，ITIL和六西格玛是互相补充的。基于管理IT服务的一套最佳实践，ITIL为IT服务管理提供了一个框架(回答了“是什么”的问题)。六西格玛则给出了经过锤炼证实的度量和改进质量的一套统计工具(回答了“怎么样”的问题)。融合的ITIL-六西格玛方法有助于改进IT服务的质量，提高客户满意度。由此，组织能扩展其业务，并通过增加赢利来提升其业务水平。

　　无论一个组织是否运用了ITIL指南或六西格玛方法，或者对两者均没有加以运用，将六西格玛方法与ITIL相配合都会表现为一个计划良好的项目。组织的文化因素应加以考虑，也应通过清楚的和坦诚的交流，增强对改进的承诺。

　　无论开始时六西格玛和ITIL看起来有多复杂，请记住，最终它们将归于对常识的运用。对于以ITIL和六西格玛结合所代表的集成化改进体系，以集中的和精炼的方式来投资使其得以运用，将使组织的绩效超出预期，也超乎客户的预期。

　　1 现称为英国商务部(Office of Government Commerce，OGC)。